摘" 要：新時期以來，社會各界對保險行業(yè)的關(guān)注度不斷增強，為保險行業(yè)長遠發(fā)展帶來全新機遇的同時，也對保險公司內(nèi)部運營管理水平提出了更高的要求。傳統(tǒng)粗放的管理模式，已經(jīng)無法滿足保險公司高質(zhì)量發(fā)展的實際需求。在這一背景下，保險公司需要加強對全面預(yù)算管理工作的重視，建立科學完善的預(yù)算編制和控制機制，利用預(yù)算管理在資源配置、風險防控等方面的作用，為保險公司長遠可持續(xù)發(fā)展提供助力。本文簡單闡述保險公司開展全面預(yù)算管理的積極意義，全面梳理預(yù)算編制和控制中經(jīng)常出現(xiàn)的各類問題，結(jié)合自身經(jīng)驗提出可行的優(yōu)化措施。

關(guān)鍵詞：保險公司；全面預(yù)算管理；編制與控制；優(yōu)化措施

【DOI】10.12231/j.issn.1000-8772.2025.03.097

1 引言

作為現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)用較多的一種管理模式，全面預(yù)算管理是企業(yè)完善內(nèi)部管理制度的重要助力，是企業(yè)提高管理效率和經(jīng)營水平的有效路徑，在企業(yè)市場競爭力提升中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。但是，一些保險公司在預(yù)算編制和執(zhí)行中存在著各種問題，影響了全面預(yù)算管理優(yōu)勢的發(fā)揮?；诖?，針對保險公司全面預(yù)算管理編制和控制中存在的問題和優(yōu)化的措施進行研究具有重要的現(xiàn)實意義。

2 保險公司全面預(yù)算管理意義

2.1 提高公司經(jīng)濟效益

保險公司全面預(yù)算管理體現(xiàn)出了全員性、全過程、全面性的特點，不但需要覆蓋到承保、理賠、續(xù)保等業(yè)務(wù)工作流程中，還要貫穿到財務(wù)管理、人力資源管理等管理環(huán)節(jié)。在實施過程中，保險公司管理人員可以結(jié)合公司戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標，全面梳理業(yè)務(wù)渠道和保險類型，對未來一段時間的經(jīng)營活動進行整體規(guī)劃和科學安排，對各類資源進行科學配置，并結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境進行科學調(diào)整，從而利用有限的資源創(chuàng)造出最大化的價值，提高企業(yè)經(jīng)營效益[1]。

2.2 促進戰(zhàn)略目標落地

保險公司在開展全面預(yù)算管理的過程中，要結(jié)合自身實際情況，科學編制保費收入預(yù)算、保險理賠預(yù)算、費用管理預(yù)算、資金預(yù)算、投資預(yù)算等，涉及內(nèi)部各個部門和崗位。由于公司各個部門之間的工作目標和職責任務(wù)存在較大差異，預(yù)算目標難免出現(xiàn)沖突。這就需要通過預(yù)算管理所具有的協(xié)調(diào)作用，要求各個部門將戰(zhàn)略規(guī)劃和財務(wù)目標進行科學分解，發(fā)揮部門員工的主觀能動性，編制出與自身實際情況相匹配的預(yù)算方案，由公司進行統(tǒng)籌安排和協(xié)調(diào)平衡，保證預(yù)算方案的科學性，并在執(zhí)行過程中利用監(jiān)督和分析機制，結(jié)合預(yù)算執(zhí)行偏差進行科學調(diào)整，從而在完成預(yù)算目標的同時，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的落地。

2.3 助力公司績效考核

在實施全面預(yù)算管理的過程中，保險公司可以結(jié)合不同層級和各個部門的職責權(quán)限，科學設(shè)置評價指標，并在預(yù)算執(zhí)行過程中，對預(yù)算執(zhí)行實際效果與既定目標的偏差進行分析，對實際完成效果進行科學評估，從而為績效考核的開展提供依據(jù)。同時，公司可以將預(yù)算績效考核結(jié)果與獎懲機制進行對接，激發(fā)員工參與全面預(yù)算管理的積極性，從而促進公司全面預(yù)算管理向著科學化和高效化轉(zhuǎn)型升級，為企業(yè)健康發(fā)展提供助力。

