中小企業(yè)在經(jīng)濟繁榮、社會進(jìn)步等方面扮演著至關(guān)重要的角色，是商業(yè)銀行的重要客群。做好中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)（下稱“中小金融”）既是銀行服務(wù)實體經(jīng)濟、促進(jìn)經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的時代使命，也是打造特色競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)自身發(fā)展的客觀需要。積極發(fā)掘金融服務(wù)潛力，滿足中小企業(yè)需求，探索中小金融發(fā)展新模式，有利于實現(xiàn)國家、企業(yè)與銀行共贏發(fā)展，具有突出的現(xiàn)實意義和實踐價值。

中小金融是低息差時代銀行競爭的主戰(zhàn)場

中小金融是低息差時代銀行業(yè)競爭的“戰(zhàn)略藍(lán)海”。當(dāng)前的銀行業(yè)競爭格局中，對大型優(yōu)質(zhì)企業(yè)的爭奪已趨白熱化，小微型企業(yè)在政策鼓勵下漸成“紅?！薄Ｖ行〗鹑谟捎谄毡楸徽J(rèn)為風(fēng)險較大，競爭烈度相對較低，銀行在客群經(jīng)營、服務(wù)模式創(chuàng)新方面尚未形成體系化、特色化的競爭策略，競爭焦點集中于價格和效率，更偏重短期獲客而不是長期留客，更關(guān)注技術(shù)層面的“一招鮮”而不是服務(wù)模式的“萬人敵”。

中小企業(yè)在銀行的客戶結(jié)構(gòu)中具有獨特的戰(zhàn)略價值。相較于大型企業(yè)，中小企業(yè)對間接融資和手續(xù)費傭金業(yè)務(wù)的需求更迫切，對銀行的依賴度更高，因此銀行有更強的話語權(quán)，可以獲取更高的金融及非金融服務(wù)綜合收益。相較于小微型企業(yè)，中小企業(yè)生命周期更長，綜合實力與成長潛力更大，對金融服務(wù)的要求更高更全面，從而使銀行有機會同企業(yè)建立更為緊密而穩(wěn)定的長期業(yè)務(wù)合作關(guān)系，與企業(yè)共同成長。

日趨嚴(yán)峻的競爭環(huán)境與中小企業(yè)的潛在價值，必將使中小金融在不久的將來成為銀行競爭的主戰(zhàn)場和競爭能力的試金石。誰能率先“解碼”中小金融，搶先一步構(gòu)建競爭優(yōu)勢，誰就能成為決勝未來的“中小之王”。

關(guān)系型融資是突破中小金融發(fā)展困境的可行解

盡管中小企業(yè)具有巨大的發(fā)展?jié)摿褪袌鰞r值，但市場公認(rèn)中小金融風(fēng)險較大。銀行不愿貸、不敢貸，是導(dǎo)致中小企業(yè)融資難、融資貴的直接原因。中小金融的發(fā)展，需要從銀企關(guān)系入手取得突破。

關(guān)系型融資的內(nèi)涵

銀企關(guān)系一般分為兩種。除常見的基于公開信息進(jìn)行決策的交易型融資（也稱保持距離型融資）外，還有一種“關(guān)系型融資”，即在公開信息不足以支撐銀行決策的情況下，通過內(nèi)化銀企關(guān)系，以企業(yè)私有“軟信息”補足信息缺口進(jìn)行的金融業(yè)務(wù)。

兩者的主要區(qū)別在于，交易型融資是銀企間按照合同規(guī)定進(jìn)行的一次性平等的金融交易，銀行不干涉企業(yè)經(jīng)營，在企業(yè)面臨困境時嚴(yán)守合同規(guī)定，“公事公辦”保全自身利益，不承擔(dān)救助的責(zé)任。關(guān)系型融資是銀企間達(dá)成長期、穩(wěn)固的全面合作，銀行以股東或債權(quán)人身份深度參與企業(yè)治理，對企業(yè)經(jīng)營有一定的主導(dǎo)權(quán)和監(jiān)督權(quán)，對不良資產(chǎn)處置有優(yōu)先權(quán)，同時承擔(dān)企業(yè)救助責(zé)任。關(guān)系型融資雖然在形式上還保留著信貸交易的特征，但在實際上已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出市場意義上的信貸關(guān)系。

