在數(shù)字經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的時代背景下，傳統(tǒng)財會工作模式因數(shù)據(jù)碎片化、業(yè)務流程割裂以及管理決策滯后等一系列問題的存在，已難以契合數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展所提出的全新要求，而大數(shù)據(jù)技術的興起則為企業(yè)財會工作模式的創(chuàng)新帶來了新的契機與工具。企業(yè)能夠借助構建財務共享平臺、積極應用智能化工具以及建立完善的數(shù)據(jù)分析體系等具體舉措，有力推動財會工作朝著數(shù)字化、智能化的方向轉型。例如，美的集團主動探索財會創(chuàng)新工作模式，通過實施組織變革、推進流程再造以及開展管理創(chuàng)新等一系列措施，取得了極為顯著的成效，其成功經(jīng)驗著實值得深入剖析與借鑒。

企業(yè)財會工作模式的演變

企業(yè)財會工作模式經(jīng)歷了傳統(tǒng)手工記賬、電算化、信息化到數(shù)字化的深刻變革。傳統(tǒng)會計核算模式下，財會人員主要依靠手工處理賬務，定期匯總報表，存在效率低下、差錯率高、實時性差等固有缺陷。隨著信息技術發(fā)展，財會工作逐步實現(xiàn)電算化，通過財務軟件進行賬務處理和報表編制，提升了數(shù)據(jù)處理效率和準確性。

在信息化階段，企業(yè)構建了財務信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了財務數(shù)據(jù)的系統(tǒng)化管理和業(yè)務流程的標準化運作，但各業(yè)務系統(tǒng)間存在信息孤島現(xiàn)象。大數(shù)據(jù)技術的廣泛應用推動企業(yè)財會工作模式向數(shù)字化、智能化方向轉型，體現(xiàn)為三個關鍵特征：財務業(yè)務流程重構基于數(shù)據(jù)驅動、財務分析決策依托大數(shù)據(jù)平臺、財務組織結構優(yōu)化形成扁平化管理模式，這些特征有助于企業(yè)建立財務共享服務中心，提升資源配置效率。

頂層設計中，集團戰(zhàn)略財務管理中心主導資金管控、投資決策和戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)發(fā)展把控方向，提升其運營效率。美的集團在組織變革實施過程中注重培養(yǎng)數(shù)字化能力，建立了基于數(shù)據(jù)的量化評價標準，其財務職能也從核算型向管理型轉變。美的集團通過組織創(chuàng)新成功地抵擋了2015年家電行業(yè)整體蕭條的沖擊，實現(xiàn)營業(yè)收入和凈利潤的持續(xù)穩(wěn)定增長。

財務業(yè)務流程的創(chuàng)新設計。美的集團為了重構財務業(yè)務流程投入170億元進行數(shù)字化轉型，重點打通了業(yè)務流與資金流，實現(xiàn)業(yè)財深度融合：在應收賬款管理方面，集團構建了信用評估模型，建立的動態(tài)預警機制提升了應收賬款周轉效率；在資金管理流程中通過資金池和智能調度系統(tǒng)的建設，將資金周轉天數(shù)從26天優(yōu)化至2.5天；在費用管理領域，集團實現(xiàn)了報銷全流程自動化，處理時間從10天縮短至3天以內；在存貨管理方面，集團建立庫存預警機制，優(yōu)化庫存水平。集團一直很注重流程標準化，致力于建立統(tǒng)一的業(yè)務標準和操作規(guī)范，實現(xiàn)跨部門、跨系統(tǒng)的業(yè)務協(xié)同，集團通過流程創(chuàng)新于2024年上半年實現(xiàn)凈利潤208.04億元，同比增長 14.11% ，驗證了流程再造的顯著成效。

數(shù)字化財務管理模式創(chuàng)新。美的集團構建了一套以大數(shù)據(jù)技術為支撐的風險管理體系和財務管控模式，其主要內容包括：在預算管理環(huán)節(jié)，集團搭建了一套動態(tài)預算管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)能依據(jù)實際情況對預算進行滾動調整，同時實現(xiàn)實時監(jiān)控，有效提升了預算編制的科學性和預算執(zhí)行的時效性；在風險控制方面，集團構建了多維度預警機制，能夠對異常交易進行精準識別；在決策支持領域，集團依托統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中臺，高效整合了涵蓋 33 個研發(fā)領域的豐富數(shù)據(jù)資源，為管理層全面呈現(xiàn)了多維度分析視圖。

