1978年，全國(guó)14萬(wàn)城鎮(zhèn)個(gè)體工商企業(yè)者為代表的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)，“夾著尾巴”為溫飽而奔波20年之后，逐步壯大的民營(yíng)企業(yè)所產(chǎn)生的效益與影響大大震撼了我國(guó)的經(jīng)濟(jì)界。1992年，民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展達(dá)到一個(gè)空前的高速發(fā)展時(shí)期，此時(shí)期以北京四通集團(tuán)與溫州企業(yè)為代表提出了“二次創(chuàng)業(yè)”的觀念，在全國(guó)民營(yíng)企業(yè)界迅速得到響應(yīng)。本文以深圳華為公司為案例進(jìn)行分析，探討目前民營(yíng)企業(yè)在“二次創(chuàng)業(yè)”中帶有普遍意義的問(wèn)題，以供民營(yíng)企業(yè)參考。

深圳華為技術(shù)有限公司(以下簡(jiǎn)稱華為公司)創(chuàng)建于1988年，從事現(xiàn)代通訊設(shè)備制造。通過(guò)近10年的不懈努力，已成為國(guó)內(nèi)實(shí)力雄厚的頂尖級(jí)現(xiàn)代通訊生產(chǎn)供應(yīng)商，1998年在業(yè)員工達(dá)8000多人，同年市場(chǎng)營(yíng)業(yè)額高達(dá)80億元，預(yù)計(jì)1999年達(dá)100億元。華為公司一無(wú)國(guó)家的特別扶持，二處在國(guó)際跨國(guó)公司與國(guó)內(nèi)同行的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)壓力下，完成了它的最初資本原始積累過(guò)程。它是如何有效地回避眾多民營(yíng)企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中所面臨的具有普遍性問(wèn)題，這是非常值得民營(yíng)企業(yè)的同行們深思和借鑒的。

一、民營(yíng)企業(yè)在“二次創(chuàng)業(yè)”中面臨的普遍性問(wèn)題

我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，由于缺乏國(guó)家政策的特別扶持和諸多的優(yōu)惠條件，主要憑借企業(yè)家對(duì)個(gè)人價(jià)值、事業(yè)、財(cái)富的追求才獲得了目前的成就。但在完成了資本原始積累，取得了初次創(chuàng)業(yè)成功的基礎(chǔ)上，如何迎接“二次創(chuàng)業(yè)”方面卻普遍存在共性問(wèn)題。這些問(wèn)題可以歸納為：

1.缺乏遠(yuǎn)景的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃；

2.如何確保企業(yè)重大決策的正確性；

3.缺乏有效的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制；

4.缺乏具有凝聚力的公司文化；

5.對(duì)知識(shí)創(chuàng)新、對(duì)知識(shí)要素重視不足。

二、華為公司是如何有效解決上述問(wèn)題的

華為公司為了有效解決上述問(wèn)題，在公司總裁任正非的倡導(dǎo)下，歷經(jīng)兩年，公司數(shù)百名中高級(jí)管理人員及全體員工上下廣泛參與制定了意在指導(dǎo)該公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的《華為基本法》(以下簡(jiǎn)稱《基本法》)。《基本法》不是國(guó)家頒布的具有法令效應(yīng)的企業(yè)大法，而是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)首次將企業(yè)運(yùn)作中的諸多核心問(wèn)題，以公司內(nèi)部法規(guī)的形式，提綱挈領(lǐng)地提到公司的營(yíng)運(yùn)日程上來(lái)。它的出現(xiàn)標(biāo)志著我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的逐漸成熟，從經(jīng)驗(yàn)、盲目、非程序化向著科學(xué)、理性、程序化邁進(jìn)，它為華為公司在“二次創(chuàng)業(yè)”的進(jìn)程中奠定了良好的基礎(chǔ)。

以下通過(guò)對(duì)華為《基本法》的解析，來(lái)探討它是如何解決上述五大問(wèn)題的。

(一)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)的確定

華為公司為了解決在“二次創(chuàng)業(yè)”中戰(zhàn)略目標(biāo)的短期行為與隨機(jī)性問(wèn)題，它通過(guò)《基本法》規(guī)定了戰(zhàn)略目標(biāo)與思考。戰(zhàn)略目標(biāo)是這樣確定的：

