摘 要：隨著我國新能源汽車市場滲透率持續(xù)攀升至新高度，行業(yè)競爭態(tài)勢(shì)日趨白熱化，市場已進(jìn)入高度內(nèi)卷化發(fā)展階段。文章聚焦五菱宏光MINI這一具有里程碑意義的爆款產(chǎn)品，深入分析其通過創(chuàng)新性的用戶中心主義商業(yè)思維，在傳統(tǒng)汽車銷售模式基礎(chǔ)上突破性開創(chuàng)潮改服務(wù)新業(yè)態(tài)。研究發(fā)現(xiàn)，該品牌通過構(gòu)建“產(chǎn)品+服務(wù)”一體化解決方案，成功重塑了新能源汽車的商業(yè)價(jià)值鏈條。

關(guān)鍵詞：潮改服務(wù) 場景化方案 體驗(yàn)重構(gòu) 企業(yè)盈利

1 介紹

隨著我國新能源汽車市場滲透率的持續(xù)提升，新能源汽車已經(jīng)進(jìn)入到高度內(nèi)卷的市場狀態(tài)。以“極致性價(jià)比”快速占領(lǐng)新能源市場的五菱逐漸意識(shí)到只靠價(jià)格優(yōu)勢(shì)無法帶來品牌長期發(fā)展。而MINI EV這一串難得的市場數(shù)據(jù)背后，離不開五菱為突破行業(yè)困局，實(shí)現(xiàn)品牌升維，在重構(gòu)用戶關(guān)系上的探索與實(shí)踐。五菱在其品牌發(fā)布會(huì)上正式發(fā)布了全新品牌生態(tài)戰(zhàn)略，希望以“產(chǎn)品服務(wù)之翼”和“形象塑造之翼”開啟品牌向上的新征程。其中五菱潮改服務(wù)無疑是其“產(chǎn)品服務(wù)之翼”業(yè)務(wù)布局中的關(guān)鍵一環(huán)，承載了五菱在實(shí)現(xiàn)行業(yè)差異化服務(wù)，提升經(jīng)銷商盈利以及提供用戶情緒價(jià)值三大維度上的變革使命。[1]

2 背景

2.1 行業(yè)差異化突破-從同質(zhì)化泥潭到個(gè)性化突圍

2021年，五菱宏光MINI EV以45.2萬輛年銷量成為中國新能源單一車型銷冠，成為上汽通用五菱轉(zhuǎn)型的成功典范。然而，隨著吉利熊貓、長安Lumin等競品涌入，微型純電市場加速飽和，同質(zhì)化嚴(yán)重，多數(shù)車型被局限為“代步工具”標(biāo)簽。數(shù)據(jù)顯示，MINI EV用戶70%為40歲以下年輕群體，女性占比60%，近70%為增購/換購用戶，主要作為家庭第二輛車。其場景多元：既是潮玩族的“大玩具”、上班族的“通勤搭檔”，也是寶媽的“帶娃神器”或創(chuàng)業(yè)者的“創(chuàng)富工具”。這種多樣性催生了強(qiáng)烈的個(gè)性化改裝需求。[2]

五菱宏光MINI EV的“方盒子”造型和模塊化設(shè)計(jì)賦予其獨(dú)特改裝優(yōu)勢(shì)，全車20余處標(biāo)準(zhǔn)化接口支持從基礎(chǔ)貼膜到深度定制的低成本改造。當(dāng)前新能源潮改市場滲透率僅5%（燃油車15%），缺乏系統(tǒng)化官方服務(wù)。五菱抓住機(jī)遇，推出覆蓋百元輕改到萬元定制的全系潮改方案，依托產(chǎn)品的高兼容性和極致性價(jià)比，以場景化解決方案實(shí)現(xiàn)差異化突破，滿足多元出行需求。