交易型融資是英美銀企關(guān)系的主流，關(guān)系型融資則主要見于日本。戰(zhàn)后日本基于關(guān)系型融資推出的主銀行制，是當(dāng)時日本公司監(jiān)控和治理的核心機制。主銀行制內(nèi)容包括相互持股、提供管理資源、派遣管理人員、提供各類金融服務(wù)等，主要目的是通過監(jiān)控企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營以克服委托代理問題。這種緊密型銀企關(guān)系為日本企業(yè)發(fā)展提供了穩(wěn)定的資金來源，支持日本企業(yè)強勢參與國際競爭，為日本經(jīng)濟的崛起與高速增長發(fā)揮了不可替代的決定性作用。

關(guān)系型融資的價值

現(xiàn)階段我國銀行業(yè)將中小企業(yè)等同于大型企業(yè)處理，統(tǒng)一采用交易型融資模式，而中小企業(yè)普遍存在信息不透明、抵押品不充分、客戶忠誠度低等問題，很難滿足交易型融資的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化要求。這種銀企關(guān)系的錯配是導(dǎo)致中小金融困境的根本原因。關(guān)系型融資通過構(gòu)建長期穩(wěn)定的銀企關(guān)系，可以最大限度地實現(xiàn)增信與融資的雙促進(jìn)，達(dá)成銀行、企業(yè)雙贏，從機制上解決中小金融所面臨的諸多問題，在突破中小金融發(fā)展困境方面有突出的價值。一是將信息溝通渠道內(nèi)化到企業(yè)內(nèi)部，以不公開的“軟信息”作為交易型融資項下標(biāo)準(zhǔn)化決策信息的補充，從而克服信息不對稱的頑疾。二是通過銀企間跨期跨界的全方位合作，獲取持續(xù)的綜合收益，攤薄降低成本，克服中小金融在短期內(nèi)成本收益不匹配的矛盾。三是通過參與企業(yè)治理，保障銀行對企業(yè)經(jīng)營進(jìn)行有效監(jiān)督。四是通過危機救助機制，提升并鎖定客戶忠誠度，固化銀行主導(dǎo)的銀企關(guān)系。

以會員制打造中小金融關(guān)系型融資的平臺載體

中小企業(yè)數(shù)量眾多，情況復(fù)雜。將有限的金融資源運用到有限的關(guān)系型客戶身上，深耕精品客戶，攤薄風(fēng)險成本，提升單產(chǎn)水平，是開展中小金融的明智選擇。商業(yè)銀行可借鑒類似“山姆會員店”的理念，篩選優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)客戶，以會員制形式構(gòu)建新型銀企關(guān)系。以私行模式服務(wù)對公客戶，以投行思維賦能商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，突破傳統(tǒng)銀行服務(wù)邊界，為中小企業(yè)客戶提供差異化、定制化的金融與非金融綜合服務(wù)，打造基于關(guān)系型融資的創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式。

會員制內(nèi)容解析

中小會員制基于日本主銀行制框架，借鑒會員店運營模式，旨在構(gòu)建深度銀企戰(zhàn)略合作關(guān)系。其核心策略是將有限的信貸資源和優(yōu)質(zhì)的增值服務(wù)，精準(zhǔn)地提供給有限的精品客戶，將目標(biāo)企業(yè)分層分類地組織起來，以差異化服務(wù)培育“鐵粉”，營造競爭的“高墻大院”。理論上，一家銀行可將自己全部的中小客戶都納入會員制范疇，形成相對封閉而固定的小圈子，通過統(tǒng)一管理、長期合作，實現(xiàn)“有限客戶、有限成本、深度服務(wù)、長期價值”。

會員制的核心特征

一是以私行模式做對公業(yè)務(wù)，即打造對公權(quán)益體系，配套差異化、個性化的權(quán)益服務(wù)，分層分類經(jīng)營中小客群，引導(dǎo)低層級會員向高價值層級提級躍升。

