關(guān)鍵詞：復(fù)合型職能經(jīng)歷；組織韌性；CEO薪酬；企業(yè)多元化經(jīng)營 中圖分類號：F272.91；F832.51 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-2272.202502072

Can Cross-Functional Experience of CEOs Boost Organizational Resilience？ Evidence from A-Share Listed Companies

Yuan Guipeng （School of Business，Macau University of Science and Technology，Macau 999078，China）

Abstract：Enhancing organizational resilience is crucial for enterprises to cope with environmental uncertainty.This study empirically examines the relationship between CEOs’multifunctional experience and organizational resilience using data from China's A-share listed companies between 2Ol2 and 2022. The results indicate that CEOs with multifunctional experience significantly enhance corporate survival resilience compared to those with single-function backgrounds.This effect is more pronounced in firms with a single major shareholder，higher CEO compensation，and non-state-owned enterprises.Mechanism analysis reveals that the breadth of CEO functional experience strengthens resilience by reducing financing constraints and promoting corporate diversification.The research advances the understanding of antecedents to organizational resilience，providing valuable insights for cultivating versatile talents and fostering high-quality development in enterprises.

KeyWords：Diversefunctionalexperience； Organizationalresilience； CEO compensation; Enterprise diversification

0 引言

新型冠狀病毒感染引發(fā)的全球大規(guī)模疫情，已成為影響國際社會的標(biāo)志性事件和阻礙世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的持續(xù)因素。后疫情時代，雖然大多數(shù)經(jīng)濟(jì)體已顯現(xiàn)復(fù)蘇跡象，但極端氣候事件、貿(mào)易摩擦以及區(qū)域性軍事沖突等多重風(fēng)險交織，使全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇前景充滿不確定性。因此，VUCA（易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性）已成為當(dāng)代商業(yè)環(huán)境的顯著特征，重塑著企業(yè)的生存與發(fā)展邏輯。面對劇烈動蕩的外部環(huán)境，企業(yè)亟須構(gòu)建能在逆境中維持運營穩(wěn)定性、在危機中識別并把握戰(zhàn)略機遇的動態(tài)能力[1]。在此背景下，組織韌性作為企業(yè)應(yīng)對復(fù)雜挑戰(zhàn)、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵能力，受到學(xué)術(shù)界和實務(wù)界的廣泛關(guān)注[2-5]

從微觀層面看，組織韌性的構(gòu)建根植于人力資本的積累與配置[。員工個體能力通過知識共享、技能互補等協(xié)同效應(yīng)轉(zhuǎn)化為組織集體能力，構(gòu)成企業(yè)危機應(yīng)對的基礎(chǔ)支撐[]。作為企業(yè)戰(zhàn)略決策的核心主體，CEO承擔(dān)著戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的雙重職責(zé)，其個人特質(zhì)和經(jīng)歷對塑造組織韌性具有重要影響?，F(xiàn)有研究主要基于高層梯隊理論框架，聚焦于CEO單一特征對組織韌性的直接影響，如認(rèn)知復(fù)雜性8、完美主義傾向[9以及時間導(dǎo)向偏好等[10]。然而，這些研究忽視了高管特質(zhì)間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性與協(xié)同效應(yīng)。實際上CEO的各類個體特征并非孤立存在，而是通過復(fù)雜的交互作用形成獨特的決策風(fēng)格，進(jìn)而影響戰(zhàn)略決策。

基于這一認(rèn)識，印記理論為本研究提供了新的分析視角。該理論強調(diào)個體在重要發(fā)展階段的經(jīng)歷會形成持久“認(rèn)知印記”，通過塑造價值觀念、信息處理模式和風(fēng)險偏好，對后續(xù)行為產(chǎn)生路徑依賴性影響。聚焦到CEO群體，其多元化經(jīng)歷會在認(rèn)知結(jié)構(gòu)中留下深刻烙印，形成具有個人特色的管理印記效應(yīng)[11]。實證研究發(fā)現(xiàn)，職能經(jīng)歷豐富的CEO有助于提升企業(yè)創(chuàng)新效率[12]、促進(jìn)技術(shù)資本積累[13]、推動企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型[1]、提供更準(zhǔn)確的管理預(yù)測[14]等?；谏鲜鰞?yōu)勢，企業(yè)往往更傾向于雇傭具有復(fù)合型職能背景的CEO，并給予他們高薪酬待遇[15]。然而，CEO復(fù)合職業(yè)經(jīng)歷并非只有積極影響。由于具有復(fù)合背景的CEO更換工作相對容易，這使得他們不太擔(dān)心決策失敗的后果（如被迫離職）[16]，因此往往傾向于承擔(dān)高風(fēng)險高回報的項目[]。這種冒險傾向可能導(dǎo)致績效波動和嚴(yán)重的代理沖突，進(jìn)而損害利益相關(guān)者的利益[18]。現(xiàn)有研究關(guān)于復(fù)合職能經(jīng)歷影響的矛盾性發(fā)現(xiàn)，為本文探討CEO復(fù)合職能經(jīng)歷對組織韌性的影響提供了研究切入點。鑒于此，本文將探討以下問題：CEO復(fù)合職能背景是否會影響組織韌性？其影響的具體作用渠道是什么？這種影響在不同類型企業(yè)中是否存在異質(zhì)性？