美的集團財會創(chuàng)新工作模式案例

財會組織模式創(chuàng)新。美的集團構建了“集團—事業(yè)部—共享中心”的三層管理架構，實現(xiàn)財會組織的創(chuàng)新轉型。在財會創(chuàng)新工作模式的實施要點技術平臺支撐體系構建。大數(shù)據(jù)背景下財會創(chuàng)新工作模時，集團還搭建了一個能夠與技術和業(yè)務實現(xiàn)深度融合的優(yōu)質平臺，使財務人員的能力得到顯著提升，使企業(yè)向高附加值產品領域成功轉型，還推動企業(yè)研發(fā)投入占比達到年度營收的 3.5% 以上，最終助力企業(yè)打造出了一支專業(yè)能力過硬且具備復合型特質的財務人才隊伍。

創(chuàng)新模式持續(xù)優(yōu)化機制。財會創(chuàng)新工作模式的持續(xù)優(yōu)化離不開構建一套科學的評估與改進機制，該機制需涵蓋建立以多維度考量為基準的績效評價體系、有效的問題反饋機制以及對創(chuàng)新方案進行動態(tài)化調整等方面。美的集團通過搭建數(shù)據(jù)驅動的評價體系，對財會創(chuàng)新模式的實施效果展開全面、深入的評估，在績效指標設計環(huán)節(jié)當中巧妙地融合了財務指標與運營指標，借助管理費用、銷售費用等關鍵指標的波動情況精準評估優(yōu)化成效，并基于評估所得結果，持續(xù)對財會創(chuàng)新模式進行迭代完善，最終助力企業(yè)在2024年“數(shù)據(jù)要素”大賽廣東分賽中脫穎而出榮獲一等獎。與此同時，美的集團借助“美擎工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺4.0”的升級契機，順勢推出美擎AIGC、美擎CAPP等創(chuàng)新產品，成功服務超過50個細分行業(yè)，為2000多家企業(yè)的數(shù)字化轉型提供有力支持，充分體現(xiàn)了其財會創(chuàng)新模式持續(xù)優(yōu)化所取得的顯著成效。

式的技術平臺建設需構建分層架構體系。這個體系包含了數(shù)據(jù)中臺、業(yè)務中臺和技術中臺三個模塊，數(shù)據(jù)中臺負責數(shù)據(jù)治理與分析，可實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)和外部數(shù)據(jù)的深度整合；業(yè)務中臺規(guī)范業(yè)務流程與規(guī)則，確保各項業(yè)務標準統(tǒng)一；技術中臺提供基礎設施支撐，保障系統(tǒng)穩(wěn)定運行。在美的集團的創(chuàng)新實踐中，通過美擎工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺建設，實現(xiàn)與7500多個上下游合作伙伴的系統(tǒng)對接，服務超過50個細分行業(yè)，助力2000多家企業(yè)開展數(shù)字化轉型。

業(yè)務流程標準化設計。業(yè)務流程標準化設計應秉持“統(tǒng)一標準、優(yōu)化流程、提升效率”原則，立足于業(yè)務場景，綜合考量業(yè)務特性與管理需求。美的集團通過流程再造，使費用報銷時間由10天大幅壓縮至3天以內，資金周轉天數(shù)從26天優(yōu)化至2.5天，成效顯著。得益于流程標準化，美的集團2024年上半年成績斐然，實現(xiàn)營收2181.22億元，同比增長 10.28% ；凈利潤208.04億元，同比增長 14.11% ，積極發(fā)揮了流程標準化對企業(yè)經(jīng)營效率提升的關鍵作用。

財會人員能力提升。在財會領域創(chuàng)新工作模式的背景下，企業(yè)對財務人員提出了具備復合型知識結構以及數(shù)字化思維能力的要求，著重聚焦于提升財務人員的數(shù)字技術應用能力、業(yè)務分析能力以及管理決策能力。美的集團通過構建一套完備的培訓體系并積極開展數(shù)字化技能培訓活動，切實增強了財務人員對于新技術的應用能力。與此同

美的集團的創(chuàng)新案例，給業(yè)界帶來一些啟示：創(chuàng)新工作模式需要在技術應用、組織變革、流程優(yōu)化這三個方面協(xié)同推進，企業(yè)財務共享服務平臺的建設為業(yè)務協(xié)同提供支撐，應用智能化工具有助于提升作業(yè)效率，數(shù)據(jù)分析體系的構建則增強了決策能力。實踐證明，企業(yè)財會創(chuàng)新工作模式能夠提升企業(yè)財務管理效率，加強風險管控能力，也能有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略決策。企業(yè)財會創(chuàng)新工作模式是傳統(tǒng)財務管理向數(shù)字化轉型的必然選擇。