【摘 要】 高質(zhì)量發(fā)展背景下，公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)面臨新的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行壓力和財(cái)務(wù)管理困境。某大型綜合性三甲醫(yī)院搭建了基于業(yè)財(cái)融合模式的以?？七\(yùn)營(yíng)助理為重要溝通橋梁的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理體系，借助人員融合、認(rèn)知融合、數(shù)據(jù)融合、管理融合等業(yè)財(cái)融合舉措，綜合運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具，通過(guò)流程優(yōu)化、病種管理、資源配置、績(jī)效管理等實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)活動(dòng)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)有機(jī)融合，促進(jìn)高效管理決策，助力業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)協(xié)同的價(jià)值創(chuàng)造，賦能醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展，為提升公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理水平提供了新思路。

【關(guān)鍵詞】 業(yè)財(cái)融合； 運(yùn)營(yíng)管理； 公立醫(yī)院； ?？七\(yùn)營(yíng)助理

【中圖分類號(hào)】 F234.3" 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A" 【文章編號(hào)】 1004-5937（2025）11-0057-05

一、引言

《國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于推動(dòng)公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的意見》中提出公立醫(yī)院要健全運(yùn)營(yíng)管理體系，引導(dǎo)醫(yī)院回歸功能定位，提高效率、節(jié)約費(fèi)用，減輕患者就醫(yī)負(fù)擔(dān)?！秶?guó)家三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核操作手冊(cè)（2023版）》從醫(yī)療質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)效率、持續(xù)發(fā)展、滿意度四個(gè)維度明確了三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)。相關(guān)政策的出臺(tái)為提高公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理水平提供了方向指引，向精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理要效益和實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效，是助推公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的重要課題。

面對(duì)復(fù)雜多變的醫(yī)療環(huán)境和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，公立醫(yī)院收支規(guī)模和資源要素配置不斷擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行壓力不斷加大，不少公立醫(yī)院開始探索和實(shí)踐業(yè)財(cái)融合模式下的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理，但仍面臨較多難題。X醫(yī)院作為大型綜合性三甲醫(yī)院，探索基于業(yè)財(cái)融合模式的以?？七\(yùn)營(yíng)助理為重要溝通橋梁的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)體系，并在實(shí)踐中取得成效，為提升公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理水平提供了新思路。

二、公立醫(yī)院業(yè)財(cái)融合與運(yùn)營(yíng)管理困境

（一）運(yùn)營(yíng)理念薄弱

實(shí)現(xiàn)深度業(yè)財(cái)融合能夠有效提高公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理能力，促進(jìn)醫(yī)院的健康可持續(xù)發(fā)展。部分醫(yī)院由財(cái)務(wù)或績(jī)效部門兼職運(yùn)營(yíng)管理工作，但現(xiàn)代公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理并非某個(gè)部門能夠獨(dú)立完成，而是需要多部門聯(lián)合、全員參與，在全院上下牢固樹立運(yùn)營(yíng)管理理念，建立系統(tǒng)性的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略體系，并通過(guò)引入管理會(huì)計(jì)方法，將成本管理、預(yù)算績(jī)效管理、流程優(yōu)化、風(fēng)險(xiǎn)管控等管理手段貫徹到業(yè)務(wù)運(yùn)行中。

（二）存在知識(shí)壁壘

公立醫(yī)院業(yè)務(wù)人員與財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)人員間存在知識(shí)壁壘是開展運(yùn)營(yíng)工作的難題之一。大多數(shù)財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)人員缺乏臨床專業(yè)知識(shí)背景，在現(xiàn)有職能下對(duì)醫(yī)療業(yè)務(wù)信息的獲取存在一定困難，加之各個(gè)科室運(yùn)行模式、診療方式等存在較大差異，導(dǎo)致其運(yùn)營(yíng)分析無(wú)法結(jié)合科室醫(yī)療業(yè)務(wù)特色，通常只停留于財(cái)務(wù)指標(biāo)表面，業(yè)財(cái)融合度大打折扣[ 1 ]，難以對(duì)臨床科室提出針對(duì)性的有效運(yùn)營(yíng)建議或管理指導(dǎo)。臨床科室對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)、運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制及考核辦法缺乏了解，更側(cè)重于短期醫(yī)療收入及績(jī)效發(fā)放情況[ 2 ]，容易出現(xiàn)重業(yè)務(wù)發(fā)展、輕運(yùn)營(yíng)管理的現(xiàn)象，導(dǎo)致一味擴(kuò)張資源、追求業(yè)務(wù)量而忽視運(yùn)營(yíng)效率與質(zhì)量，甚至發(fā)展方向與醫(yī)院整體戰(zhàn)略方針發(fā)生偏離。