本文利用2012一2022年我國A股上市公司面板數(shù)據(jù)，深入探究CEO職能經(jīng)歷豐富度與組織韌性之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)。相較于以往研究，本文的創(chuàng)新點主要體現(xiàn)在以下3個方面： ① 拓展了CEO特質(zhì)微觀影響的研究領(lǐng)域：本研究構(gòu)建了“CEO職能經(jīng)歷豐富度\"這一綜合性測量指標(biāo)，整合不同職能領(lǐng)域的經(jīng)歷積累，更有效地衡量了CEO應(yīng)對復(fù)雜危機情境的綜合能力，為理解CEO特質(zhì)如何影響組織韌性提供了新的分析框架。 ② 豐富了組織韌性前因研究的內(nèi)容：現(xiàn)有研究多聚焦于組織層面的靜態(tài)因素，對高管個體特征的作用機制關(guān)注不足。本研究從CEO職能經(jīng)歷豐富度這一微觀視角切入，揭示了個體人力資本向組織適應(yīng)性能力轉(zhuǎn)化的機制，填補了組織韌性微觀理論基礎(chǔ)研究的空白。 ③ 深入剖析了CEO職能經(jīng)歷豐富度影響組織韌性的內(nèi)在機制：通過識別融資約束緩解與多元化經(jīng)營促進(jìn)兩條路徑，為理解CEO特質(zhì)如何轉(zhuǎn)化為組織能力提供了新的理論解釋。此外，本文還考察了企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)、CEO薪酬激勵和企業(yè)產(chǎn)權(quán)性質(zhì)等因素的調(diào)節(jié)效應(yīng)，為不同治理結(jié)構(gòu)下的組織韌性建設(shè)提供了更具針對性的理論指導(dǎo)和實踐參考。

1理論分析與研究假設(shè)

1.1 CEO復(fù)合型職能經(jīng)歷影響組織韌性的理論分析

組織韌性是指組織在面臨不確定性、逆境或危機時，能夠抵御、適應(yīng)干擾并從中恢復(fù)甚至實現(xiàn)逆勢增長的綜合能力。隨著市場環(huán)境日趨復(fù)雜，管理學(xué)領(lǐng)域開始引入并發(fā)展組織韌性理論。學(xué)術(shù)界對組織韌性主要形成3類觀點：第一，從企業(yè)運營角度，強調(diào)企業(yè)需持續(xù)培育創(chuàng)新能力以適應(yīng)市場變化[19]；第二，從風(fēng)險管理角度，強調(diào)企業(yè)應(yīng)建立風(fēng)險識別和預(yù)警機制[20]；第三，從危機恢復(fù)角度，將組織韌性理解為企業(yè)整合內(nèi)外部資源、適應(yīng)環(huán)境變化并快速恢復(fù)的能力[21]。綜合而言，組織韌性既體現(xiàn)為企業(yè)對外部沖擊的承受能力，更表現(xiàn)為主動適應(yīng)環(huán)境變化、從不確定性中創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略能力。

從復(fù)合職能背景CEO對組織應(yīng)對外部沖擊能力的影響來看，當(dāng)外部沖擊致使組織原有的溝通渠道斷裂時，激活組織韌性需依賴高效的內(nèi)部連接重建和靈活的資源整合。具備復(fù)合職能背景的CEO憑借其多元化的知識結(jié)構(gòu)和資源整合能力，能夠快速識別并響應(yīng)復(fù)雜多變的環(huán)境挑戰(zhàn)，在此過程中展現(xiàn)出顯著的信息傳遞和認(rèn)知鴻溝消解優(yōu)勢。在信息傳遞方面，這類CEO的多元知識結(jié)構(gòu)降低了信息解碼過程中的語義損耗[22]。面對不同部門基于專業(yè)術(shù)語和業(yè)務(wù)邏輯傳達(dá)的信息，他們能夠迅速理解并精準(zhǔn)解讀，減少因語義差異導(dǎo)致的信息誤解，顯著降低協(xié)調(diào)溝通成本。在連接識別方面，憑借跨部門實踐經(jīng)驗，復(fù)合職能背景的CEO對各部門工作流程和人員關(guān)系有更深入的了解，更容易識別組織網(wǎng)絡(luò)中的連接斷層。例如，新型冠狀病毒感染期間供應(yīng)鏈中斷，采購部門與生產(chǎn)部門各自應(yīng)對卻缺乏協(xié)調(diào)。具備雙重職能背景的CEO能迅速識別這一溝通斷層，并建立供應(yīng)鏈與生產(chǎn)部門的聯(lián)動機制，從而提升組織整體響應(yīng)能力，為組織韌性的恢復(fù)奠定基礎(chǔ)。