3 保險公司全面預(yù)算管理的編制與控制問題

3.1 全面預(yù)算管理編制缺乏合理性

部分保險公司缺乏對全面預(yù)算管理的工作的重視，在預(yù)算編制環(huán)節(jié)中出現(xiàn)各種問題。比如，公司在制定業(yè)務(wù)項目預(yù)算目標的過程中，需要對長遠戰(zhàn)略預(yù)期進行全面分析，充分考慮市場環(huán)境變化后可能出現(xiàn)的業(yè)務(wù)波動，為企業(yè)外延式發(fā)展提供方向。但是，一些企業(yè)制定的預(yù)算管理目標與戰(zhàn)略規(guī)劃之間缺乏匹配性，將分析重心放在業(yè)務(wù)環(huán)境、市場變化、資金收支等方面，更加關(guān)注財務(wù)類指標，缺乏對長遠發(fā)展需求的考量，設(shè)置的預(yù)算目標雖然可以激發(fā)員工工作積極性，幫助企業(yè)優(yōu)化業(yè)務(wù)布局，但是沒有對不同業(yè)務(wù)的重要程度進行梳理，缺乏戰(zhàn)略導向作用。同時，公司采用的預(yù)算編制方法不夠科學和合理，未能結(jié)合不同項目實際情況進行針對性調(diào)整，影響了預(yù)算方案的可行性。此外，公司采用的成本核算方法不夠科學，無法滿足現(xiàn)階段實際經(jīng)營需求，無法為預(yù)算方案的編制提供依據(jù)。

3.2 全面預(yù)算管理執(zhí)行控制效率低

一些保險公司在預(yù)算執(zhí)行過程中缺少完善的反饋機制，將預(yù)算反饋關(guān)注點放在指標方面，更加偏重于數(shù)字化報告，沒有對糾正舉措、資源分配、費用上限等進行詳細說明，無法為各個部門預(yù)算執(zhí)行提出有針對性的指導意見，不利于公司預(yù)算目標的實現(xiàn)。同時，部分保險公司缺少完善的預(yù)算費用控制機制，未能對預(yù)算執(zhí)行情況進行動態(tài)監(jiān)控，沒有對預(yù)算實際支出與既定目標的偏差進行分析，制定出的控制措施缺乏針對性和有效性，影響預(yù)算執(zhí)行的實際效果。

3.3 全面預(yù)算管理調(diào)整不到位

部分保險公司缺少完善的預(yù)算調(diào)整機制，未能對預(yù)算調(diào)整流程條件等進行明確，預(yù)算調(diào)整工作集中在6～10月份進行，結(jié)果下達可能延后1～2個月，時間跨度過長，不利于資源分配和銷售戰(zhàn)略的有效結(jié)合，影響了預(yù)算調(diào)整作用的發(fā)揮。同時，一些保險公司缺少完善的預(yù)算額度跨部門調(diào)整機制，個險營銷渠道只能通過超預(yù)算申請進行費用報銷，容易失去銷售先機，無法滿足發(fā)展企業(yè)業(yè)務(wù)的實際需求。

3.4 全面預(yù)算管理考核評價不全面

部分保險公司在設(shè)置預(yù)算考核指標時，過分關(guān)注保費收入指標，缺乏對非財務(wù)指標的關(guān)注，設(shè)置的預(yù)算考核指標體系缺乏科學性和全面性，影響了預(yù)算考核結(jié)果的客觀性和準確性。同時，保險公司運營未能將預(yù)算管理考核評價與獎懲機制進行對接，無法發(fā)揮其激勵作用，不利于公司預(yù)算管理水平的提高。

4 保險公司全面預(yù)算管理的編制與控制優(yōu)化措施

4.1 優(yōu)化全面預(yù)算管理編制環(huán)節(jié)

