在數(shù)據(jù)主導逐步替代經(jīng)驗主導的今天，國企人力資源管理正面臨結構性重構的現(xiàn)實要求。一方面，在經(jīng)濟目標主導的運行機制下，傳統(tǒng)管理模式在人才識別效率與分配機制上亟待優(yōu)化，且隨著新一輪國企改革的持續(xù)推進和企業(yè)治理結構的不斷調整，傳統(tǒng)人力資源管理模式的適應力不足問題已逐漸顯現(xiàn)。另一方面，新經(jīng)濟形態(tài)對知識價值激發(fā)的強調，也讓企業(yè)管理面臨理念更新的現(xiàn)實挑戰(zhàn)。

而人力資源經(jīng)濟管理作為融合經(jīng)濟理性與組織調控的實踐范式，注重資源投入與績效回報間的匹配關系。將這一思維方式融入國企人力資源配置環(huán)節(jié)，能夠強化管理決策的精準性、提高組織活力，從而助力企業(yè)在復雜市場結構中穩(wěn)步邁向可持續(xù)高質量發(fā)展。

國企人力資源管理的現(xiàn)實困境

國企人力資源管理的成效，受限于績效考核機制的不健全?，F(xiàn)行體系里，考核指標的設計大多缺乏科學依據(jù)，太看重形式化的操作，導致考核結果無法真實體現(xiàn)員工的實際付出。

此外，國企人力資源管理的評價角度常常只盯著結果，忽視過程管理，這讓員工對考核產(chǎn)生抵觸心理，參與的積極性也變低了。而且，考核內(nèi)容脫離崗位職責。有些崗位設定績效目標時，沒有能量化的標準，造成評價不真實。這就使得考核結果在晉升、獎懲等方面的運用不夠妥當，制度的引導作用被減弱了。

長期來看，這種缺少激勵作用的考核環(huán)境，會打擊員工的積極性，使團隊在達成目標時缺乏合力，人力資源的價值也沒有充分發(fā)揮出來。

新經(jīng)濟環(huán)境對人力資源經(jīng)濟管理的沖擊

新經(jīng)濟環(huán)境下，人力資源經(jīng)濟管理要應對管理內(nèi)容重構的問題。新經(jīng)濟加快了知識流動，讓組織邊界越來越模糊，傳統(tǒng)以職位為單位的人力資源管理框架漸漸不再適用。同時，企業(yè)對人才的需求變成了能力結構的協(xié)同配置，人力資源管理因此成了動態(tài)匹配與價值創(chuàng)造的機制。但原有的任務導向管理邏輯滿足不了新環(huán)境中對人才復合性、適應性的要求。所以，管理內(nèi)容得轉向跨界整合。

此外，新經(jīng)濟打破了以組織為中心的資源配置結構，提升了員工個體價值，這就迫使管理內(nèi)容朝著個性化、情境化轉型，導致管理實踐出現(xiàn)適應滯后的情況，讓管理人員在內(nèi)容設計上的慣性思維無法應對變化需求，出現(xiàn)資源配置失衡、人崗脫節(jié)的現(xiàn)象，管理體系的結構張力也因此進一步被削弱。

國企人力資源管理中經(jīng)濟管理的創(chuàng)新策略

建立全景畫像，完善人才識別體系

國企在人力資源管理轉向經(jīng)濟管理邏輯時，可以搭建全景畫像來完善人才識別體系。搭建全景畫像要依托任務匹配，把崗位職責、績效數(shù)據(jù)等多維度信息當作核心變量，構建覆蓋全員的數(shù)據(jù)模型。國企要求人力資源部門改變以往靠經(jīng)驗判斷的識別方式，將行為數(shù)據(jù)納入評估體系，讓人才評估能持續(xù)更新。經(jīng)濟管理邏輯要求識別過程關注資源使用效率，應用結果要服務于崗位配置和績效調整。人才識別脫離經(jīng)驗主導，進入結構化數(shù)據(jù)調配階段后，組織的人崗匹配精度會大幅提高，人力資源配置也能