從復(fù)合職能背景CEO對組織可持續(xù)發(fā)展能力的影響來看，組織的可持續(xù)發(fā)展依賴于不斷創(chuàng)新和重構(gòu)自身能力以適應(yīng)環(huán)境變化，復(fù)合職能背景CEO在不同崗位上積累了豐富的內(nèi)外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和多元化的信息渠道，對企業(yè)多數(shù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都較為熟悉。因此，他們能夠從全局視角統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門工作，在復(fù)雜挑戰(zhàn)面前展現(xiàn)出更強的戰(zhàn)略決策能力[23]。此外，復(fù)合型CEO在職業(yè)發(fā)展過程中積累的廣泛社會網(wǎng)絡(luò)包括跨行業(yè)的商業(yè)伙伴、技術(shù)專家、投資機構(gòu)等，為企業(yè)獲取前沿信息、整合外部資源提供了有力支撐。基于對多個領(lǐng)域發(fā)展趨勢的深度理解，他們能夠引導(dǎo)企業(yè)及時調(diào)整戰(zhàn)略方向[24]。正是這種全局統(tǒng)籌能力與外部資源整合優(yōu)勢的結(jié)合，使復(fù)合職能背景CEO能夠構(gòu)建起組織應(yīng)對復(fù)雜環(huán)境的多重保障機制。當(dāng)面臨市場波動時，他們可以迅速調(diào)動跨部門資源實現(xiàn)快速響應(yīng)。在危急時刻，則能夠利用外部網(wǎng)絡(luò)和內(nèi)部協(xié)調(diào)能力推動組織恢復(fù)與重構(gòu)，最終形成主動適應(yīng)環(huán)境變化、從不確定性中創(chuàng)造價值的能力?；诖耍疚奶岢鲆韵录僭O(shè)：

H₁ ：CEO復(fù)合型職能經(jīng)歷對組織韌性具有正向影響。

1.2CEO復(fù)合型職能經(jīng)歷影響組織韌性的路徑分析

1.2.1CEO復(fù)合型職能經(jīng)歷、融資約束與組織韌性組織韌性的構(gòu)建不僅需要企業(yè)具備敏銳的環(huán)境感知能力和靈活的資源整合能力，更依賴于充足的資源儲備來支撐其在危機中的持續(xù)運營。然而，融資約束往往成為制約企業(yè)資源獲取的瓶頸，直接影響其應(yīng)對外部沖擊的能力和韌性水平。復(fù)合型CEO憑借其多元化的職能背景，能夠在緩解融資約束方面發(fā)揮獨特作用。

首先，跨職能領(lǐng)域的實踐經(jīng)驗使CEO能夠深度理解企業(yè)各部門的業(yè)務(wù)運營邏輯，從而更好地識別關(guān)鍵領(lǐng)域的風(fēng)險點。這類CEO在戰(zhàn)略決策制定、內(nèi)部資源配置優(yōu)化、跨部門知識整合等方面展現(xiàn)出顯著優(yōu)勢[25]，其全局性理解和整合能力能夠有效減少部門間的信息壁壘和資源分割，并通過促進(jìn)跨部門協(xié)作來提升整體運營效率和價值創(chuàng)造水平。企業(yè)價值創(chuàng)造能力的提升往往會轉(zhuǎn)化為其在金融市場中的競爭優(yōu)勢，表現(xiàn)為更高的信用評級、更低的融資成本和更強的融資能力，最終有助于緩解融資約束。其次，根據(jù)弱連帶理論，CEO在不同職能崗位的歷練過程中建立了跨越多個專業(yè)領(lǐng)域的異質(zhì)性信息網(wǎng)絡(luò)。多元化信息渠道不僅有助于及時捕捉市場變化和政策動向，更重要的是，能夠通過與金融機構(gòu)、投資者等利益相關(guān)者建立的廣泛聯(lián)系，有效降低信息不對稱程度，進(jìn)而減少融資過程中的風(fēng)險溢價?；谶@些優(yōu)勢，當(dāng)企業(yè)遭遇突發(fā)事件或面臨經(jīng)營困境時，復(fù)合型CEO能夠更快速、低成本地獲得外部資金支持。充足的資金儲備不僅保障了企業(yè)核心業(yè)務(wù)穩(wěn)定運營，還為其提供了投資新技術(shù)、開拓新市場或探索新業(yè)務(wù)模式，將危機轉(zhuǎn)化為組織能力升級的契機?；诖?，提出如下假設(shè)：

H₂ ：CEO復(fù)合型職能經(jīng)歷通過緩解融資約束增強組織韌性。

1.2.2 CEO復(fù)合型職能經(jīng)歷、多元化經(jīng)營與組織韌性

多元化經(jīng)營作為企業(yè)戰(zhàn)略選擇的重要維度，是指企業(yè)突破單一業(yè)務(wù)邊界，向多個相關(guān)或非相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴張行為。從現(xiàn)代投資組合理論視角來看，企業(yè)通過將資源配置于多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，能夠有效分散風(fēng)險，當(dāng)某一業(yè)務(wù)遭受外部沖擊時，其他業(yè)務(wù)的穩(wěn)定表現(xiàn)可提供緩沖，從而降低企業(yè)整體的經(jīng)營風(fēng)險。因此，多元化經(jīng)營構(gòu)成了企業(yè)韌性構(gòu)建的重要戰(zhàn)略路徑。