（三）信息孤島難題

業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)間的互聯(lián)互通是實(shí)現(xiàn)有效業(yè)財(cái)融合的數(shù)據(jù)保障。然而，由于公立醫(yī)院不同科室間醫(yī)療服務(wù)存在差異，可能配置獨(dú)立的信息系統(tǒng)，尤其是眾多醫(yī)技科室，如超聲醫(yī)學(xué)科、放射科、檢驗(yàn)科等系統(tǒng)信息獨(dú)立存在和應(yīng)用于相應(yīng)科室，并未與財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)對(duì)接，數(shù)據(jù)格式、數(shù)據(jù)清洗、數(shù)據(jù)顆粒度、數(shù)據(jù)獲取等未進(jìn)行統(tǒng)一，甚至部分科室仍停留在手工記錄階段，對(duì)數(shù)據(jù)共享造成較大阻礙，信息孤島難題亟待解決[ 3 ]。

（四）缺乏溝通反饋機(jī)制

傳統(tǒng)觀念中，醫(yī)院財(cái)務(wù)部門主要負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算工作，財(cái)務(wù)人員思維模式與工作內(nèi)容多停留于收入核算、成本分?jǐn)?、結(jié)余管理等方面，在實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)職能轉(zhuǎn)型后才有了深入了解臨床業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，并結(jié)合醫(yī)院特色提出成本管控、優(yōu)化流程等舉措，但仍缺乏持續(xù)的溝通反饋渠道，而臨床科室多專注于醫(yī)療業(yè)務(wù)，對(duì)管理缺口缺乏持續(xù)跟蹤。此外，部分醫(yī)院管理層對(duì)業(yè)財(cái)融合的重視程度不足，尚未建立財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制。因此，臨床科室與財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)部門的溝通不夠充分，缺乏信息溝通反饋機(jī)制[ 4 ]，不利于運(yùn)營(yíng)管理工作的順利開展。

三、X醫(yī)院基于業(yè)財(cái)融合模式的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐

（一）X醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理體系建設(shè)

X醫(yī)院圍繞公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展要求和三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)，通過(guò)管理目標(biāo)層層分解和管理對(duì)象逐步下沉，在基于業(yè)財(cái)融合的專科運(yùn)營(yíng)助理模式下，構(gòu)建業(yè)務(wù)科室與各職能部門橫向協(xié)同、“院級(jí)—科室級(jí)—病種/項(xiàng)目級(jí)”縱向聯(lián)動(dòng)的工作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“?？啤獙２　獙ｍ?xiàng)”的全方位管理，進(jìn)而提高醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的科學(xué)化、規(guī)范化和精細(xì)化水平，具體見圖1。

組織建設(shè)上，醫(yī)院健全運(yùn)營(yíng)管理體系，成立運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)，設(shè)立運(yùn)營(yíng)管理部開展相關(guān)工作，組建具備財(cái)務(wù)、醫(yī)療、物價(jià)、醫(yī)保、信息化等多元知識(shí)背景的復(fù)合型人才隊(duì)伍，搭建精細(xì)化運(yùn)營(yíng)決策系統(tǒng)，常態(tài)化關(guān)注醫(yī)院運(yùn)營(yíng)情況，積極推行?？七\(yùn)營(yíng)助理模式下的運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制，推動(dòng)公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展，推進(jìn)管理模式和運(yùn)行方式快速轉(zhuǎn)變。

管理目標(biāo)上，醫(yī)院將高質(zhì)量發(fā)展下精益運(yùn)營(yíng)目標(biāo)細(xì)化：一是提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與效率，整合院內(nèi)醫(yī)療資源，從就醫(yī)流程、病種管理等角度為患者提供優(yōu)質(zhì)、便捷的醫(yī)療服務(wù)，完善患者全治療周期管理，提高患者就醫(yī)滿意度。二是減輕患者就醫(yī)負(fù)擔(dān)，通過(guò)病種管理，提升合理用藥、用耗水平，優(yōu)化臨床路徑。三是加強(qiáng)成本控制，完善人力、設(shè)備、物資等成本管理體系，提高全院各科室成本管控意識(shí)，避免醫(yī)療資源浪費(fèi)，以小成本帶來(lái)大效益。四是提高價(jià)值創(chuàng)造，綜合運(yùn)用資產(chǎn)管理、資源配置、投融資管理等有效手段，結(jié)合全面預(yù)算、成本管控、價(jià)值鏈管理等管理會(huì)計(jì)工具，通過(guò)“業(yè)務(wù)+財(cái)務(wù)”、“流程+數(shù)據(jù)”四輪驅(qū)動(dòng)將運(yùn)營(yíng)管理轉(zhuǎn)化為價(jià)值創(chuàng)造[ 5 ]。