真正符合經(jīng)濟管理目標。

某國企打算在調度中心建設全景畫像系統(tǒng)，推動人力資源管理向經(jīng)濟管理邏輯轉型。企業(yè)可以圍繞任務匹配重新制定識別標準，以調度中心為試點，分解關鍵崗位任務，提取應急響應速度、異常識別準確率等績效因子，搭建涵蓋員工行為表現(xiàn)和崗位能力需求的雙維度畫像模型。畫像系統(tǒng)上線后，員工的日常作業(yè)數(shù)據(jù)會自動匯集到識別平臺。接著，系統(tǒng)會根據(jù)任務完成質量生成動態(tài)適配評分，持續(xù)校準個體匹配度，再依據(jù)比對結果算出崗位適配度，確定可調配等級，推薦員工承擔更匹配的任務角色，還會把識別結果反饋到人力配置系統(tǒng)，為崗位輪換、人才流動和績效分配提供量化依據(jù)。識別系統(tǒng)全面融入組織運行流程后，國企就能過渡到動態(tài)調度機制，讓人力資源配置回歸經(jīng)濟管理本質，形成人崗對應、效能優(yōu)先的組織運營新模式。

優(yōu)化分配邏輯，推動薪酬制度轉型

國企要實現(xiàn)人力資源經(jīng)濟管理邏輯的重構，得優(yōu)化分配邏輯，推動薪酬制度轉型。國企可以在人力資源管理中重新明確價值分配規(guī)則，以績效結果為導向建立收入分層機制，讓薪酬分配轉向成果導向，這樣就能把經(jīng)濟管理理念融入薪酬制度設計中。分配邏輯的調整還需要國企重新構建評價邏輯，將崗位價值、業(yè)務權重和個人績效納入同一個評價體系，在薪酬結構里形成清晰的因果對應關系。這一過程中，管理人員要擺脫平均主義思維，把有限的薪酬資源精準投放到能讓組織貢獻最大化的群體上，同時留下薪酬浮動空間，為高潛力人員規(guī)劃成長通道，促使薪酬結構向結構化發(fā)展，確保其經(jīng)濟屬性與企業(yè)組織戰(zhàn)略相契合。所以，國企重構薪酬制度必須著眼于價值實現(xiàn)與激勵效果的雙重精準，讓經(jīng)濟效率評估維度真正融入人力資源管理，進而提高整體配置的合理性。

某國企打算在核心業(yè)務部門試點基于分配邏輯優(yōu)化的薪酬制度改革，目標是建立以績效結果為基礎、崗位價值為核心的收入分層機制。管理團隊可在人力資源系統(tǒng)中加入任務完成度、業(yè)務難度系數(shù)和組織影響力等多維指標，對各崗位重新分類，建立量化的價值貢獻評估模型。每個崗位的固定薪酬權重需要轉向由實際產(chǎn)出驅動的變動結構，同時為潛力員工設置浮動增長區(qū)間，以此激發(fā)員工的積極性。在評估邏輯構建階段，系統(tǒng)可以對員工績效進行分層分析，細化為基礎完成、超額達成和關鍵突破三個層級，對應薪酬分配中的不同權重，再按照算法生成崗位權重指數(shù)，與員工績效等級交叉形成薪酬匹配矩陣。

管理人員可以根據(jù)這張表隨時調整薪酬結構，把資源更多投向高價值崗位和高績效員工。系統(tǒng)還能自動找出那些長期保持穩(wěn)定績效的員工，為連續(xù)達標的人制定中長期激勵計劃，再加上浮動薪資，讓薪酬成為引導員工行為的管理工具，使人力資源轉化為價值單元，加快管理響應速度。分配邏輯清楚了，績效機制公開了，有助于組織傳遞更多正向信號，讓員工對薪酬激勵有穩(wěn)定的預期，這樣企業(yè)整體效率也能提升。

引入智能手段，建設智慧人資平臺

要讓人力資源管理融入經(jīng)濟管理邏輯，得靠智能手段搭建有預測、識別、調配功能的智慧人資平臺。建立這個平臺，要利用全面的數(shù)據(jù)采集和精細的算法邏輯，把招聘、考核的核心模塊整合為一體化運行機制，讓行為數(shù)據(jù)進入決策邏輯的運行軌道，形成動態(tài)反饋機制。平臺搭載的算法模型要分析崗位價值、績效等級的關鍵維度，這樣組織在結構變化時就能快速完成人力資源重構，讓資源流動更貼近業(yè)務重心，人力資源管理在執(zhí)行中也能不斷對齊效率目標。