多元化經(jīng)營決策的制定并非自發(fā)產(chǎn)生，而是深受CEO認(rèn)知特征和決策偏好的影響?；谟∮浝碚揫26]，管理者職業(yè)生涯早期經(jīng)歷會持續(xù)影響其戰(zhàn)略決策。單一職能背景的CEO受限于認(rèn)知結(jié)構(gòu)的同質(zhì)性，在戰(zhàn)略決策過程中容易產(chǎn)生路徑依賴，表現(xiàn)為戰(zhàn)略視野局限和對熟悉業(yè)務(wù)的過度偏好。相較之下，復(fù)合型CEO在跨職能實踐中形成的多元化思維框架，顯著提升了其機會識別能力和風(fēng)險敏感度[11]。這種機會識別能力的提升使得復(fù)合型CEO能夠敏銳捕捉不同行業(yè)或市場間的潛在機會，為企業(yè)多元化經(jīng)營提供戰(zhàn)略洞察。同時，由于對多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域固有風(fēng)險的深度理解，使得復(fù)合型CEO更清晰地認(rèn)識到過度依賴單一業(yè)務(wù)的系統(tǒng)性脆弱性，因此產(chǎn)生通過多元化經(jīng)營構(gòu)建風(fēng)險緩沖機制的內(nèi)在動機。

從組織韌性的視角來看，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略通過增強企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)能力和風(fēng)險分散效應(yīng)[27]，能夠有效降低單一業(yè)務(wù)沖擊對企業(yè)整體績效的負(fù)面影響，從而為組織在不確定環(huán)境中的持續(xù)經(jīng)營和快速恢復(fù)提供戰(zhàn)略支撐。

H₃ ：CEO復(fù)合型職能經(jīng)歷通過促進(jìn)企業(yè)多元化經(jīng)營增強組織韌性。

2 研究設(shè)計

2.1樣本選擇與數(shù)據(jù)來源

本文以 2012-2022 年中國上市公司為樣本，出于研究需要，對樣本公司做了如下處理： ① 剔除金融、保險企業(yè)； ② 剔除財務(wù)狀況異常的企業(yè)； ③ 剔除變量缺失樣本； ④ 為避免異常值的干擾，對所有連續(xù)變量進(jìn)行 1% 的Winsorize雙邊縮尾處理。最終，獲取了23524個樣本觀測值。CEO個人職能經(jīng)歷數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)均來自CSMAR數(shù)據(jù)庫。

2.2模型構(gòu)建與變量定義

2.2.1 模型構(gòu)建

Res_i，t=α₀+α₁WGen–index_i，t+α₂Controls_i，t+ （204號 （1）

在式（1）中，解釋變量WGen-index為CEO職能經(jīng)歷豐富度，被解釋變量 Res 為組織韌性，Controls為控制變量。模型控制了行業(yè)固定效應(yīng)和年份固定效應(yīng)，e表示殘差項。

2.2.2 變量定義

解釋變量：CEO職能經(jīng)歷豐富度（WGen-index）。對于CEO職能經(jīng)歷種類的具體度量已經(jīng)達(dá)成了共識，CSMAR數(shù)據(jù)庫中，高管個人職能背景信息包括生產(chǎn)、研發(fā)、設(shè)計、人力資源、管理、市場、金融、財務(wù)、法律等九類。Gen-index數(shù)值越大，代表CEO的職能經(jīng)歷越豐富。同時，為體現(xiàn)個體CEO職能經(jīng)歷在行業(yè)中的相對水平，本文借鑒湯倩等（2021）[13]等對變量的處理方法，對每年每家公司的Gen-index經(jīng)過如下公式調(diào)整形成最終的WGen-index：

被解釋變量：組織韌性 。本文參考Ortiz amp; Bansal（2016）提出的方法，構(gòu)建一個具有高績效增長和低財務(wù)波動的二維結(jié)構(gòu)，其中企業(yè)長期績效增長采用三年內(nèi)累計銷售收入增長額來衡量，財務(wù)波動以一年內(nèi)各月股票收益的標(biāo)準(zhǔn)差測算，最后采用熵值法將以上兩個指標(biāo)合成組織韌性。由于Ortiz等[20]衡量的是企業(yè)長期表現(xiàn)，為了刻畫出企業(yè)在特定沖擊下的表現(xiàn)，在穩(wěn)健性檢驗部分，本文選擇新冠肺炎疫情沖擊事件，用股價損失程度和恢復(fù)時間來評價組織韌性。

