在建設(shè)世界一流企業(yè)的進程中，人才作為核心競爭力，其戰(zhàn)略價值愈發(fā)凸顯。（以下簡稱：友信公司）作為油田人力資源的服務(wù)平臺，直面地質(zhì)建模、油藏開發(fā)等核心領(lǐng)域“人才斷層、青黃不接”的結(jié)構(gòu)性矛盾，以“外部引進為支撐、內(nèi)部培養(yǎng)為重點”的雙輪驅(qū)動戰(zhàn)略，實施“培訓(xùn)賦能、機制激活、協(xié)同育人、生態(tài)聚才”四大舉措，形成了特色鮮明的人才工作“組合拳”，有效破解了企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的人才瓶頸，實現(xiàn)了人才價值與企業(yè)效益的雙向增值。

培訓(xùn)賦能打基礎(chǔ)

友信公司針對華北油田地質(zhì)建模與數(shù)值模擬領(lǐng)域的人才斷層問題，將理論培訓(xùn)與項目實戰(zhàn)深度融合，實現(xiàn)“育才”與“用才”的場景統(tǒng)一，為企業(yè)發(fā)展打好人才基礎(chǔ)。

構(gòu)建三位一體人才培訓(xùn)體系。針對人才斷層問題，建立“理論筑基一實操淬煉一成果轉(zhuǎn)化\"三位一體人才培訓(xùn)體系，通過系統(tǒng)化理論學(xué)習(xí)、沉浸式軟件實操及全程答疑指導(dǎo)，推動人員實現(xiàn)從“基礎(chǔ)認知”到“獨立操作”的飛躍，從而形成閉環(huán)式能力提升路徑。在理論層面，組建由油田技術(shù)專家、高校教授、企業(yè)技術(shù)骨干構(gòu)成的專項工作專班，聯(lián)合油田公司開發(fā)部制定《Petrel建模與Eclipse數(shù)模能力提升計劃》，開發(fā)“基礎(chǔ)理論 + 軟件實操 + 案例解析”模塊化課程。課程聚焦三維地質(zhì)建模、油藏數(shù)值模擬等核心技術(shù)，包含地質(zhì)數(shù)據(jù)處理、模型參數(shù)優(yōu)化、開發(fā)方案設(shè)計等10多個核心模塊，累計開展專項培訓(xùn)5期，覆蓋技術(shù)骨干115余人次，實現(xiàn)了對人員從“零基礎(chǔ)”到“全流程操作”的系統(tǒng)化賦能。

堅持實訓(xùn)實戰(zhàn)礪精兵。創(chuàng)新實行“項目實訓(xùn) + 項目經(jīng)理制管理”培養(yǎng)方式，將人才培養(yǎng)嵌入生產(chǎn)經(jīng)營主戰(zhàn)場。公司主動承接評價建產(chǎn)、油藏精細描述、重點區(qū)塊開發(fā)方案優(yōu)化等10余項生產(chǎn)難題，組織技術(shù)人員深度參與油田老井挖潛、低滲透油藏改造等重點項目。在某區(qū)塊開發(fā)方案優(yōu)化項目中，組建由5名資深專家與8名青年骨干組成的攻堅團隊，實行“雙周例會 + 技術(shù)會診 + 成果論證”機制，通過參與真實場景中的需求分析、模型構(gòu)建、方案比選等全流程操作，錘煉“建模準(zhǔn)、數(shù)模精、方案優(yōu)”的實戰(zhàn)能力。截至2025年6月，累計形成油藏數(shù)值模擬優(yōu)化方案3項，實現(xiàn)了“人才在項目中成長、成果在實踐中轉(zhuǎn)化”的良性循環(huán)。