預(yù)算編制是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，對后續(xù)工作的效率和質(zhì)量具有直接的影響。因此，保險公司要持續(xù)優(yōu)化預(yù)算編制流程，改進預(yù)算編制方法，從而保證預(yù)算編制方案的可行性和科學性。第一，預(yù)算編制流程方面。為了在公司各個層級之間建立順暢的信息溝通機制，加強不同部門員工對全面預(yù)算管理工作的了解和參與，保險公司要科學調(diào)整預(yù)算編制流程，建立兩上兩下模式，不但要加入員工反饋流程，強化員工參與預(yù)算管理的積極性，而且要由預(yù)算管理委員會對各部門申報的預(yù)算方案進行審核，對其中不符合戰(zhàn)略目標的項目返回給各個部門進行調(diào)整，確認無誤后，再由預(yù)算管理委員會對整體方案進行修訂，將最終版下發(fā)執(zhí)行。同時，在上報預(yù)算方案的過程中，各個部門要提交預(yù)算目標和核心策略，為預(yù)算執(zhí)行管控提供依據(jù)[2]。第二，預(yù)算編制方法方面。（1）銷售預(yù)算。預(yù)算管理人員要全面收集營銷活動、市場環(huán)境、政策變化等數(shù)據(jù)信息，詳細分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。對市場環(huán)境變化、競爭對手、產(chǎn)品銷售渠道、往年銷售計劃落實情況等進行梳理，結(jié)合行業(yè)銷售特點確定銷售目標，以有關(guān)預(yù)算標準為依據(jù)制訂產(chǎn)品銷售計劃，完成財務(wù)數(shù)據(jù)預(yù)算的編制。（2）費用預(yù)算編制。由于管理費用預(yù)算經(jīng)常出現(xiàn)較大變化，所以在進行編制時，要加強對零基預(yù)算方法的應(yīng)用，排除歷史執(zhí)行數(shù)據(jù)帶來的影響，結(jié)合當前預(yù)算期內(nèi)的實際情況對業(yè)務(wù)開展情況進行科學預(yù)測，組織各個部門根據(jù)業(yè)務(wù)目標和預(yù)算規(guī)定編制業(yè)務(wù)工作計劃，確定各類費用支出標準，從而保證部門費用預(yù)算編制的科學性。（3）成本費用。保險公司要結(jié)合不同險種的特點和成本性質(zhì)開展資源動因分析，以資源動因為依據(jù)對各類費用進行科學地歸集，積極引入作業(yè)動因方法對間接成本進行分配，從而保證成本預(yù)算編制的規(guī)范性，避免成本預(yù)估過高或者過低問題。第三，業(yè)務(wù)預(yù)算指標優(yōu)化方面。（1）二級公司利潤預(yù)算編制?？偣疽Y(jié)合二級公司實際情況，以戰(zhàn)略導向為指引確定年度目標，科學編制利潤預(yù)算。（2）渠道和三級機構(gòu)利潤預(yù)算編制。總公司預(yù)算目標主要的內(nèi)容包括財務(wù)預(yù)算制和各種關(guān)鍵指標，要以利潤預(yù)算為基礎(chǔ)，加入非財務(wù)指標，強化戰(zhàn)略導向性，包括客戶增長率、客戶滿意度、理賠周期、投資次數(shù)、培訓覆蓋率等，并由專家確定具體目標值。（3）部門利潤預(yù)算編制。要將公司戰(zhàn)略細化到各個部門的日常工作中，結(jié)合平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖構(gòu)建指標體系，從而強化各個部門與公司戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)，保證預(yù)算方案導向作用的發(fā)揮。

