摘" 要：事業(yè)單位承擔(dān)著重要的社會公共職能，其綜合治理水平關(guān)系著人民生產(chǎn)生活質(zhì)量，因此，如何有效提高事業(yè)單位職工的綜合服務(wù)能力，是現(xiàn)階段需要重點關(guān)注的課題。在研究過程中發(fā)現(xiàn)，部分單位在人力資源績效管理方面較為薄弱，如績效指標(biāo)不科學(xué)、績效考核不到位、管理者能力局限、內(nèi)部溝通不足等，諸如此類問題都會制約人力資源水平的提升。基于此，提出促進(jìn)績效管理數(shù)字化創(chuàng)新、優(yōu)化績效考核指標(biāo)與考核流程、培養(yǎng)高質(zhì)量管理人才、強(qiáng)化內(nèi)控等策略。

關(guān)鍵詞：績效管理；人力資源管理；事業(yè)單位；策略

【DOI】10.12231/j.issn.1000-8772.2025.16.103

引言

人才是第一生產(chǎn)力，事業(yè)單位若想在新時期背景下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，就需要采取有效措施來提升人力資源水平?？冃Ч芾硎侨肆Y源體系中的重要環(huán)節(jié)，通常被用于衡量企業(yè)員工的業(yè)績表現(xiàn)。從事業(yè)單位的角度出發(fā)，雖然其不具備營利性質(zhì)，但仍需要借助績效考核手段約束職工，提高職工工作的規(guī)范性，形成有效監(jiān)督?；谑聵I(yè)單位和企業(yè)之間存在的客觀差異，事業(yè)單位在設(shè)計績效考核指標(biāo)與制定考核流程時應(yīng)注意避免模仿、照搬，應(yīng)突出創(chuàng)新性和實用性。

1 相關(guān)含義簡述

績效管理是基于組織的總體目標(biāo)，由高層管理者與基層執(zhí)行者共同制訂的一系列行動計劃，并在完成計劃的過程中接受對應(yīng)指標(biāo)的考核，以此來反映組織成員實際工作表現(xiàn)和貢獻(xiàn)的管理過程。在部分學(xué)者眼中，績效管理是目標(biāo)管理的一種具體形態(tài)，只要統(tǒng)一各個部門及個人的目標(biāo)，就可以有效增強(qiáng)績效表現(xiàn)。隨著理念、實踐的不斷創(chuàng)新，績效管理的價值不再簡單局限于完成目標(biāo)，而是延伸到了人力資源開發(fā)、業(yè)務(wù)擴(kuò)張、內(nèi)控改革等多個領(lǐng)域，以更加實際的手段促進(jìn)組織健康發(fā)展[1]。

2 事業(yè)單位加強(qiáng)績效管理的意義

首先，事業(yè)單位加強(qiáng)績效管理有利于提高職工的工作積極性?？冃Ч芾淼暮诵沫h(huán)節(jié)是績效考核，有考核就會有獎懲，職工為了避免懲罰、獲得獎勵，就會主動加強(qiáng)自我約束，用更高的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要求自己，更妥善地完成本職工作，這便是激發(fā)職工積極性的最佳方式。與此同時，事業(yè)單位是提供公益性服務(wù)的組織，和人民群眾的聯(lián)系十分緊密，當(dāng)職工給群眾提供服務(wù)時，若能以良好的面貌與態(tài)度完成工作，則更容易獲得群眾滿意度，有利于樹立事業(yè)單位的服務(wù)形象，形成良性循環(huán)。其次，事業(yè)單位加強(qiáng)績效管理有利于創(chuàng)新人力資源管理體系?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理體系中的一個環(huán)節(jié)，局部的優(yōu)化能夠帶動整體創(chuàng)新。例如，通過優(yōu)化績效考核指標(biāo)，能夠更準(zhǔn)確地反映職工的工作貢獻(xiàn)和能力等級，基于科學(xué)的考核結(jié)論，事業(yè)單位可以制訂有針對性的培訓(xùn)課程或輪崗計劃，從而達(dá)成績效與培訓(xùn)之間的聯(lián)動。以此類推，績效管理與人力資源體系的其他環(huán)節(jié)之間均有著微妙的聯(lián)系，所以當(dāng)事業(yè)單位強(qiáng)化績效管理時，有利于帶動人力資源體系的整體進(jìn)步[2]。最后，事業(yè)單位加強(qiáng)績效管理有利于提高職工的滿意度。在職場環(huán)境中，職工有著天然的比較心理，期望自身的工作貢獻(xiàn)被認(rèn)可，并期望得到公平的薪酬福利待遇，這是人力資源激勵管理中的重要內(nèi)容。在加強(qiáng)績效管理的過程中，可以通過績效執(zhí)行結(jié)果來反向判斷職工對單位的滿意度，判斷目前的激勵政策是否符合職工的真實需求，如果發(fā)現(xiàn)職工的滿意度較低，可以通過優(yōu)化激勵政策實現(xiàn)績效增長，使職工感受到公平，進(jìn)一步增強(qiáng)組織的凝聚力和向心力。