二是以投行思維做商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，以投行的成長性視角甄選會員企業(yè)，針對初創(chuàng)期科創(chuàng)企業(yè)將風(fēng)險容忍度提升至“貸款以上，風(fēng)投未滿”，填補資本市場與信貸市場間的資金需求空白，培育企業(yè)快速成長，獲取超

額風(fēng)險溢價收益。

三是跳出銀行做銀行，做“不像銀行的銀行”。通過非金融增值服務(wù)賦能信貸業(yè)務(wù)，全面提升銀行產(chǎn)品與服務(wù)附加值。采用私域運營策略，以專業(yè)化視角為企業(yè)提供財務(wù)、風(fēng)控、科技及經(jīng)營管理等全方位顧問服務(wù)，構(gòu)建銀行與企業(yè)深度協(xié)同的生態(tài)體系。

會員制模式下銀企收益分析

在會員制體系下，會員可享有較普通客戶更為優(yōu)質(zhì)的銀行服務(wù)。同時，銀行所具備的核心價值要素，包括良好的社會信譽、全面的信息、龐大的客戶網(wǎng)絡(luò)以及專業(yè)的金融風(fēng)控技術(shù)與法律知識儲備，有效整合后可成為服務(wù)會員的重要內(nèi)容。一是銀行通過資金支持，包括適時的啟動資金、初創(chuàng)期的第一筆信任貸款、擴張爬坡期的超測算貸款等，助力企業(yè)抓住商機、專注成長，有效應(yīng)對經(jīng)營風(fēng)險。二是銀行依托專業(yè)優(yōu)勢，可協(xié)助會員企業(yè)優(yōu)化風(fēng)險管理體系，完善財務(wù)報表結(jié)構(gòu)，降低融資成本，提升資金使用效率，從而增強經(jīng)營效能，熨平經(jīng)濟波動的不利影響，為會員企業(yè)解除后顧之憂。三是銀行通過整合客戶資源，構(gòu)建會員企業(yè)間的合作生態(tài)圈，促進(jìn)會員間的橫向聯(lián)動與協(xié)同效應(yīng)，推動業(yè)務(wù)深度合作。四是銀行利用自身的信譽和誠信形象，為會員企業(yè)的經(jīng)營管理能力和還款能力背書，創(chuàng)造正向外部效應(yīng)和聲譽溢價，顯著提升企業(yè)的市場估值與社會影響力。

銀行也可從會員制中獲取傳統(tǒng)銀企關(guān)系無法實現(xiàn)的多重收益。一是打造私域，掌控銀企關(guān)系，鎖定高價值客戶，降低長期獲客邊際成本，深度挖掘潛在業(yè)務(wù)增長點。二是依托穩(wěn)定的會員基礎(chǔ)，獲取可持續(xù)的收益來源，有效對沖經(jīng)濟周期波動及宏觀政策調(diào)整對經(jīng)營業(yè)績的負(fù)面影響。三是深入獲取企業(yè)核心經(jīng)營數(shù)據(jù)，顯著降低信息不對稱帶來的潛在風(fēng)險。四是以緊密型銀企關(guān)系換取會員企業(yè)讓渡的部分治理權(quán)利，包括主結(jié)算銀行地位、金融業(yè)務(wù)專營權(quán)、破產(chǎn)決策權(quán)及優(yōu)先受償權(quán)等，切實保障銀行權(quán)益。五是以全方位扶持民營中小企業(yè)發(fā)展的實際行動，樹立良好的社會形象，營造有利的監(jiān)管政策環(huán)境。

中小型會員制體系構(gòu)建方案

會員分級管理體系

基于客戶對銀行的貢獻(xiàn)度與忠誠度指標(biāo)，可將會員體系劃分為基礎(chǔ)、金牌、鉆石三個層級，分別匹配相應(yīng)的會員權(quán)益。其中，基礎(chǔ)會員主要面向現(xiàn)有中小客戶群體，以提供標(biāo)準(zhǔn)化金融產(chǎn)品與服務(wù)作為基礎(chǔ)權(quán)益。金牌會員可通過直接開發(fā)或由基礎(chǔ)會員升級獲得，準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)包括將銀行設(shè)為主結(jié)算行或使用特定數(shù)量金融產(chǎn)品，相應(yīng)地享有專屬金融產(chǎn)品及增值服務(wù)，涵蓋客戶資源對接、信息共享，以及風(fēng)險管控、法律咨詢、科技支持等專業(yè)服務(wù)。鉆石會員作為最高忠誠度層級，須將銀行作為獨家合作銀行，并讓渡部分治理權(quán)限，除享有金牌權(quán)益外，還可獲得銀行保障其資金流充足和必要時進(jìn)行危機救助的承諾。