4.2 強化全面預(yù)算管理執(zhí)行控制

一方面，強化預(yù)算執(zhí)行。保險公司要建立完善的全面預(yù)算管理執(zhí)行機制，積極反饋和收集數(shù)據(jù)信息，對不同階段的執(zhí)行情況進行動態(tài)監(jiān)督，從而保證預(yù)算目標的實現(xiàn)。（1）完善責任會計制度。保險公司不但要做好會計核算工作，而且要持續(xù)優(yōu)化責任會計制度，科學劃分責任中心，合理設(shè)置職責權(quán)限，比如可以劃分成本責任中心、銷售責任中心、后援責任中心、投資責任中心四個部分，完善內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價格和外部結(jié)算制度，科學設(shè)置職責權(quán)限，統(tǒng)一工作目標，平衡部門利益，激發(fā)員工積極性，從而為預(yù)算管理實施奠定基礎(chǔ)。（2）優(yōu)化預(yù)算報告機制。保險公司各個預(yù)算執(zhí)行主體要按月季度、年度進行預(yù)算執(zhí)行實際情況的反饋，按照有關(guān)模板進行預(yù)算數(shù)據(jù)填報，由總部財務(wù)部門進行匯總整理。組織有關(guān)人員召開主題會議，討論和解決預(yù)算管理中存在的問題[3]。（3）優(yōu)化預(yù)算分級執(zhí)行模式。保險公司可以結(jié)合預(yù)算業(yè)務(wù)開展情況，科學設(shè)置超預(yù)算率限定值，并結(jié)合實際情況制定出有針對性的管控措施，包括降低財務(wù)費用、控制業(yè)務(wù)招待費等。同時，要制定出有針對性的成本與管理機制，當超預(yù)算率達到1%時，每超過2%將會加大管控力度，并將5%作為超預(yù)算率的上限，假如超過這一臨界值會觸發(fā)紅色預(yù)警機制，對有關(guān)人員進行有針對性的預(yù)算培訓。另一方面，優(yōu)化全面預(yù)算管理控制機制。（1）事前階段。保險公司要全面收集不同層級員工的意見，科學設(shè)置預(yù)算目標，并做好考評宣講工作，使員工都能了解自身的工作任務(wù)和預(yù)算目標，將戰(zhàn)略規(guī)劃融入到日常工作中。保險公司要制定業(yè)績合同制度，明確集體任務(wù)和個人職責，將員工利益與企業(yè)發(fā)展進行關(guān)聯(lián)，激發(fā)員工參與預(yù)算管理的積極性。（2）事中階段。保險公司要建立三級執(zhí)行情況分析制度，結(jié)合數(shù)據(jù)難度科學設(shè)置匯報周期，對預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)進行階段分析，對執(zhí)行完成度進行定期考核，結(jié)合預(yù)算執(zhí)行偏差進行及時糾正。（3）事后階段。預(yù)算工作完成以后，保險公司要組織參與人員進行全面調(diào)研，收集發(fā)現(xiàn)的問題，提出有針對性的改進意見，總結(jié)失敗教訓，制定出有針對性的優(yōu)化措施。

4.3 規(guī)范全面預(yù)算管理調(diào)整

一方面，嚴格控制預(yù)算調(diào)整關(guān)口。企業(yè)要建立科學完善的全面預(yù)算管理調(diào)整機制，避免企業(yè)制定的制度中存在漏洞，為全面預(yù)算管理效用的發(fā)揮提供保障。當企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)重大變化使預(yù)算方案無法執(zhí)行時，企業(yè)要嚴格遵循自上而下的預(yù)算調(diào)整機制，由決策層及時將各類數(shù)據(jù)信息傳達到各個部門，經(jīng)過組織討論以后，對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標進行適當調(diào)整，由預(yù)算管理委員會組織有關(guān)人員對預(yù)算方案進行持續(xù)優(yōu)化。當出現(xiàn)以下條件中的一條時，即可對預(yù)算方案進行調(diào)整。包括分支機構(gòu)項目在執(zhí)行中存在巨大阻礙，造成項目終止或者實際效果不夠理想；各類業(yè)務(wù)實際執(zhí)行與預(yù)算管理目標之間存在較大偏差，需要采取措施進行動態(tài)優(yōu)化；國家政策方針和法律法規(guī)出現(xiàn)較大變化。在預(yù)算調(diào)整過程中，有關(guān)部門需要提供相關(guān)證據(jù)和資料，詳細闡述預(yù)算調(diào)整的必要性和有效性，由預(yù)算管理委員會進行審核，通過以后采用滾動預(yù)算方法進行有序調(diào)整[4]；另一方面，建立科學完善的預(yù)算動態(tài)調(diào)整模式。一般來說，許多保險公司在進行營銷策略方案制定時，會以季度作為單位對業(yè)務(wù)計劃進行動態(tài)優(yōu)化，而預(yù)算預(yù)警一般會集中在年中進行，各類項目調(diào)整也會出現(xiàn)在這一時期，與營銷策略和業(yè)務(wù)變動之間存在不匹配的問題。所以，保險公司要樹立動態(tài)預(yù)算調(diào)整理念，結(jié)合業(yè)務(wù)特點進行預(yù)算管理計劃的針對性調(diào)整，為業(yè)務(wù)活動的開展提供助力。比如，保險公司在第四階段通常會努力提升業(yè)務(wù)額，加強與老客戶的溝通交流，積極發(fā)掘潛在客戶，為下一階段的銷售活動奠定基礎(chǔ)。這一階段，保險公司需要投入大量的資金進行客戶關(guān)系的維護和拓展，可以結(jié)合實際需求對預(yù)算方案進行調(diào)整，有效緩解企業(yè)資金壓力，為營銷活動的開展提供保障。