某國企打算在核心業(yè)務板塊全面部署智慧人資平臺，用來提高人力資源配置的經(jīng)濟效能。平臺建設可以依靠任務解構模型，先給生產(chǎn)調度、技術研發(fā)這些高頻崗位建立標準畫像。系統(tǒng)要根據(jù)每個崗位關聯(lián)的具體任務負載、價值產(chǎn)出密度，確定崗位價值系數(shù)，同時實時匹配員工行為數(shù)據(jù)。平臺運行中，要不斷收集考勤記錄等細化指標，自動把它們變成能用于崗位決策的輸入變量。管理部門要在這一基礎上設定崗位適配度的門檻，讓系統(tǒng)篩選出高潛力群體，提前列入調崗儲備名單，形成以能力價值為導向的調配預警機制。數(shù)據(jù)結構里，崗位任務等級要和績效達成率相匹配，通過系統(tǒng)自動找出價值偏差的地方，提醒管理人員針對績效下滑的情況進行組織干預，讓激勵行為和業(yè)務節(jié)點相對應。隨著平臺不斷運行，系統(tǒng)識別模型要經(jīng)常修正預測因子的權重，慢慢形成根據(jù)歷史數(shù)據(jù)演變而來的調配策略庫，等未來調整組織結構時就能調用，讓人力成為可以量化的資源單元，融入管理節(jié)奏，實現(xiàn)管理調度自動響應業(yè)務變化的目標。

推動文化引領，夯實組織認同基礎

國企在人力資源管理中引入經(jīng)濟管理思維，得靠文化引領，打牢組織認同的生成機制。企業(yè)可搭建能感知、有回應的文化系統(tǒng)，增強組織內(nèi)成員的身份認同。實際操作中，管理人員要把文化要素融入制度運行邏輯，讓員工在日常工作中感受到組織推崇的價值方向。國企還可以通過設定和文化導向相符的行為評估指標，在不顯性控制的情況下引導員工靠近認同目標，實現(xiàn)認知內(nèi)化，讓晉升通道、培訓內(nèi)容和組織價值形成正向呼應，構建價值認同與發(fā)展預期的統(tǒng)一性。

某國企會在業(yè)務集成重組階段引入文化引領機制，把文化體系建設融入人力資源管理全過程，推動組織認同基礎與經(jīng)濟管理目標協(xié)同塑造。企業(yè)可以按照“價值認同可視化”的原則，重構晉升評估體系，讓員工在成長過程中不斷接觸并接受組織提煉的文化標準，使評估指標擴展為雙重維度。之后，管理系統(tǒng)可以設定“價值行為觸發(fā)點”，記錄員工在執(zhí)行任務時表現(xiàn)出的協(xié)同意識、問題導向，并將其納入晉升依據(jù)的權重。在調崗、提級的關鍵節(jié)點，系統(tǒng)會自動提取文化行為標簽，以組織文化權重因子為基礎生成排序結果，提升文化認同在激勵中的結構地位。隨著制度不斷運行，企業(yè)能逐步建立行為回饋、價值引導的閉環(huán)邏輯，讓文化認同在組織運行中發(fā)揮成本控制作用，使人力資源管理中的經(jīng)濟管理真正成為文化資本的生成機制。

當資源約束成為常態(tài)，組織結構趨于扁平，傳統(tǒng)人力邏輯已無法支撐復雜經(jīng)濟目標的實現(xiàn)。國企若想在競爭中保持系統(tǒng)韌性，就必須使人力系統(tǒng)具備預測能力、響應能力。在這種情況下，人力資源管理中的經(jīng)濟管理要求組織在結構內(nèi)部搭建穩(wěn)定的價值流動通道，使行為表達與組織回饋保持一致軌道，并依靠內(nèi)在結構張力維持持續(xù)運行，穩(wěn)定企業(yè)的戰(zhàn)略節(jié)奏。