實(shí)現(xiàn)路徑上，從上至下將院級(jí)目標(biāo)分解至科室級(jí)，再將科室級(jí)目標(biāo)細(xì)化至具體的病種或項(xiàng)目，由業(yè)務(wù)科室和管理部門協(xié)同參與，加強(qiáng)科室主要病種和專項(xiàng)精細(xì)管理，通過(guò)健全?？七\(yùn)營(yíng)管理體系，推進(jìn)專科業(yè)務(wù)發(fā)展，助力醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。

（二）X醫(yī)院業(yè)財(cái)融合機(jī)制

業(yè)財(cái)融合是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)分析的著力點(diǎn)，推動(dòng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)深度融合，一方面需要財(cái)務(wù)人員深入了解臨床需求，將經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析和醫(yī)療業(yè)務(wù)管理緊密結(jié)合，以運(yùn)營(yíng)分析為抓手溯源業(yè)務(wù)發(fā)展，提升業(yè)務(wù)價(jià)值；另一方面需要業(yè)務(wù)人員依托專業(yè)臨床背景，運(yùn)用運(yùn)營(yíng)分析工具和精細(xì)化管理手段，對(duì)臨床業(yè)務(wù)發(fā)展提出專業(yè)優(yōu)化建議，協(xié)助科室做好成本管控、資源調(diào)配、流程優(yōu)化等。為破解運(yùn)營(yíng)管理困境，醫(yī)院主要從人員融合、認(rèn)知融合、數(shù)據(jù)融合、管理融合等維度形成完善的業(yè)財(cái)融合機(jī)制。

1.人員融合

醫(yī)院采取“財(cái)務(wù)人員+業(yè)務(wù)人員”聯(lián)動(dòng)發(fā)力的精益運(yùn)營(yíng)模式。運(yùn)營(yíng)管理部人員架構(gòu)上，除了財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)人員，醫(yī)院還推行?？七\(yùn)營(yíng)助理模式，即在全院臨床和醫(yī)技科室中公開遴選具備臨床業(yè)務(wù)背景的醫(yī)師或技師作為專科運(yùn)營(yíng)助理，結(jié)合其對(duì)科室業(yè)務(wù)運(yùn)作的全方位深入了解，與財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)人員協(xié)同加強(qiáng)科室內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理工作，同時(shí)專科運(yùn)營(yíng)助理也是臨床醫(yī)技科室和職能部門高效溝通的紐帶。

2.認(rèn)知融合

“理論+實(shí)踐”緊密結(jié)合，強(qiáng)化業(yè)務(wù)人員與財(cái)務(wù)人員認(rèn)知融合。一是財(cái)務(wù)人員的認(rèn)知融合業(yè)務(wù)知識(shí)：以支撐戰(zhàn)略、支持決策、服務(wù)業(yè)務(wù)為宗旨，不僅要拓寬知識(shí)廣度，了解醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、物價(jià)及醫(yī)保政策、風(fēng)險(xiǎn)管控要點(diǎn)等，而且要主動(dòng)深入業(yè)務(wù)一線，洞悉臨床業(yè)務(wù)流程及特點(diǎn)，強(qiáng)化與業(yè)務(wù)部門的交互，以便更好地開展運(yùn)營(yíng)工作。二是業(yè)務(wù)人員的認(rèn)知融合財(cái)務(wù)知識(shí)：以“強(qiáng)專科、精管理”為發(fā)展方向，以院內(nèi)培訓(xùn)為主、院外培訓(xùn)為輔，對(duì)從臨床選拔的?？七\(yùn)營(yíng)助理開展集中理論培訓(xùn)，從基礎(chǔ)財(cái)務(wù)知識(shí)入手，全面深入地培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)分析、物價(jià)管理、醫(yī)保管理、信息化等綜合技能，使運(yùn)營(yíng)助理成為既熟悉臨床工作，又懂得醫(yī)院管理的復(fù)合型人才。醫(yī)院業(yè)財(cái)融合模式下運(yùn)營(yíng)管理理論培訓(xùn)課程如表1所示。