4.4 加強全面預(yù)算管理考核評價

保險公司要加強對預(yù)算管理考核評價工作的重視，建立完善的考核評價機制，并將其與獎懲機制進行對接，從而促進公司預(yù)算管理水平的提高。第一，完善組織結(jié)構(gòu)。保險公司要成立專門的績效管理委員會，分擔預(yù)算管理委員會的工作壓力，負責對預(yù)算管理工作流程進行全面監(jiān)控，制定出科學可行的預(yù)算考核方法，合理設(shè)置預(yù)算考核流程，審核人力資源管理部門提交的考核草案，下發(fā)考核辦法，落實考核工作，匯報考核結(jié)果，保證績效考核工作的獨立性和權(quán)威性。第二，利用層次分析法持續(xù)優(yōu)化預(yù)算考核指標體系。保險公司要積極引入平衡計分卡，有效融合預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略，從財務(wù)管理、內(nèi)部控制、客戶關(guān)系、學習成長四個角度進行指標設(shè)置。其中，財務(wù)維度可以設(shè)置新保單、收入占比、凈利潤增長率、預(yù)算執(zhí)行率、保費計劃、完成率等指標；客戶關(guān)系維度可以設(shè)置客戶滿意度、目標客戶參與度、續(xù)保率等指標；內(nèi)部流程維度可以設(shè)置產(chǎn)品研發(fā)費用、理賠周期、新產(chǎn)品保費收入占比、客戶投訴次數(shù)等指標；學習成長維度可以設(shè)置員工滿意度、培訓覆蓋率、數(shù)字化管理覆蓋率等指標[5]。第三，科學設(shè)置指標權(quán)重。保險公司要積極利用層次分析法，通過層次結(jié)構(gòu)模型的搭建、判斷矩陣的設(shè)計，對各類指標進行權(quán)重賦予。通過指標與權(quán)重的結(jié)合，對各個部門和不同層級員工預(yù)算管理成效進行科學評估，從而得到客觀公正的考核結(jié)果。第四，保險公司要將預(yù)算績效考核結(jié)果與中長期薪酬激勵進行對接，結(jié)合結(jié)果為管理者提供具有追溯力的獎金，從而激發(fā)員工參與預(yù)算管理積極性，降低道德和逆向選擇風險出現(xiàn)概率，為公司預(yù)算管理水平提高提供助力。

5 結(jié)束語

作為財務(wù)管理工作的核心內(nèi)容，全面預(yù)算管理是企業(yè)提高資源利用效率的重要手段，是企業(yè)戰(zhàn)略目標順利落地的重要保障，在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。面對日趨激烈的市場競爭環(huán)境，保險公司要持續(xù)優(yōu)化預(yù)算編制，強化預(yù)算執(zhí)行控制，做好預(yù)算分析調(diào)整，健全預(yù)算考核評價機制，從而提高全面預(yù)算管理水平，為公司價值最大化目標的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。

參考文獻

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作者簡介：胡昱煒（1987-），女，漢族，江西南昌人，本科，中級會計師，研究方向：預(yù)算管理。