會員等級可依據(jù)行業(yè)屬性、地理區(qū)位、產(chǎn)業(yè)鏈條、供應(yīng)鏈條及產(chǎn)業(yè)地位等核心要素進(jìn)行垂直分類（見圖1）。由銀行主導(dǎo)構(gòu)建資源對接平臺，基于會員需求提供精準(zhǔn)資源匹配及互動交流機會，共創(chuàng)會員與銀行間的雙向價值。

銀行可基于風(fēng)險偏好、戰(zhàn)略定位及資源配置情況，對目標(biāo)客戶群體實施多維度的精準(zhǔn)篩選。例如，在規(guī)模維度可重點布局中型偏大規(guī)模企業(yè)，在發(fā)展階段層面可優(yōu)先選擇信貸需求旺盛、成長性突出的初創(chuàng)企業(yè)，在行業(yè)選擇上宜側(cè)重弱周期行業(yè)，同時重點布局國家政策扶持的科技創(chuàng)新等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。

會員制的服務(wù)體系

為最大程度降低對現(xiàn)有銀行體系及經(jīng)營活動的沖擊，會員制服務(wù)體系可采取傳統(tǒng)與創(chuàng)新“雙軌”并行的策略，在既有的框架內(nèi)進(jìn)行優(yōu)化升級。具體而言，銀行可維持原有的中小金融服務(wù)體系并持續(xù)迭代優(yōu)化，客戶營銷及拓展工作保持既有模式；同時，以增值權(quán)益服務(wù)為切入點，構(gòu)建獨立的會員制專屬服務(wù)體系，實現(xiàn)雙線協(xié)同發(fā)展。

會員制專屬服務(wù)體系依托人工智能、大數(shù)據(jù)及遠(yuǎn)程服務(wù)等前沿技術(shù)，構(gòu)建智能化“中央廚房”運營模式。該體系由信息處理系統(tǒng)、敏捷服務(wù)人才庫及客戶資源庫三大核心模塊構(gòu)成，分別提供信息咨詢、專業(yè)管理輸出及客戶資源對接等非金融增值服務(wù)?！爸醒霃N房”應(yīng)確保銀行與會員間各類軟、硬信息都能得到快速傳遞和分析，一線的服務(wù)需求能夠得到高效精準(zhǔn)地響應(yīng)。會員制專屬服務(wù)體系也可考慮通過購買服務(wù)或成立附屬機構(gòu)進(jìn)行高質(zhì)量的承接（見圖2）。

在組織架構(gòu)層面，鑒于會員制業(yè)務(wù)的獨立運營特性，總行層面可設(shè)立專屬事業(yè)部，統(tǒng)籌戰(zhàn)略規(guī)劃、標(biāo)準(zhǔn)化手冊編制及流程體系建設(shè)，并協(xié)調(diào)全行資源為一線業(yè)務(wù)賦能。重點分行可成立業(yè)務(wù)分部，結(jié)合地方特點進(jìn)行精細(xì)化落地。同時，可為金牌會員以上的企業(yè)配置專業(yè)工作室，基于企業(yè)特性實施“定制化服務(wù)方案”，以具備專業(yè)資質(zhì)與豐富經(jīng)驗的客戶經(jīng)理為主導(dǎo)，作為前線營銷和服務(wù)總指揮，如臂使指地打通前后臺服務(wù)通道，敏捷調(diào)用總分行后臺資源，快速響應(yīng)會員需求，提供最佳服務(wù)。同時，需要建立健全監(jiān)督制衡、協(xié)同分潤、考核激勵、風(fēng)控合規(guī)及投訴建議等機制，為會員制業(yè)務(wù)的高效運營提供系統(tǒng)性支撐。

（作者單位：中國民生銀行發(fā)展規(guī)劃部）