2.2 經(jīng)銷商多元盈利-從價(jià)格內(nèi)卷到服務(wù)增值

新能源微型車價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致經(jīng)銷商利潤下滑，傳統(tǒng)模式難以為繼。五菱潮改服務(wù)重構(gòu)盈利模式，通過200萬存量車主激活，提升客戶進(jìn)店頻次和LTV。潮改業(yè)務(wù)毛利率達(dá)40%-60%，支持跨品牌服務(wù)，并通過場景化展示帶動(dòng)銷售轉(zhuǎn)化，助力經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為“生活方式服務(wù)商”，實(shí)現(xiàn)“低成本獲客-高價(jià)值轉(zhuǎn)化”的盈利升級(jí)。[3]

2.3 用戶情緒訴求迎合-從工具屬性到情感共鳴

五菱宏光MINI EV通過潮改實(shí)現(xiàn)品牌升級(jí)：一位上海白領(lǐng)的“蒂芙尼藍(lán)星空頂”改裝在小紅書獲2.3萬贊，彰顯車型從代步工具到情感載體的轉(zhuǎn)變。數(shù)據(jù)顯示，72%的潮改用戶為25-35歲女性，其改裝投入達(dá)車價(jià)的30%-150%（行業(yè)平均僅8%）。車主反饋顯示，改裝不僅是審美表達(dá)，更改變了社交形象與生活方式。五菱借勢(shì)發(fā)起“人民需要什么五菱就改什么”話題，創(chuàng)造5.4億聲量，并成功吸引高消費(fèi)人群，推動(dòng)品牌向一線城市高端市場延伸。

3 實(shí)現(xiàn)方法

3.1 場景化解決方案-從“千人一面”到“千車千樣”?

傳統(tǒng)整車銷售模式難以滿足個(gè)性化需求，也難以建立深度用戶關(guān)系。五菱潮改需轉(zhuǎn)向零售邏輯，圍繞用車生命周期，提升“產(chǎn)品+服務(wù)”場景化解決方案能力及高頻互動(dòng)能力。轉(zhuǎn)型分兩步：第一步，人群細(xì)分，定義多元場景?；谙M(fèi)能力、用車訴求、潮改態(tài)度等維度細(xì)分車主，精準(zhǔn)匹配需求。例如：實(shí)用型寶媽：預(yù)算有限，注重安全舒適，偏好“輕改裝”（如座椅套、貼紙、儲(chǔ)物拓展）。精致型寶媽：追求悅己與社交形象，傾向高顏值改裝（如納帕皮座椅、改色膜、星空頂）。第二步，精準(zhǔn)運(yùn)營，高效轉(zhuǎn)化通過深度挖掘細(xì)分人群需求，經(jīng)銷商能像快消零售商一樣，精準(zhǔn)識(shí)別標(biāo)簽，提供針對(duì)性推薦，提升轉(zhuǎn)化效率。[4-5]

第二步：局部超配，打造極致“體驗(yàn)價(jià)格比”——相對(duì)于價(jià)位更高、配置更好的新能源車，五菱宏光MINI EV通過潮改帶來的魅力在于：有限預(yù)算內(nèi)，在車主最在意的體驗(yàn)點(diǎn)上得到充分滿足，刺激用車“爽點(diǎn)”。我們也把它叫作高度的“體驗(yàn)價(jià)格比”，即在同樣的價(jià)格下，追求消費(fèi)者體驗(yàn)感的最大化。有些車主并不在意外觀，但是喜歡在車內(nèi)聽歌，高品質(zhì)音響的改裝能夠讓其以有限預(yù)算享受十幾萬、二十幾萬甚至豪華車才能帶來的沉浸式、高品質(zhì)的音樂享受；有些車主對(duì)電子產(chǎn)品無感，但對(duì)于駕乘的舒適度要求較高，幾千元的航空真皮座椅升級(jí)，就能夠讓用戶體驗(yàn)到豪華車級(jí)別的駕乘舒適感與精致感。在零售邏輯里，迎合消費(fèi)者熱門訴求的“爆品打造”很重要，五菱潮改服務(wù)通過對(duì)五菱宏光MINI EV用戶的大樣本調(diào)研，提取用車爽點(diǎn)機(jī)會(huì)，打造具備極致體驗(yàn)價(jià)格比的“場景化解決方案”。