“為了使華為成為世界一流的電信設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。中短期經(jīng)營(yíng)方向集中在通訊產(chǎn)品的技術(shù)與質(zhì)量上，擺脫在低層次市場(chǎng)角逐的被動(dòng)局面。公司在選擇項(xiàng)目時(shí)緊緊圍繞資源共享展開(kāi)，不進(jìn)行其他有誘惑力的項(xiàng)目，避免分散有限的力量與資金?！?/p>

我們可以看到公司的運(yùn)作行為是緊緊圍繞制造世界一流的電信設(shè)備這一目標(biāo)而進(jìn)行，不管將來(lái)誰(shuí)成為公司的掌舵人，這一戰(zhàn)略 目標(biāo)是不能改變的，這就有效地避免了由于高層主管的人事變遷而導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)常處于變動(dòng)之中的被動(dòng)局面。從華為的戰(zhàn)略目標(biāo)中，我們可以得到以下啟示：

1.戰(zhàn)略目標(biāo)定位明確。華為是將世界第一流的通訊設(shè)備供應(yīng)商作為自己的目標(biāo)，通訊設(shè)備業(yè)屬于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，乃朝陽(yáng)工業(yè)，方向十分明確。這正如一些世界級(jí)公司的做法，如芬蘭的諾基亞在1992年“二次創(chuàng)業(yè)”中將戰(zhàn)略目標(biāo)集中到數(shù)字移動(dòng)通訊領(lǐng)域，由于戰(zhàn)略目標(biāo)的準(zhǔn)確性，使諾基亞在近幾年內(nèi)由不起眼的小公司躍為世界第一流的手機(jī)生產(chǎn)商，為公司及股東帶來(lái)了巨大的收益。

2.堅(jiān)持走專業(yè)化道路。華為在戰(zhàn)略目標(biāo)選擇上采取專業(yè)化方向，不從事除通訊以外的有誘惑力的項(xiàng)目，不從事任何分散公司資源和高層管理精力的非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，避免分散有限的力量及資金。

縱觀這幾年國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展史，多少顯赫一時(shí)的公司如沈陽(yáng)飛龍、珠海巨人等都已敗走麥城。導(dǎo)致其失敗的原因很多，但最主要的原因就是在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上主次不分、進(jìn)行非關(guān)聯(lián)的多元化經(jīng)營(yíng)，這行也搞，那行也弄，甚至到最后連自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)也丟掉了。實(shí)踐表明，在市場(chǎng)變化過(guò)程中，適合企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)很多，但并不是每個(gè)機(jī)會(huì)、每個(gè)高贏利的項(xiàng)目都有必要去 抓。堅(jiān)持量力而行，把握好專業(yè)化與多元化問(wèn)題，可以為企業(yè)的“第二次創(chuàng)業(yè)”奠定良好的基礎(chǔ)。

(二)確立具有凝聚力的公司文化

獨(dú)特的公司文化具有強(qiáng)大的凝聚力，它會(huì)形成巨大的向心力，吸引全體員工。民營(yíng)企業(yè)往往在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，是憑借企業(yè)家個(gè)人的魅力，奮力牽引并帶動(dòng)為數(shù)不多的員工，在條件艱苦時(shí)能形成了比較好的團(tuán)隊(duì)士氣與文化氛圍，但往往這種文化氛圍的形成帶有比較濃厚的企業(yè)家個(gè)人傾向和江湖義氣色彩。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)展，新員工的不斷增加，員工對(duì)公司文化所包含的內(nèi)涵也會(huì)變得多元化。他們不僅要有更多的成就感，而且要求獨(dú)立做事、獨(dú)立設(shè)計(jì)、獨(dú)立表現(xiàn)的機(jī)會(huì)。在此情況下，如果依然采用老的方式，就可能產(chǎn)生負(fù)面與消極影響。這樣可能會(huì)導(dǎo)致：