3.數(shù)據(jù)融合

醫(yī)院搭建業(yè)財(cái)一體化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的高效整合、經(jīng)營(yíng)分析和決策支撐。數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，借助信息化手段實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、流程的融合是業(yè)財(cái)融合的重要基礎(chǔ)。一是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部數(shù)據(jù)的互通，打破數(shù)據(jù)孤島效應(yīng)，通過(guò)SAP系統(tǒng)、電子病歷系統(tǒng)、HIS系統(tǒng)與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)等的對(duì)接，使數(shù)據(jù)傳輸更加便捷，提高業(yè)財(cái)人員的工作效率；二是強(qiáng)化數(shù)據(jù)治理，依托流程優(yōu)化，提高各類數(shù)據(jù)的規(guī)范性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性，降低管理成本；三是挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況的賬面反映，通過(guò)深度挖掘財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及背后的業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，提供決策支撐。

4.管理融合

醫(yī)院業(yè)財(cái)人員協(xié)同常態(tài)化關(guān)注科室運(yùn)營(yíng)發(fā)展情況，定期開展運(yùn)營(yíng)分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)科室運(yùn)營(yíng)瓶頸，形成穩(wěn)定的合作機(jī)制，從而有效指導(dǎo)科室提升運(yùn)營(yíng)效益，降低運(yùn)行成本，帶動(dòng)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和效率的改善。財(cái)務(wù)人員跳出財(cái)務(wù)看財(cái)務(wù)，立足業(yè)務(wù)訴求撰寫運(yùn)營(yíng)分析報(bào)告，為優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)及改進(jìn)點(diǎn)提供有效的運(yùn)營(yíng)建議，強(qiáng)化臨床科室成本管控、預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制等意識(shí)，將經(jīng)濟(jì)管理要求貫徹融入到業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，從而提升財(cái)務(wù)端的業(yè)務(wù)參與度和業(yè)務(wù)端的管理決策能力。業(yè)務(wù)科室將運(yùn)營(yíng)管理建議納入業(yè)務(wù)運(yùn)行環(huán)節(jié)，在實(shí)踐中滲透精細(xì)化管理，同時(shí)對(duì)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理提出更高要求，促進(jìn)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)的工作機(jī)制和管理水平的提升。

（三）X醫(yī)院業(yè)財(cái)一體化運(yùn)營(yíng)實(shí)踐

1.改進(jìn)業(yè)務(wù)流程

通過(guò)業(yè)財(cái)融合對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改進(jìn)優(yōu)化是提高醫(yī)療服務(wù)效率、提升醫(yī)患滿意度的重要舉措。醫(yī)院以患者為中心，梳理門診“掛號(hào)—候診—就診—繳費(fèi)—檢查—診療—取藥”、住院“預(yù)約—入院—檢查—確定治療方案—手術(shù)預(yù)約—手術(shù)執(zhí)行—術(shù)后恢復(fù)—出院結(jié)算”等流程，尋找重要管控點(diǎn)，提升運(yùn)轉(zhuǎn)效率，均衡醫(yī)療資源配置，降低醫(yī)療成本。

如醫(yī)院通過(guò)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)聯(lián)合分析發(fā)現(xiàn)，云膠片是運(yùn)用“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)，將拍片影像儲(chǔ)存在云空間的電子膠片，相比傳統(tǒng)打印膠片具備便捷檢索、動(dòng)態(tài)展示、多維成像、不易損壞等優(yōu)點(diǎn)，便于醫(yī)患雙方隨時(shí)隨地查看影像，減少患者排隊(duì)等候打印的時(shí)間，但實(shí)際云膠片服務(wù)上線后使用率不足預(yù)期。通過(guò)對(duì)比云膠片服務(wù)上線前后的膠片成本情況，結(jié)合全流程分析，梳理出問(wèn)題關(guān)鍵點(diǎn)：一是患者對(duì)云膠片服務(wù)及流程缺乏了解；二是臨床醫(yī)生習(xí)慣使用傳統(tǒng)打印膠片；三是信息系統(tǒng)支撐有待優(yōu)化?；跇I(yè)務(wù)環(huán)節(jié)梳理，業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)人員協(xié)同改進(jìn)相關(guān)業(yè)務(wù)流程，提高了云膠片普及率，為患者提供了更全面、優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，也為醫(yī)院降低了部分非必要膠片成本。