3.2 經(jīng)銷商賦能工具箱：從單點(diǎn)賣車到生態(tài)盈利

新能源微型車售后盈利難，經(jīng)銷商期望通過潮改轉(zhuǎn)型，但面臨配件庫存和銷售壓力。五菱構(gòu)建“服務(wù)坐標(biāo)系”賦能經(jīng)銷商：橫向按8大出行場景（如通勤、親子等）定義改裝重點(diǎn)；縱向按預(yù)算分層（2000元內(nèi)輕改、2000-8000元潮改、8000元以上爆改），確保核心配件品質(zhì)與利潤平衡，形成系統(tǒng)化解決方案。（詳見圖2）

在潮改解決方案坐標(biāo)系的基礎(chǔ)上，各潮改門店可以根據(jù)自己的客群結(jié)構(gòu)挑選主打的潮改套餐，對(duì)外有匹配目標(biāo)客群的解決方案精刺激及準(zhǔn)轉(zhuǎn)化客戶，對(duì)內(nèi)有計(jì)劃地定向儲(chǔ)備潮改配件，避免了盲目壓貨影響資金周轉(zhuǎn)，大大提升經(jīng)銷商的盈利能力。（詳見圖3：門店分類及客群結(jié)構(gòu)分析）

3.3 服務(wù)體驗(yàn)重構(gòu)

從被動(dòng)響應(yīng)到需求喚醒——解決了“人”（人群與出行場景細(xì)分）與“貨”（場景化潮改解決方案）的問題，要實(shí)現(xiàn)人與貨的鏈接，獲得銷售轉(zhuǎn)化，還需要在“場”上進(jìn)行升級(jí)突破。五菱潮改服務(wù)在2個(gè)維度上進(jìn)行了服務(wù)場景的體驗(yàn)變革。

傳統(tǒng)潮改銷售局限于售后環(huán)節(jié)，用戶離店后喚醒成本高，易形成“一次性”連接。為提升潮改轉(zhuǎn)化與客戶LTV，需重構(gòu)服務(wù)鏈路，將客戶生命周期分為三階段，針對(duì)性布局解決方案。售前整合（前置銷售）：以“車改一體”場景化方案為銷售對(duì)象，購車時(shí)推送“首改禮包”，通過定制案例提前鎖定需求，提升客單價(jià)與滲透率。黃金轉(zhuǎn)化期（0-3個(gè)月，高頻建聯(lián)）：車主實(shí)際用車后需求明確，需高頻互動(dòng)，洞察痛點(diǎn)并提供改裝建議，實(shí)現(xiàn)高價(jià)值轉(zhuǎn)化。長尾轉(zhuǎn)化（借勢(shì)刺激）：用車3個(gè)月后新鮮感減弱，通過節(jié)日營銷或高性價(jià)比活動(dòng)（如“洗護(hù)美貼”）重新連接，激發(fā)需求。通過鏈路重構(gòu)與場景定義，幫助經(jīng)銷商分階段高效運(yùn)營客戶。（詳見圖4）

傳統(tǒng)4S店將維?！安亍痹诤髨?，難以建立潮改認(rèn)知。五菱重構(gòu)門店為三大體驗(yàn)區(qū)。前店-場景化展示：陳列爆款改裝案例（如“寶寶巴士”），打造改裝靈感墻，強(qiáng)化潮改文化；中庭-互動(dòng)共創(chuàng)：設(shè)置DIY工坊，舉辦車友活動(dòng)，以社群鏈接提升用戶粘性與轉(zhuǎn)介率；后廠-透明化車間：開放貼膜等工藝展示，融合潮流與工業(yè)美學(xué)，通過技師互動(dòng)增強(qiáng)專業(yè)信任。（圖示：圖5-前店展陳/圖6-中庭活動(dòng)/圖7-車間體驗(yàn)）