3 事業(yè)單位加強(qiáng)績效管理存在的問題

3.1 對大數(shù)據(jù)技術(shù)的應(yīng)用有所不足

績效管理需要基于數(shù)據(jù)信息來完成，如何對各類數(shù)據(jù)信息加以分類和分析，是事業(yè)單位在優(yōu)化績效管理時的難點之一。部分事業(yè)單位，未順應(yīng)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展來構(gòu)建現(xiàn)代化的人力資源管理平臺，沒有利用大數(shù)據(jù)分析等技術(shù)來輔助績效管理，導(dǎo)致績效管理效率較低。例如，指標(biāo)對應(yīng)的數(shù)值也是數(shù)字資源，由于缺少大數(shù)據(jù)技術(shù)，事業(yè)單位就只能通過人工作業(yè)來完成數(shù)據(jù)分析任務(wù)，從而因為主觀因素造成分析失誤，給人力資源管理決策帶來負(fù)面影響[3]。

3.2 績效考核指標(biāo)設(shè)計缺乏針對性

一方面，績效考核的指標(biāo)被用于所有部門及人員，未體現(xiàn)差異性。業(yè)務(wù)人員、財務(wù)人員、行政人員、資產(chǎn)管理人員等的工作內(nèi)容均有不同，在定性描述方面雖有一定的相似之處，但在定量指標(biāo)方面則存在明顯區(qū)別，而有的單位未重視這種區(qū)別，將個別指標(biāo)混用，導(dǎo)致績效考核的專業(yè)性不足，難以準(zhǔn)確衡量職工的工作表現(xiàn)。另一方面，未應(yīng)用專業(yè)的績效考核方式。從現(xiàn)有的理論成果中可以發(fā)現(xiàn)，如目標(biāo)管理法、KPI、平衡計分卡、層次分析法等均表現(xiàn)出各自的科學(xué)性，但有的單位在設(shè)置指標(biāo)時仍較為主觀，出于畏難心理或各種因素而回避專業(yè)的績效考核方法，導(dǎo)致單位整體績效管理水平較為落后。

3.3 績效考核流程與其他流程銜接不足

績效考核分別和薪酬待遇、晉升、招聘、培訓(xùn)等環(huán)節(jié)產(chǎn)生聯(lián)系，若未能融合管理，就無法發(fā)揮人資管理的價值。在部分事業(yè)單位中，績效考核與獎懲激勵的聯(lián)系不明顯，未按照績效得分來劃分獎懲等級，且獎懲方式較為單一，局限于表彰、表揚(yáng)等方式，激勵效果不明顯。與此同時，崗位招聘表現(xiàn)出“一個蘿卜一個坑”的特點，若暫無崗位空缺，招聘動力隨之降低，在人員晉升時更看重資歷，對績效表現(xiàn)有所忽略，在這種傳統(tǒng)的人事管理習(xí)慣下，會打壓新職工的工作積極性，致使組織內(nèi)部缺乏創(chuàng)新活力[4]。