機制創(chuàng)新激活力

友信公司通過契約化管理、三維評價模型等制度創(chuàng)新，打破“能上不能下、能增不能減”的傳統(tǒng)壁壘，釋放人才價值創(chuàng)造潛力。

實施管理層契約化改革與動態(tài)調(diào)整機制。以市場化改革為突破口，在管理層推行“契約化聘任 + 目標(biāo)責(zé)任制”，將經(jīng)理層成員任期目標(biāo)與企業(yè)核心指標(biāo)深度掛鉤。制定《經(jīng)理層成員績效考核管理辦法》，設(shè)置勘探開發(fā)效率、技術(shù)創(chuàng)新成果、人才培養(yǎng)成效等10項考核指標(biāo)，實行“年度考核 + 任期考核”雙維度評價，建立“能者上、庸者下”的動態(tài)調(diào)整機制。2024年底，因在CCUS、地?zé)衢_發(fā)等技術(shù)攻關(guān)中成效顯著，2名項目負責(zé)人晉升管理層；因未能完成人才培養(yǎng)目標(biāo)，其中1名管理干部被調(diào)整崗位，形成了“壓力傳導(dǎo)一責(zé)任落實一效能提升”的管理閉環(huán)。

健全專業(yè)技術(shù)人才市場化管理機制。聚焦專家考核評價、薪酬體系設(shè)計、柔性引才等核心議題開展專題研討，形成《社聘高層次人才管理辦法》《技術(shù)研究項目經(jīng)理聘任管理辦法（暫行）》等制度成果。在人才評價中，建立“能力積分 + 項目考核 + 發(fā)展通道”三維評價模型，將技術(shù)人員的科研成果、項目貢獻、帶徒成效轉(zhuǎn)化為量化積分，作為崗位普升、薪酬調(diào)整的核心依據(jù)；在薪酬管理中，構(gòu)建“基本工資 + 項目績效 + 成果獎勵”的市場化薪酬體系，試點“技術(shù)入股”“成果分紅”等激勵機制，核心技術(shù)骨干薪酬與公司年終效益聯(lián)動上調(diào)浮動系數(shù)。通過制度熵減創(chuàng)新，人才配置效率提升 20% 以上。

協(xié)同育人提效能

友信公司以項目為紐帶，推動產(chǎn)學(xué)研用深度融合、協(xié)同育人，構(gòu)建“企業(yè)出題、高校解題、市場驗題”的創(chuàng)新閉環(huán)，實現(xiàn)技術(shù)突破與人才成長的雙向賦能。

新興領(lǐng)域技術(shù)團隊的協(xié)同攻關(guān)。圍繞低滲透油藏提高采收率、新能源業(yè)務(wù)等戰(zhàn)略方向，組建CCUS（碳捕集、利用與封存）地?zé)衢_發(fā)等專業(yè)技術(shù)團隊，采用“融合辦公 + 聯(lián)合攻關(guān)”模式，深度參與巴彥油田CCUS技術(shù)服務(wù)。團隊輔助完成8個上報探明儲量區(qū)塊的開發(fā)方案研究，編制形成《CCUS先導(dǎo)試驗區(qū)監(jiān)測方案》《井區(qū)斷塊開發(fā)經(jīng)濟評價報告》等關(guān)鍵成果，為油田低碳轉(zhuǎn)型提供技術(shù)支撐。在海外乍得項目中，選派21名技術(shù)骨干參與現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)，通過“海外項目 + 本地化管理”實踐，培養(yǎng)出5名具備國際視野的復(fù)合型人才，為公司拓展海外業(yè)務(wù)儲備了人才力量。

校企合作創(chuàng)新平臺的效能釋放。深化與中國石油大學(xué)（華東）西南石油大學(xué)等高校的產(chǎn)學(xué)研合作，共建“油藏數(shù)字模擬聯(lián)合實驗室”“CCUS技術(shù)研發(fā)中心”等創(chuàng)新平臺，推行“雙導(dǎo)師制”培養(yǎng)、聯(lián)合課題攻關(guān)、實驗室共享機制。與中國石油大學(xué)（華東）合作開展《復(fù)雜斷塊油藏數(shù)值模擬精度提升技術(shù)研究》課題，企業(yè)導(dǎo)師負責(zé)對接現(xiàn)場需求，高校導(dǎo)師指導(dǎo)理論建模，累計培養(yǎng)碩士研究生12名，實現(xiàn)“多尺度模型耦合技術(shù)”等3項成果轉(zhuǎn)化，相關(guān)技術(shù)應(yīng)用后單井產(chǎn)能預(yù)測率提升 15% 。近年來，校企聯(lián)合共建“訂單式”人才培養(yǎng)基地2個，實現(xiàn)了“技術(shù)攻關(guān)出成果、協(xié)同育人出人才”的雙重目標(biāo)。