控制變量：參考湯倩等[13]的做法，本文選取如下控制變量：公司規(guī)模（size）、財務(wù)杠桿（Leu）、資產(chǎn)收益率中 ROA ）、產(chǎn)權(quán)性質(zhì)（SOE）、公司年齡 （Age） 。本文進(jìn)一步控制了一些與公司治理相關(guān)的變量，如董事會規(guī)模（Board）、獨立董事占比 （Indep） ，以及 _CEO 特征相關(guān)變量，如CEO性別 （CEO-Sex ）、CEO年齡 （CEO-Age） 、CEO持股比例（CEO-Stock）。

表1給出了主要變量的描述性統(tǒng)計結(jié)果。CEO職能經(jīng)歷豐富度（WGen-index）平均值為2.084，中位數(shù)為2.000，說明CEO大多具備2種及2種以上的職能背景。組織韌性 （Res） 的均值為0.888，中位數(shù)為0.902，標(biāo)準(zhǔn)差為0.055，最小值為0.433，最大值為0.989，表明各公司的韌性間存在顯著差異。其他變量指標(biāo)參考既有文獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)均處在合理范圍內(nèi)。

3 實證分析

3.1 回歸結(jié)果分析

表2給出了模型1的回歸結(jié)果。列（1）反映了CEO職能經(jīng)歷豐富度對組織韌性回歸。Res的系數(shù)在 1% 的水平上顯著為正，這意味著CEO職能經(jīng)歷豐富度增強了組織韌性。列（2）的回歸結(jié)果包含了所有控制變量，可以看出Res的回歸系數(shù)仍然在 1% 的水平上顯著為正，支持CEO職能經(jīng)歷豐富度對組織韌性有正向影響的假設(shè)。在控制變量方面，我們發(fā)現(xiàn)大公司的組織韌性更強，這與上述學(xué)者的研究發(fā)現(xiàn)保持一致[11-12]

3.2 穩(wěn)健性檢驗

3.2.1更換變量定義

（1）替換組織韌性的衡量方式。在前文中，組織韌性衡量的是企業(yè)長期表現(xiàn)，為了刻畫出企業(yè)在特定沖擊下的表現(xiàn)，參考焦豪等[1的做法，選擇新型冠狀病毒感染作為沖擊事件，用股價損失程度和恢復(fù)時間來評價組織韌性。 ① 股價損失程度（LossRR）。本文將時間窗口限定在2020年1月9日一2022年4月8日，以最大限度地防止其他事件的干擾。該值越低，表明企業(yè)受疫情沖擊后股價損失越小，表明企業(yè)抵御力越強。計算方式如下：

其中， Loss 是股價損失程度的絕對值， 表示疫情發(fā)生后的最低股價， P_pre 表示疫情發(fā)生當(dāng)天的股價。

② 企業(yè)恢復(fù)效率（Recovery_month）。本文設(shè)定為月平均股價在受到疫情沖擊之后達(dá)到危機之前的水平，恢復(fù)時間越短，證明企業(yè)恢復(fù)力越強?；貧w結(jié)果如表3列（1）（2）所示，CEO職能經(jīng)歷豐富度與股價損失程度和企業(yè)恢復(fù)效率均呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，表明當(dāng)CEO職能經(jīng)歷越豐富，新冠肺炎疫情沖擊下的損失程度更低，恢復(fù)所需時間越短。假設(shè) H₁ 再次得到驗證。

根據(jù)CEO職能經(jīng)歷的年份和行業(yè)分布計算其豐富度均值，將高于均值的賦值為1，低于均值的賦值為0，得出CEO職能經(jīng)歷豐富度的虛擬變量，將該變量代人回歸方程（1），回歸結(jié)果如表3列（3）所示，再一次驗證了研究假設(shè) H₁ 。

3.2.2緩解內(nèi)生性問題

（1）傾向得分匹配法。除了改變主要變量的測量方式外，本文還采用傾向得分匹配法來緩解樣本選擇及內(nèi)生性問題，具體步驟如下： ① 以CEO職能經(jīng)歷豐富度的虛擬變量作為被解釋變量，將全部樣本分為控制組和對照組，控制組為職能經(jīng)歷豐富度低于中位數(shù)，對照組反之。式（1）的所有控制變量為外生變量，采用Logit回歸并計算出傾向得分值； ② 根據(jù)傾向得分值，采用1：1近鄰匹配法對樣本進(jìn)行匹配，最終得到12012個樣本； ③ 將匹配之后的結(jié)果進(jìn)行了回歸分析。結(jié)果如表4列（1）所示，CEO多職能經(jīng)歷豐富度對組織韌性的影響關(guān)系依然保持穩(wěn)定。