3.4 人力資源管理者自身能力有所欠缺

部分事業(yè)單位習(xí)慣采用傳統(tǒng)的人事管理模式，將職工看作勞動力，沒有發(fā)掘其潛能和創(chuàng)造力，這種管理理念較為落后，不利于向現(xiàn)代化人力資源管理轉(zhuǎn)型。從實際情況來看，造成這一局面的原因與人力資源管理者本身有較大關(guān)系，若管理者的理念、知識水平、實踐能力等有所不足，就難以主導(dǎo)績效管理改革。例如，個別單位的人資管理者資歷較老，對新績效考核方法的接納度較低，所以更愿意按照舊的績效制度來執(zhí)行考核任務(wù)，未從職工的績效提升需求出發(fā)制訂新的考核計劃，導(dǎo)致績效管理失去時效性。

3.5 部門之間的溝通協(xié)作效率有待提升

良好的內(nèi)控環(huán)境是加強(qiáng)績效管理的基礎(chǔ)條件，有的事業(yè)單位在內(nèi)控溝通方面有所欠缺。一方面，業(yè)財分離，部門之間各司其職，非必要情況下，很少圍繞項目或人力資源問題展開共同論證，“信息壁壘”現(xiàn)象長期存在，給績效管理的信息采集、溝通反饋工作造成一定阻礙。另一方面，上下級之間的溝通不足?？冃繕?biāo)、考核方案、獎懲辦法等內(nèi)容，均以指令性下達(dá)的方式告知基層執(zhí)行人員，但基層的意見和建議卻不能很好地向上反饋，久而久之，基層對績效管理的相關(guān)制度存在不認(rèn)可的態(tài)度，難以形成協(xié)作效應(yīng)。

4 事業(yè)單位加強(qiáng)績效管理的優(yōu)化策略

4.1 基于大數(shù)據(jù)進(jìn)行績效管理創(chuàng)新

事業(yè)單位應(yīng)加強(qiáng)技術(shù)投資，使用專門的人資管理系統(tǒng)，提高績效管理工作效率。第一階段，與外部軟件開發(fā)公司積極合作，圍繞本單位的績效管理需求來設(shè)計功能軟件，如建立“績效大數(shù)據(jù)集市”“職工績效成長檔案”等，應(yīng)用大數(shù)據(jù)、云計算、AI等先進(jìn)技術(shù)，使績效管理的相關(guān)功能更加完善。第二階段，對試運(yùn)行的系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，將冗余功能予以剔除，保證系統(tǒng)運(yùn)行的穩(wěn)定性。第三階段，將試點后的成熟系統(tǒng)進(jìn)行推廣，給地區(qū)內(nèi)其他單位的績效管理改革工作提供先進(jìn)的參考經(jīng)驗。第四階段，定期維護(hù)系統(tǒng)，包括版本更新、漏洞修復(fù)等內(nèi)容，使績效數(shù)據(jù)庫規(guī)避互聯(lián)網(wǎng)辦公環(huán)境下的各類風(fēng)險，保障人資信息的安全完整。