生態(tài)聚才促發(fā)展

友信公司通過市場化激勵、暢通職業(yè)發(fā)展通道、加強人文關(guān)懷等多元舉措，打造“引才一育才一用才一留才”全周期生態(tài)系統(tǒng)，形成人才集聚與企業(yè)發(fā)展的良性互動。

市場化薪酬激勵與價值共享機制。建立“業(yè)績導(dǎo)向 + 能力差異”的薪酬體系，設(shè)置技術(shù)專家津貼、項目攻堅獎金、成果轉(zhuǎn)化提成等多元化激勵項目。對社聘高層次人才實行“一人一議”薪酬談判機制，提供最高50萬元的年薪“薪酬包”及科研啟動資金；對核心技術(shù)團隊實施“項目跟進制”，允許團隊成員以技術(shù)“入股”形式參與項目分紅，專業(yè)技術(shù)項目團隊年度收入提升近二成。2024年，公司研發(fā)投入占比提升至 8% ，人才激勵支出同比增長 25% ，真正實現(xiàn)“讓創(chuàng)造價值的人分享價值”。

項目經(jīng)理制與職業(yè)發(fā)展通道的立體化設(shè)計。在技術(shù)攻關(guān)與生產(chǎn)項目中全面推行“市場化選聘 + 契約化管理”的項目經(jīng)理制，打破傳統(tǒng)行政級別限制，通過公開競聘、能力答辯等方式選拔項目經(jīng)理，賦予其團隊組建權(quán)、資源調(diào)配權(quán)、考核分配權(quán)。建立“技術(shù)攻關(guān)一帶徒傳藝一成果轉(zhuǎn)化”職業(yè)發(fā)展路徑，設(shè)置初級工程師、技術(shù)專家等8級專業(yè)序列，打通“技術(shù)通道”與“管理通道”的轉(zhuǎn)換接口，使技術(shù)骨干可通過項目攻堅晉升企業(yè)核心管理層。通過項目經(jīng)理制培養(yǎng)出技術(shù)骨干7名，形成“項目出人才、人才帶項目”的發(fā)展模式。

企業(yè)文化與人文關(guān)懷的生態(tài)賦能。深化“家”文化建設(shè)，以更加務(wù)實的舉措營造“一家人、一條心、一家親”的企業(yè)文化，常態(tài)化推進“我為員工群眾辦實事”活動，策劃舉辦“第二屆友信一家親”體育文化藝術(shù)節(jié)等活動，努力打造特色文化品牌。增設(shè)“金點子”創(chuàng)新獎、“技術(shù)攻堅先鋒”等勞動競賽模塊，對取得重大成果的團隊給予專項表彰。建設(shè)“人才公寓”“職工書屋”等配套設(shè)施，提供子女教育、醫(yī)療綠色通道等個性化服務(wù)，解決人才后顧之憂。實施“青年人才暖心計劃”，為入職3年內(nèi)的高校畢業(yè)生配備“雙導(dǎo)師”（技術(shù)導(dǎo)師 + 職業(yè)導(dǎo)師），定期組織職業(yè)發(fā)展座談會，員工滿意度持續(xù)提升，核心人才流失率降至 3% 以下，形成“事業(yè)留人、感情留人、環(huán)境留人”的良好生態(tài)。

國以才立，業(yè)以才興。友信公司通過精準(zhǔn)培育破解技術(shù)人才斷層、通過機制創(chuàng)新釋放人才效能、通過產(chǎn)學(xué)研協(xié)同營造創(chuàng)新生態(tài)、通過生態(tài)構(gòu)建集聚多元人才，形成了“引育用留”全周期管理模式，破解了自身發(fā)展的現(xiàn)實難題，為推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供了人才支撐。（責(zé)任編輯：冉智淵）