（2）工具變量法?？紤]到CEO職能經(jīng)歷豐富度與組織韌性之間可能存在反向因果關(guān)系，韌性較高的企業(yè)通常資金更充裕，也更需要制定前瞻性和穩(wěn)健性的戰(zhàn)略規(guī)劃，因此這類企業(yè)更傾向于聘用具有復(fù)合職能特征的CEO。本文參考湯倩等[13]的研究，選取同年同行業(yè)其他企業(yè)具有多職能經(jīng)歷CEO的均值作為工具變量進(jìn)行兩階段回歸分析?；貧w結(jié)果如表4列（2）、（3）所示，從第一階段的回歸可以看出，工具變量WGen-index 的回歸系數(shù)在 1% 的水平顯著為正，說明同行業(yè)CEO職能經(jīng)歷豐富度會顯著影響本公司對CEO的聘用偏好，同時F值大于10，拒絕弱工具變量假設(shè)。在第二階段回歸中， Res 的回歸系數(shù)為0.107，且在 1% 的水平上統(tǒng)計顯著。這一結(jié)果支持了CEO職能經(jīng)歷豐富度有助于提升組織韌性的研究假設(shè)，表明基準(zhǔn)回歸的結(jié)論在考慮了潛在反向因果問題后依然穩(wěn)健。

3.3 影響機制檢驗

CEO豐富的職能經(jīng)歷有助于其建立廣泛的人脈網(wǎng)絡(luò)和獲取多元化的商業(yè)資源。廣泛的社會資本能夠拓展企業(yè)接觸潛在投資者的渠道，增強逆境中的資金儲備能力，從而提升企業(yè)抵御危機的能力。同時，不同職能崗位的工作經(jīng)歷在CEO身上形成的印記效應(yīng)，塑造了其多元化思維模式。這種思維模式促使CEO能夠更敏銳地洞察市場變化并迅速作出反應(yīng)。由此形成的動態(tài)適應(yīng)能力使企業(yè)能更有效地應(yīng)對多變的外部環(huán)境，并不斷拓展新的增長點。因此，本文進(jìn)一步驗證可能的渠道，即緩解融資約束 （KZ） 和促進(jìn)企業(yè)多元化經(jīng)營 （EI） ，借鑒余泳澤等[28]的做法，構(gòu)建實證回歸模型如下：

KZ/EIi=α+αWGen-inde x_i，t+α₂ Controls，t+ （4）

其中，在充分考慮各指標(biāo)優(yōu)劣的基礎(chǔ)上，本文選擇KZ 指數(shù)作為企業(yè)融資約束的具體測度。 KZ 指數(shù)越大，意味著上市公司面臨的融資約束程度越高。多元化經(jīng)營參考楊興全等[29]的研究，采用收入熵指數(shù)EI ， Pi 為行業(yè)收入占總收入的比重，EI數(shù)值越大，企業(yè)多元化程度越高?；貧w結(jié)果如表5所示。列（1）顯示CEO職能經(jīng)歷豐富度顯著降低了企業(yè)融資約束；列（2）顯示CEO職能經(jīng)歷豐富度顯著提高了企業(yè)多元化經(jīng)營程度。以上結(jié)論證實了理論機制的分析。

3.4 異質(zhì)性分析

3.4.1多個大股東并存（ （PR）

近年來，多股東共同治理已成為一種重要的企業(yè)治理機制。大股東通常具備充足的動機和能力監(jiān)督企業(yè)發(fā)展。在存在多個大股東的公司中，由于集體決策機制，大股東往往在重大決策上擁有較大話語權(quán)。CEO職能經(jīng)歷豐富度所帶來的多樣化決策思路和融資策略優(yōu)勢，可能受到大股東既定戰(zhàn)略偏好的制約。因此，本文認(rèn)為在分析CEO職能經(jīng)歷豐富度與組織韌性關(guān)系時，需要考慮多個大股東并存所產(chǎn)生的調(diào)節(jié)作用（異質(zhì)性影響）。表6列（1）和列（2）分別顯示單一大股東企業(yè)和存在多個大股東企業(yè)的回歸結(jié)果?？梢钥闯?，在存在多個大股東的企業(yè)中，CEO職能經(jīng)歷豐富度與組織韌性呈正相關(guān)關(guān)系，但該關(guān)系在統(tǒng)計學(xué)上并不顯著。

3.4.2 CEO 薪酬（CEOpay）

由于委托代理問題，股東利益和CEO自身利益間存在沖突。股東希望CEO能夠作出有利于公司長期發(fā)展的決策，而CEO可能有自己的利益考量。有學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)，薪酬是一種有效的激勵機制，如果CEO的薪酬較高，企業(yè)創(chuàng)新績效會更好[30]。另外，此類CEO會更加關(guān)注公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，并有更強的動機去提升組織韌性。相反，如果CEO薪酬較低，則其更有可能出現(xiàn)消極情緒和短視行為。本文按年份和行業(yè)對CEO薪酬求出中位數(shù)，以此為標(biāo)準(zhǔn)，將CEO薪酬大于中位數(shù)的劃分為高薪酬組，否則為低薪酬組。表6列（3）和列（4）展示了CEO高薪酬組和低薪酬組的回歸結(jié)果，可以看出，在CEO薪酬高的企業(yè)，CEO職能經(jīng)歷豐富度對組織韌性的促進(jìn)作用更強。