4.2 提高績效考核指標(biāo)的科學(xué)性

一方面，建立統(tǒng)一的績效指標(biāo)庫。分別建立共性指標(biāo)及個性指標(biāo)，并將所有的指標(biāo)納入統(tǒng)一的指標(biāo)庫中，在每一年度制定績效考核表時，均應(yīng)從指標(biāo)庫中提取指標(biāo)，避免各個部門私設(shè)指標(biāo)。共性指標(biāo)通常體現(xiàn)為描述性的非量化指標(biāo)，如學(xué)習(xí)能力、溝通能力、協(xié)作能力等；個性指標(biāo)通常體現(xiàn)為量化指標(biāo)，如用來考察預(yù)算績效管理水平的預(yù)算完成率、預(yù)算調(diào)整頻次、預(yù)算超支率等；如用來考察固定資產(chǎn)利用情況的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)價值損耗率等[5]。另一方面，應(yīng)用專業(yè)的績效考核方法。結(jié)合現(xiàn)代績效考核方法的創(chuàng)新，有以下幾種較為流行的方法可供選擇。第一，OKR工具，強(qiáng)調(diào)組織和團(tuán)隊的目標(biāo)，提取關(guān)鍵結(jié)果。第二，KPI工具，將組織、部門、個人的工作任務(wù)分解成具體可執(zhí)行的幾個指標(biāo)。第三，BSC工具，分別從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四大維度來設(shè)置指標(biāo)，使組織的戰(zhàn)略計劃落實到日常工作中。第四，360工具，分別從員工本人、員工的上級和下級、客戶與供應(yīng)商等角度進(jìn)行評價。第五，MBO工具，以目標(biāo)為導(dǎo)向，自下而上地制定目標(biāo)，形成“自我控制”。事業(yè)單位應(yīng)基于自身管理實際，選擇科學(xué)的考核方法。

4.3 構(gòu)建人力資源管理良性循環(huán)

首先，加強(qiáng)績效管理與人才招聘的聯(lián)系。若職工的績效考核結(jié)果不佳，則意味著其工作能力或工作態(tài)度出現(xiàn)了問題，應(yīng)予以調(diào)崗或辭退等。當(dāng)崗位發(fā)生空缺，就需要新職工迅速補(bǔ)位。因此，為了保證單位人力資源的穩(wěn)定性，應(yīng)加強(qiáng)績效管理與招聘管理的聯(lián)動，當(dāng)績效考核結(jié)果公布后，及時開展招聘需求分析，制訂招聘計劃，以最快的速度獲取新的人力資源。其次，加強(qiáng)績效管理與晉升、獎懲的聯(lián)系。將績效考核結(jié)果作為確定晉升機(jī)會以及獎懲的重要依據(jù)，逐步改變傳統(tǒng)模式下過于注重資歷晉升的習(xí)慣，為績效表現(xiàn)優(yōu)異的職工創(chuàng)建更公平的晉升路徑。在獎懲激勵方面，分別從精神激勵與物質(zhì)激勵兩方面著手，用公平的獎金、培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會、團(tuán)建旅游等各類方式來激發(fā)職工的工作熱情。再次，加強(qiáng)績效管理與薪酬管理的聯(lián)系?，F(xiàn)代人資管理追求“按勞分配”“以人為本”原則，即在崗位上做出多少貢獻(xiàn)，就期望得到與自身貢獻(xiàn)相匹配的回報。因此，當(dāng)績效考核結(jié)果客觀反映出職工貢獻(xiàn)時，薪酬結(jié)構(gòu)方面也應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。一般而言，薪酬結(jié)構(gòu)包括基本工資、績效工資、津貼補(bǔ)助、福利待遇等內(nèi)容，其中最為重要的是合理設(shè)定基本工資與績效工資的比例。在人資的雙因素理論中，基本工資屬于保健因素，績效工資屬于激勵因素，若基本工資過高，則職工可能缺乏斗志；若績效工資過高，則職工之間可能出現(xiàn)惡性競爭。因此，事業(yè)單位應(yīng)基于自身業(yè)務(wù)實際情況來設(shè)定科學(xué)的薪資比例，提高職工的工作滿意度。最后，加強(qiáng)績效管理與人資培訓(xùn)的聯(lián)系?？冃Э己四軌蚍从陈毠さ谋∪踔帲梢宰鳛榕嘤?xùn)需求分析的參考資料。事業(yè)單位在制定培訓(xùn)內(nèi)容時，應(yīng)避免過度參考?xì)v史數(shù)據(jù)，而是應(yīng)基于動態(tài)性的績效結(jié)果來優(yōu)化課程內(nèi)容，提升職工的績效水平。例如，有的職工在績效考核結(jié)果中表現(xiàn)出溝通能力不足、協(xié)作能力不足的問題，那么相應(yīng)的培訓(xùn)課程就以拓展訓(xùn)練、溝通技巧、團(tuán)建活動等為主，給職工創(chuàng)建一個互動的場景，使其加深對彼此的印象和了解，以便于在具體的實踐工作中增強(qiáng)溝通協(xié)作意識。除此之外，還應(yīng)從下一階段的考核結(jié)果中反向判斷本次培訓(xùn)的成效，使二者形成良性循環(huán)。