2.專病精細(xì)化管理

規(guī)范化專病運(yùn)營(yíng)是強(qiáng)化科室精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理的重要抓手。專病運(yùn)營(yíng)是公立醫(yī)院通過(guò)現(xiàn)狀分析，選取若干重要性或代表性強(qiáng)、治療難度大、病例數(shù)多的病種進(jìn)行精細(xì)化分析與專項(xiàng)管理[ 6 ]。通過(guò)對(duì)科室主要病種的管理，優(yōu)化臨床路徑，提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，改善患者就醫(yī)體驗(yàn)和節(jié)約醫(yī)療成本。

如圖2所示，醫(yī)院借助PDCA管理工具，綜合專病運(yùn)營(yíng)全過(guò)程、全鏈條的動(dòng)態(tài)管理模式與出臺(tái)管理辦法、制度體系的靜態(tài)管理模式，提升病種的同質(zhì)化治療水平和患者就醫(yī)體驗(yàn)，降低患者就醫(yī)費(fèi)用、醫(yī)保支付虧損與醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本。具體做法：一是細(xì)分病種類型與診療方式；二是構(gòu)建資源消耗模型，按照公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展要求建立病種組合標(biāo)準(zhǔn)體系，對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)測(cè)評(píng)價(jià)；三是優(yōu)化臨床路徑管理，注重疾病診前、診中、診后全治療周期管理，增加臨床路徑數(shù)量，提升整體臨床路徑入徑率與完成率；四是補(bǔ)充合理用藥點(diǎn)評(píng)，增加重點(diǎn)監(jiān)控藥物點(diǎn)評(píng)和治療用藥經(jīng)濟(jì)性點(diǎn)評(píng)；五是強(qiáng)化合理用耗點(diǎn)評(píng)，對(duì)所有專病病例進(jìn)行重點(diǎn)用耗點(diǎn)評(píng)和對(duì)用耗量大的病例進(jìn)行專項(xiàng)點(diǎn)評(píng)。

3.優(yōu)化資源配置

統(tǒng)籌優(yōu)化科室醫(yī)療資源配置，有利于實(shí)現(xiàn)資源效益最大化?？剖屹Y源包括診室、床位、手術(shù)間、設(shè)備、物資、人員等。提高資源利用效率主要在于：一是充分利用存量資源提質(zhì)增效，通過(guò)合理規(guī)劃、科學(xué)配置和有效管理，發(fā)揮現(xiàn)有資源的最大價(jià)值；二是分析評(píng)估新增資源的必要性和經(jīng)濟(jì)性，尤其是大型醫(yī)用設(shè)備具備資金投入大、運(yùn)行成本高、對(duì)醫(yī)療費(fèi)用影響大、投資回收期長(zhǎng)等特點(diǎn)，對(duì)其購(gòu)置進(jìn)行可行性分析具有重要決策參考意義。

以放射科為例，基于打通PACS系統(tǒng)與HIS系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的有效對(duì)接，對(duì)不同院區(qū)磁共振設(shè)備的檢查人次、檢查類型、預(yù)約檢查效率及報(bào)告效率進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)分院區(qū)設(shè)備使用率低于主院區(qū)，為提高設(shè)備使用效益，降低患者預(yù)約等待時(shí)間和病人流失率，醫(yī)院通過(guò)優(yōu)化患者預(yù)約檢查流程，合理促進(jìn)等待時(shí)間較長(zhǎng)的主院區(qū)患者向分院區(qū)分流，實(shí)現(xiàn)全院磁共振設(shè)備整體效率與效益的突破，為設(shè)備購(gòu)置決策提供了依據(jù)。

4.調(diào)整病種結(jié)構(gòu)

開啟科室病種戰(zhàn)略管理，分析能夠體現(xiàn)學(xué)科價(jià)值的病種，并識(shí)別科室優(yōu)勢(shì)病種、潛力病種、基礎(chǔ)病種和劣勢(shì)病種，通過(guò)調(diào)整病種結(jié)構(gòu)提升CMI。優(yōu)勢(shì)病種：權(quán)重高且醫(yī)保有結(jié)余，提量是關(guān)鍵；潛力病種：權(quán)重高但醫(yī)保虧損多，控費(fèi)提量是核心；劣勢(shì)病種：權(quán)重低或與本專業(yè)無(wú)關(guān)，對(duì)學(xué)科發(fā)展貢獻(xiàn)小，轉(zhuǎn)為門診或日間診療或分流至其他相關(guān)科室是重點(diǎn)。