3.4.3 企業(yè)產(chǎn)權(quán)性質(zhì)（SOE）

我國國有企業(yè)與非國有企業(yè)在政策干預(yù)、決策流程、融資約束等方面均存在顯著差異。國有企業(yè)通常更容易獲得政府支持，面臨的融資約束和經(jīng)營風(fēng)險相對較??；而非國有企業(yè)則難以依賴政府政策傾斜獲取資源，往往需要憑借自身核心競爭力在市場中謀求生存。因此，基于上述差異，本文認(rèn)為CEO職能經(jīng)歷豐富度對組織韌性的提升作用在非國有企業(yè)中更為顯著。為驗證這一觀點，本文根據(jù)企業(yè)產(chǎn)權(quán)性質(zhì)將總樣本分為國有企業(yè)組與非國有企業(yè)組。表6列（5）和列（6）分別展示了兩組的回歸結(jié)果。結(jié)果顯示，在非國有企業(yè)中，CEO職能經(jīng)歷豐富度對組織韌性具有更強的促進(jìn)作用。

4結(jié)論與建議

本文以2012一2022年中國A股上市公司為研究對象，實證檢驗了CEO職能經(jīng)歷豐富度對組織韌性的影響及其作用機制。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，CEO職能經(jīng)歷豐富度有助于提升組織韌性，這一結(jié)論在經(jīng)過更換變量測度方法、傾向得分匹配法（PSM）和工具變量法（IV）等穩(wěn)健性檢驗后依然成立。機制分析表明，CEO職能經(jīng)歷豐富度主要通過緩解融資約束和促進(jìn)企業(yè)多元化經(jīng)營兩條路徑來增強組織韌性。異質(zhì)性分析顯示，在存在多個大股東、CEO薪酬激勵水平較高以及非國有企業(yè)中，CEO職能經(jīng)歷豐富度對組織韌性的提升作用更為顯著。

基于上述研究結(jié)論，本研究提出如下建議：第一，人才培養(yǎng)方面，企業(yè)應(yīng)建立系統(tǒng)性的高管培養(yǎng)機制，通過輪崗制度、跨部門項目和外部學(xué)習(xí)等方式，為潛在管理者提供涵蓋財務(wù)、運營、市場和戰(zhàn)略等領(lǐng)域的多元化職能經(jīng)歷，培養(yǎng)具備綜合管理能力的復(fù)合型人才梯隊。同時，在CEO選拔過程中應(yīng)優(yōu)化評估標(biāo)準(zhǔn)，將跨領(lǐng)域經(jīng)驗豐富度納入核心考察指標(biāo)，優(yōu)先選拔具備復(fù)合職能背景的候選人，確保管理團(tuán)隊能夠適應(yīng)復(fù)雜多變的外部環(huán)境并有效整合內(nèi)外部資源。第二，治理機制方面，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建與CEO復(fù)合職能優(yōu)勢相匹配的差異化激勵體系，將CEO薪酬與企業(yè)長期抗風(fēng)險能力掛鉤，通過股權(quán)激勵、長期獎金等方式強化其推動組織韌性建設(shè)的內(nèi)生動力。同時，在保持控制權(quán)相對集中的前提下，應(yīng)建立大股東與管理層的有效協(xié)同機制，確保具備復(fù)合職能背景的CEO在拓展融資渠道和實施多元化戰(zhàn)略時擁有必要的決策自主權(quán)。第三，差異化實踐方面，鑒于不同企業(yè)特征的異質(zhì)性影響，國有企業(yè)可借鑒非國有企業(yè)的靈活治理機制，通過推進(jìn)混合所有制改革引入多元化投資主體，為復(fù)合型CEO創(chuàng)造更加市場化的經(jīng)營環(huán)境；同時，應(yīng)在堅持中國共產(chǎn)黨的領(lǐng)導(dǎo)前提下，適度擴大CEO的經(jīng)營自主權(quán)，健全容錯糾錯機制，以充分發(fā)揮其多元化經(jīng)驗優(yōu)勢，提升企業(yè)應(yīng)對系統(tǒng)性風(fēng)險的韌性。

參考文獻(xiàn)：

[1]李維安，陳春花，張新民，等.面對重大突發(fā)公共衛(wèi)生事件的治理機制建設(shè)與危機管理- —“應(yīng)對新冠肺炎疫情”

[2]向菱芷.綠色技術(shù)創(chuàng)新、氣候變化風(fēng)險與企業(yè)韌性[J].科技創(chuàng)業(yè)月刊，2025，38（1）：53-60.

[3]馮挺，祝志勇.探索式創(chuàng)新與企業(yè)韌性—來自新三板上市公司的證據(jù)[J].山西財經(jīng)大學(xué)學(xué)報，2023，45（2）：116-126.

[4]賈勇，傅倩，汪琳，李冬妹.技術(shù)創(chuàng)新與企業(yè)韌性：基于新冠疫情情景[J].管理科學(xué)，2023，36（2）：17-34.

[5]田博文，李燦，呂曉月.抑制還是促進(jìn)：企業(yè)冗余資源對組織韌性質(zhì)量的影響研究[J].技術(shù)經(jīng)濟(jì)，2022，41（12）：168-180.