4.4 提高人力資源管理者綜合能力

一方面，給現(xiàn)有的人資管理者提供專門的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會。例如，可以邀請高校管理學(xué)講師、第三方咨詢機(jī)構(gòu)講師、上級領(lǐng)導(dǎo)等人員擔(dān)任培訓(xùn)主講人，給人資管理者分享案例經(jīng)驗，更新知識體系，全面提高管理者的綜合能力。另一方面，從市場廣泛搜集人才信息，引進(jìn)更專業(yè)的HRBP類人才。若單位內(nèi)的人才質(zhì)量不高，事業(yè)單位應(yīng)注重外部人才的引進(jìn)，加強(qiáng)招聘環(huán)節(jié)的人才測評，選擇學(xué)科背景與工作經(jīng)驗兼?zhèn)涞膹?fù)合型人才，為本單位的績效管理打好人才基礎(chǔ)。

4.5 創(chuàng)建良好的內(nèi)部控制管理基礎(chǔ)

一方面，促進(jìn)橫向的績效溝通。事業(yè)單位可以通過構(gòu)建跨部門的溝通機(jī)制來促進(jìn)橫向溝通，規(guī)定以季度或月度為單位召開業(yè)財會議，分別就近期的人力資源問題進(jìn)行闡述，方便績效管理人員及時收集信息。另一方面，促進(jìn)縱向的績效溝通。在制訂具體的績效計劃前，領(lǐng)導(dǎo)層干部應(yīng)先對基層意見進(jìn)行調(diào)研，開設(shè)專門的意見反饋渠道，如公眾號后臺或投訴信箱等，主動了解職工對績效管理工作的不滿之處，然后進(jìn)行有針對性的調(diào)整。與此同時，職工自身也應(yīng)提高積極性，若發(fā)現(xiàn)績效管理中的相關(guān)問題，應(yīng)主動向人資部門或上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報?？傊ㄟ^提升內(nèi)控信息溝通質(zhì)量，為績效管理創(chuàng)造一個良好的基礎(chǔ)環(huán)境。

5 結(jié)束語

綜上所述，事業(yè)單位著力構(gòu)建科學(xué)的績效管理體系，不僅能夠形成良好的內(nèi)部監(jiān)督氛圍，還能夠激發(fā)職工的主觀能動性和創(chuàng)造力，發(fā)揮人力資源的價值創(chuàng)造作用，為人民群眾提供更完善的服務(wù)，樹立良好的單位形象。在此過程中，事業(yè)單位應(yīng)促進(jìn)科學(xué)技術(shù)與績效考核的融合，提高績效指標(biāo)的科學(xué)性，增強(qiáng)績效考核與其他人資環(huán)節(jié)的互動，應(yīng)用HRBP類高級人資人才強(qiáng)化內(nèi)控，以促進(jìn)信息有效溝通?？傊聵I(yè)單位應(yīng)基于本單位的戰(zhàn)略目標(biāo)與實際情況，采取各類有效措施來優(yōu)化績效管理體系，為自身可持續(xù)發(fā)展奠定人力資源基礎(chǔ)。

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作者簡介：劉文瑞（1977-），女，漢族，天津人，本科，中級工程師，研究方向：人力資源管理。