“大”和“快”并不代表企業(yè)的實(shí)力，效率高才是。判斷企業(yè)效率的高低，關(guān)鍵在于企業(yè)要找到自己的核心效率指標(biāo)。

中國(guó)已經(jīng)告別了過(guò)去GDP高歌猛進(jìn)的增量經(jīng)濟(jì)時(shí)代，進(jìn)入了存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代。

存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代并不可怕。如果增量經(jīng)濟(jì)比的是誰(shuí)蛋糕做得大，那么存量經(jīng)濟(jì)就是比誰(shuí)切蛋糕的能力強(qiáng)，這種能力就是“效率”。創(chuàng)業(yè)者一定要有更好的效率意識(shí)，沒(méi)有效率的增長(zhǎng)不是慢性自殺，而是加速自殺。

我們經(jīng)常聽(tīng)說(shuō)，某個(gè)企業(yè)的市值越來(lái)越大，發(fā)展速度越來(lái)越快，但是，“大”和“快”并不代表這個(gè)企業(yè)的實(shí)力越來(lái)越強(qiáng)，企業(yè)效率高才是真的強(qiáng)。判斷企業(yè)效率的高低，關(guān)鍵在于企業(yè)要找到自己的核心效率指標(biāo)，并且是第一核心效率指標(biāo)。

設(shè)定第一核心效率指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)有三種方法，我建議企業(yè)按照從易到難的順序?qū)嵤?/p>

第一種：用自己的現(xiàn)在與過(guò)去對(duì)比。今年的效率比去年低，就算企業(yè)營(yíng)收有增長(zhǎng)，也說(shuō)明你的效率是下降的，這是一種自殺行為。企業(yè)各項(xiàng)效率指數(shù)只有一年比一年好，才能說(shuō)明效率在不斷增長(zhǎng)。你要讓自己今天的最好成績(jī)成為明天的最低要求。

第二種：用企業(yè)內(nèi)部可比部門進(jìn)行對(duì)比。雖然企業(yè)內(nèi)部不是所有部門之間都能對(duì)比，但你要想辦法找出那些能互相對(duì)比的部門。內(nèi)部部門比較的標(biāo)準(zhǔn)如何設(shè)立呢？就是在比較時(shí)，去掉一個(gè)最高分，要從第二名開(kāi)始，把第二名作為效率標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求所有的部門和團(tuán)隊(duì)，理論上企業(yè)中所有可比部門都能靠近第二名。如果可以做到這一點(diǎn)，你的企業(yè)在效率上就已經(jīng)很了不起了。

第三種：與自己的同行對(duì)比。在同一個(gè)行業(yè)里，你的第一核心效率指標(biāo)往往也是同行的第一核心效率指標(biāo)。比如在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，如果你的人員開(kāi)支最大，人效是第一核心效率指標(biāo)，那么你的同行大概率也是將人效作為第一核心效率指標(biāo)。

只有在第一核心效率指標(biāo)上碾壓同行，你才能在這個(gè)新的周期中跑得遠(yuǎn)、跑得贏。如果你想實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)顛覆，那么，跨行業(yè)和創(chuàng)新模式既要在用戶體驗(yàn)上碾壓原有模式，也必須在效率上完成降維打擊。這要求企業(yè)創(chuàng)始人保持清醒，找到所在企業(yè)的第一核心效率指標(biāo)，繼而用以上三種方法來(lái)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，努力讓企業(yè)在效率指標(biāo)上長(zhǎng)期超越同行，企業(yè)才能在新的時(shí)代脫穎而出，成為整個(gè)行業(yè)中“油耗最低的那輛車”。

效率提升并非依賴于人力資源的數(shù)量?jī)?yōu)化，而是深深根植于一個(gè)精心構(gòu)建的組織體系中。打造組織就像蓋房子一樣，核心是把根基打好。一個(gè)高效組織的根基應(yīng)該包括三個(gè)核心要素，即招聘、培訓(xùn)和考核。招聘是建立高效組織的源頭；培訓(xùn)是演習(xí)，不是演戲；沒(méi)有考核的管理，如同沒(méi)有考試的學(xué)習(xí)。

不少管理者忽視了這三個(gè)要素，殊不知這才是導(dǎo)致組織低效的源頭——人才錯(cuò)配，培訓(xùn)不足，考核失效，三者交織成惡性循環(huán)，必將導(dǎo)致基層問(wèn)題頻發(fā)，高層疲于救火，最終整個(gè)組織陷入低效旋渦。因此，重視并高效組織這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，才是打破惡性循環(huán)、提升組織效能的核心。

（編輯 周靜 charm1121@sina.com）