[6]LENGNICK-HALLCA，BECKTE，LENGNICK-HALL ML. Developing a capacity for organizational resili-ence through strategic human resource management [J].Human Resource Management Review，20l1，21（3），243-255.

[7]CARMELI A，MARKMAN G D. Capture，governance，and resilience：strategy implications from the history of Rome[J].Strategic Management Journal，2011，32（3）：322-341.

[8]SAJKO M，BOONEC，BUYL T.CEO Greed，Corporatesocial responsibility and organizational resilience to sys-temic shocks[J].Journal ofManagement，2021，47（4）：957-992.

[9]WANG Q，WU Q，XIE L.CEO’s selfOriented perfec-tionism，strategic decision comprehensiveness and firmResilience[J]．Management Decision，2023，61（11）：3343-3360.

[10]焦豪，王林棟，劉斯琪.CEO時間焦點、注意力配置與企業(yè)韌性[J].經(jīng)濟(jì)管理，2024，46（7）：91-108.

[11]毛聚，李杰，張博文.CEO復(fù)合職能背景與企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型[J].現(xiàn)代財經(jīng)（天津財經(jīng)大學(xué)學(xué)報），2022，42（9）：37-58.

[12]趙子夜，楊慶，陳堅波.通才還是專才：CEO的能力結(jié)構(gòu)和公司創(chuàng)新[J].管理世界，2018，34（2）：123-143.

[13]湯倩，羅福凱，劉源.CEO多職業(yè)背景對企業(yè)技術(shù)資本積累的影響一基于滬深A(yù)股上市公司數(shù)據(jù)的研究[J].會計研究，2021（11）：88-101.

[14]HUANG X，LIUJ，MINL，et al.CEO's functionalexperience and firm performance based on text mining[J].Plos One，2023，18（3）：e0281866.

[15]何瑛，于文蕾，楊棉之.CEO復(fù)合型職業(yè)經(jīng)歷、企業(yè)風(fēng)險承擔(dān)與企業(yè)價值[J].中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2019（9）：155-173.

[16]JENTER D，LEWELLEN K. Performance-inducedCEO turnover[J]．The Review of Financial Studies，2021，34（2）：569-617.

[17]GOUNOPOULOS D，PHAM H. Specialist CEOsaiu2018（48）：217-243.

[18］MISHRA D. The dark side of CEO ability：CEOgeneral managerial skills and cost of equity capital[J].Journal of Corporate Finance，2014，29（1）：390-409.

[19]DEMMER W A，VICKERY SK，CALANTONE R.Engendering resilience in small- and medium-sized en-terprises （SMEs）：a case study of demmer corporation[J].International Journal of Production Research，2011，49（18）：5395-5413.

[20]ORTIZ-DE-MANDOJANA N，BANSAL. The long-term benefits of organizational resilience through sus-tainable business practices[J].Strategic ManagementJournal，2016，37（8）：1615-1631.

[21]MARTIN-ROJAS R，GARRIDO-MORENO A，GARCIA-MORALES V J. Social media use，corporate entrepre-neurship and organizational resilience：a recipe forSMEssuccessinapost-covidscenario[J].Technological Forecasting and Social Change，2023，190：122421.

[22]NAIM KAPUCU.Interagency communication networksduring emergencies[J].The American Review of PublicAdministration，2006，36（2）：207-225.

[23]CROSSLAND C，ZYUNG J，HILLER NJ，et al.CEOcareer variety：effects on firm-level strategic and socialnovelty[J].Academy of Management Journal，2o14，57（3）：652-674.

[24]段云龍，柳艷，吳廣偉.CEO職能經(jīng)歷豐富度對企業(yè)創(chuàng)新質(zhì)量的影響[J].科研管理，2023，44（1）：173-182.

[25]張俊瑞，王良輝，汪方軍.管理層任職網(wǎng)絡(luò)會影響高管薪酬嗎？- 一項基于社會資本的實證研究[J].管理評論，2018，30（6）：136-148.

[26]Marquis C，Tilcsik A. Imprinting：Toward a multileveltheory[J].The Academy of Management Annals，2013，7（1），195-245.

[27]倉勇濤，儲一昀，范振宇.多元化經(jīng)營復(fù)雜度、股權(quán)絕對集中與資源運營效益[J].會計研究，2020（6）：24-35.

[28]余泳澤，孫鵬博，宣燁.地方政府環(huán)境目標(biāo)約束是否影響了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級？[J].經(jīng)濟(jì)研究，2020，55（8）：57-72.

[29]楊興全，張記元.連鎖股東與企業(yè)多元化經(jīng)營：加速擴張還是聚焦主業(yè)[J].現(xiàn)代財經(jīng)，2022，42（5）：36-55.

[30]栗路軍，楊青月.CEO任期如何影響企業(yè)創(chuàng)新績效？基于競爭戰(zhàn)略選擇的中介作用和CEO外部薪酬差距的調(diào)節(jié)作用[J].會計之友，2020（15）：68-74.

（責(zé)任編輯：王莊）