1.公司的事業(yè)做不大；

2.員工的工作責(zé)任心下降；

3.人才留不住，創(chuàng)新精神與進(jìn)取精神衰退。

華為公司為了使初創(chuàng)時(shí)期較好的文化凝聚力更具有長(zhǎng)久性，在《基本法》中這樣規(guī)定：“ 尊重知識(shí)，尊重個(gè)性，集體奮斗與不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的要求。我們決不讓雷鋒吃虧，貢獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)”。

在公司文化中一個(gè)非常重要的就是價(jià)值分配原則，華為對(duì)此是這樣強(qiáng)調(diào)的：效率優(yōu)先、兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展是我們價(jià)值分配的基本原則。按勞分配的依據(jù)是能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)與工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開(kāi)差距，并且采取按勞分配與按資分配的兩種形式。

當(dāng)今眾多的民營(yíng)企業(yè)為何出現(xiàn)有技術(shù)、有才干的員工經(jīng)常跳槽的現(xiàn)象，盡管個(gè)人的原因不同，但最主要的是價(jià)值分配機(jī)制不合理，終不能使公司的文化有較強(qiáng)的凝聚力。

(三)民營(yíng)企業(yè)缺乏對(duì)知識(shí)創(chuàng)新、對(duì)知識(shí)要素的重視程度

縱觀我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)發(fā)展，雖然不乏有在高新技術(shù)領(lǐng)域中卓有成效的企業(yè)，但畢竟是少數(shù)。本世紀(jì)末世界經(jīng)濟(jì)的新增長(zhǎng)點(diǎn)表明，增長(zhǎng)幅度最快與最有價(jià)值的行業(yè)都集中在高新技術(shù)領(lǐng)域，這就要求民營(yíng)企業(yè)家們必須清醒地認(rèn)識(shí)到要想在未來(lái)市場(chǎng)中獲得勝利，就必須提高原有行業(yè)的技術(shù)含量。不重視知識(shí)，不重視擁有知識(shí)的人，不重視知識(shí)的創(chuàng)新，就意味著失去競(jìng)爭(zhēng)力。

未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不是依賴于有一個(gè)三頭六臂的超人，而是應(yīng)擁有眾多能掌握未來(lái)技術(shù)走向、市場(chǎng)分析、科研創(chuàng)新、善于管理的不同人才，擁有他們并使其發(fā)揮才干，便擁有了巨大的財(cái)富。多數(shù)民營(yíng)企業(yè)一方面需要大量的專業(yè)技術(shù)人才，而另一方面又對(duì)他們的知識(shí)創(chuàng)新不給予重視，這主要體現(xiàn)在知識(shí)人才的利益回報(bào)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于企業(yè)應(yīng)給予他們的回報(bào)。在很大程度上抑制了知識(shí)人才的創(chuàng)造力，使得知識(shí)要素商品化游離于市場(chǎng)之外。

進(jìn)入90年代以來(lái)，伴隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，人們創(chuàng)造財(cái)富的方式發(fā)生了深刻的變化，而知識(shí)創(chuàng)新已成為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富最活躍、最重要的因素。華為公司“二次創(chuàng)業(yè)”中非常清醒地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，他們認(rèn)為勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家與資本共同創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值，承認(rèn)知識(shí)的創(chuàng)造者對(duì)知識(shí)成果擁有部分知識(shí)產(chǎn)權(quán)，而同時(shí)公司又以股權(quán)和職權(quán)的形式來(lái)贖買(mǎi)知識(shí)創(chuàng)造者的這部分知識(shí)產(chǎn)權(quán)，使其法人化并有效地構(gòu)筑公司的知識(shí)平臺(tái)，這充分顯示了華為機(jī)制中的公平性與合理性，也極大地鼓舞了知識(shí)人才的創(chuàng)造積極性。