4 總結(jié)與思考

4.1 品牌與用戶的關(guān)系：從產(chǎn)品使用者，到品牌共建者

通過用戶共創(chuàng)模式，五菱潮改提供車身配色、內(nèi)飾定制及場景化改裝（如咖啡車、書吧）。官方會(huì)員平臺(tái)聚集50萬愛好者，年均互動(dòng)12次，遠(yuǎn)超行業(yè)水平。用戶投稿超2萬份設(shè)計(jì)，30余款量產(chǎn)，如“大熊貓主題”單月銷量破千套。衍生200+地域俱樂部，舉辦活動(dòng)超500場，形成“購車-改裝-社交”閉環(huán)。五菱MINI EV潮創(chuàng)率達(dá)70%，成為個(gè)性化出行的“社交貨幣”，品牌升格為潮流生活方式符號(hào)，實(shí)現(xiàn)用戶與品牌共生共榮。

4.2 品牌的創(chuàng)新能力：從粗放的宏觀決策到數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的精準(zhǔn)運(yùn)營

潮改服務(wù)積累的用戶數(shù)據(jù)為五菱提供了精準(zhǔn)的產(chǎn)品創(chuàng)新方向。產(chǎn)品迭代：車主對(duì)儲(chǔ)物空間、后排USB等需求直接體現(xiàn)在MINI EV新款設(shè)計(jì)中?！岸喟桶放渖彼阉鳠岢贝呱笋R卡龍版經(jīng)典色系。供應(yīng)鏈優(yōu)化：根據(jù)“啞光金屬”等流行趨勢(shì)調(diào)整備料方案，精準(zhǔn)供應(yīng)熱門潮改配件。經(jīng)銷商賦能：通過銷售數(shù)據(jù)分析優(yōu)化庫存管理，提升周轉(zhuǎn)率。能力升級(jí)：形成“數(shù)據(jù)-洞察-定制”的反向研發(fā)體系，構(gòu)建快速響應(yīng)市場需求的核心能力。

4.3 企業(yè)的盈利模式：從單一業(yè)務(wù)到多元經(jīng)營的品牌盈利模式

五菱通過潮改服務(wù)實(shí)現(xiàn)從“車輛銷售”到“生態(tài)化運(yùn)營”的跨越。業(yè)務(wù)拓展：覆蓋多品牌改裝（如特斯拉、蔚來車衣定制），提升毛利率。生態(tài)進(jìn)化：衍生IP商業(yè)化、潮改周邊、賽事活動(dòng)，構(gòu)建多元化盈利結(jié)構(gòu)。這一實(shí)踐印證：產(chǎn)品交付只是起點(diǎn)，潮改服務(wù)重塑了“車企-用戶-經(jīng)銷商”的共創(chuàng)關(guān)系，推動(dòng)商業(yè)邏輯升級(jí)。五菱以“產(chǎn)品+服務(wù)”場景化方案重新定義新能源車價(jià)值，從市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)向體驗(yàn)導(dǎo)向，掌握存量時(shí)代的增長核心。

參考文獻(xiàn)：

[1]羅豪，潘璇.宏光MINI：小身板撬動(dòng)大市場[J].企業(yè)管理，2025（1）：14-17.

[2]陸楊.大號(hào)潮創(chuàng)“玩具”五菱宏光MINIEV做好國人的代步車[J].時(shí)尚北京，2024（1）：98-104.

[3]黃秀珍.“汽車潮創(chuàng)裝飾”教學(xué)案例設(shè)計(jì)[J].汽車維護(hù)與修理，2023（02）：19-22.

[4]王笑舒.數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代新創(chuàng)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑研究——以蔚來公司為例[J].渤海大學(xué)學(xué)報(bào)（哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版），2022（02）：61-66.

[5]楊騰健，張憲國.藏在新能源汽車銷售和服務(wù)商業(yè)模式背后的秘密[J].汽車與配件，2024（19）：40-42.