(四)建立有效的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制

華為公司在二次創(chuàng)業(yè)中為了解決企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題作了有益的探索。隨著公司效益與規(guī)模的擴(kuò)張，創(chuàng)業(yè)者與股東的資本回報(bào)在按幾何級(jí)數(shù)增加，但員工的勞動(dòng)回報(bào)卻按算術(shù)級(jí)數(shù)增加。雖然公司可以通過(guò)提高工資等方式緩沖按資分配與按勞分配的矛盾，但從根本上解決不了這個(gè)問(wèn)題，這就加劇了新老員工的矛盾。老員工按資分配，新員工按勞分配，這在經(jīng)驗(yàn)并不占重要地位的高新技術(shù)企業(yè)中，具有高新知識(shí)的新員工很可能是公司未來(lái)發(fā)展的核心力量，他們能否貢獻(xiàn)出腦子里的知識(shí)和智慧，能否創(chuàng)造出新的知識(shí)和技術(shù)并轉(zhuǎn)化為商品，取決于是否有一種有效的激勵(lì)機(jī)制。如果他們感覺(jué)到自己的按勞分配與按資分配的差距太大，就會(huì)心理不平衡，影響他們的知識(shí)貢獻(xiàn)與創(chuàng)造。另一方面，如果已享受到按資分配且有固定利益的老員工過(guò)多獲得利益的安穩(wěn)感，同樣會(huì)影響到他們對(duì)公司的可持續(xù)貢獻(xiàn)。

眾多的民營(yíng)企業(yè)是過(guò)多地考慮創(chuàng)業(yè)者的利益，而華為則是更多地考慮共同奮斗者的利益。為了確保華為的激勵(lì)機(jī)制更充滿活力，它實(shí)行了30％的優(yōu)秀員工集體控股，40％的骨干員工有份量的持股，10％－20％的低級(jí)、新員工適當(dāng)參股的利益機(jī)制。并且根據(jù)員工的貢獻(xiàn)、責(zé)任心，對(duì)華為的認(rèn)同程度、學(xué)歷等又分別給予職權(quán)和機(jī)會(huì)，使具有更高層次的員工在滿足可觀的經(jīng)濟(jì)需求下，又有展示自己才華的機(jī)會(huì)，這就很好地在公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和對(duì)企業(yè)的責(zé)任心。

華為的這種做法是依照世界級(jí)優(yōu)秀公司如微軟、英特爾等公司的做法，可以說(shuō)對(duì)國(guó)內(nèi)其他民營(yíng)企業(yè)是一個(gè)很好的借鑒典范。它既結(jié)合了我國(guó)的國(guó)情，又吸納了世界優(yōu)秀公司的先進(jìn)激勵(lì)模式，使民營(yíng)企業(yè)在“二次創(chuàng)業(yè)”中突破障礙，繼續(xù)前進(jìn)。

(五)保證企業(yè)重大決策的正確性

很多民營(yíng)企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期，是依靠企業(yè)家自己的膽識(shí)、對(duì)機(jī)遇的把握、善于組織牽引人才而獲得了初步的成功。但在“二次創(chuàng)業(yè)”中，企業(yè)組織、規(guī)模、人員日益龐大、管理也越來(lái)越復(fù)雜，企業(yè)家往往受制于自己的經(jīng)歷、學(xué)識(shí)、判斷分析能力，難免一時(shí)頭腦發(fā)熱做出草率的決策，造成公司發(fā)展的重大失誤。

華為公司為了更好地解決這個(gè)問(wèn)題，在《基本法》中明確規(guī)定了重大決策的程序，以回避個(gè)人感情用事(特別是企業(yè)總裁的個(gè)人行為)。他們這樣規(guī)定：“我們遵循民主決策、權(quán)威管理的原則，高層重大決策需經(jīng)高層管理委員會(huì)的充分討論，決策的原則是從賢不從重，要讓不同的意見(jiàn)存在與發(fā)表，一經(jīng)形成決議，就實(shí)行權(quán)威管理。”他們?cè)诟邔庸芾斫M織中設(shè)立了高層管理委員會(huì)，是由資深人員組成的咨詢機(jī)構(gòu)，委員會(huì)議事而不管事，對(duì)形成的決議有監(jiān)督權(quán)，以防止一長(zhǎng)制中的片面性。

華為這種做法是很好的把現(xiàn)代管理中的民主管理與權(quán)威管理有機(jī)的結(jié)合起來(lái)。

華為《基本法》的出臺(tái)引起了眾多企業(yè)的關(guān)注，這也包括許多外國(guó)公司，我們知道好的管理模式雖然不一定就具有普遍推廣的意義，但我們深信他山之石，可以攻玉。