科室通常采取的病種調(diào)整措施包括但不限于：提高疑難危重病種診療能力和收治能力，大力開展四級(jí)手術(shù)；手術(shù)科室減少收治化療病例，由腫瘤內(nèi)科集中管理；探索極低權(quán)重病例轉(zhuǎn)門診治療的可行性及相關(guān)條件部署；減少或不收治DRG付費(fèi)試點(diǎn)的基礎(chǔ)病組病種，促進(jìn)患者分級(jí)診療和合理分流；擴(kuò)大日間手術(shù)開展范圍，加快床位周轉(zhuǎn)的同時(shí)有效降低患者就醫(yī)負(fù)擔(dān)。

5.強(qiáng)化績(jī)效評(píng)價(jià)

醫(yī)院從財(cái)務(wù)維度、醫(yī)療維度、醫(yī)保維度、患者維度構(gòu)建涵蓋4個(gè)一級(jí)指標(biāo)、11個(gè)二級(jí)指標(biāo)、33個(gè)三級(jí)指標(biāo)的關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，并將部分指標(biāo)考核得分與績(jī)效掛鉤，具體見表2。醫(yī)院以績(jī)效為重要抓手，促進(jìn)各科室結(jié)合業(yè)務(wù)特色、運(yùn)營(yíng)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系等定期對(duì)科室運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行全方位分析評(píng)價(jià)，追溯業(yè)務(wù)層面的亮點(diǎn)與堵點(diǎn)，提出運(yùn)營(yíng)建議，進(jìn)而聚焦科室運(yùn)營(yíng)中存在的問(wèn)題。

四、X醫(yī)院精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理效果

（一）增強(qiáng)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理意識(shí)

醫(yī)院基于業(yè)財(cái)融合模式，通過(guò)“理論培訓(xùn)全覆蓋、實(shí)踐培訓(xùn)逐步覆蓋”和“財(cái)務(wù)人員+業(yè)務(wù)人員聯(lián)動(dòng)發(fā)力”，全院各科室增強(qiáng)了財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理理念，深化成本效益和資源效益理念，管理模式從資源擴(kuò)張轉(zhuǎn)向提質(zhì)增效。

通過(guò)業(yè)務(wù)與運(yùn)營(yíng)的深度融合，運(yùn)營(yíng)管理覆蓋率明顯提高。各科室定期全面分析科室運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀并提出優(yōu)化建議，從成本管控、資源調(diào)配、流程優(yōu)化、病種管理等角度協(xié)助科室實(shí)現(xiàn)科學(xué)化、規(guī)范化、精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)管理，結(jié)合對(duì)科室運(yùn)營(yíng)效果和效率、業(yè)務(wù)流程梳理等的分析，剖析科室短板和弱項(xiàng)，并向科室全體宣講運(yùn)營(yíng)報(bào)告和運(yùn)營(yíng)政策，逐步實(shí)現(xiàn)全院各科室運(yùn)營(yíng)管理全覆蓋、無(wú)死角。

（二）提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與效率

醫(yī)院基于業(yè)財(cái)融合模式的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐，關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)指標(biāo)明顯向好，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與效率實(shí)現(xiàn)雙提升，具體見表3。一方面，采取業(yè)財(cái)融合運(yùn)營(yíng)管理模式的科室，其關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)指標(biāo)明顯優(yōu)于之前。如：收入結(jié)構(gòu)顯著優(yōu)化，藥占比、耗占比下降，醫(yī)療服務(wù)收入占比提高，更能夠體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員技術(shù)勞務(wù)價(jià)值，診療行為更加規(guī)范；CMI有所提升，說(shuō)明科室采取了有效的病種戰(zhàn)略調(diào)整舉措或規(guī)范了病案首頁(yè)填寫，充分體現(xiàn)科室疾病收治難度。另一方面，采取業(yè)財(cái)融合運(yùn)營(yíng)管理模式的科室，其運(yùn)營(yíng)指標(biāo)改善情況優(yōu)于未采取業(yè)財(cái)融合運(yùn)營(yíng)管理模式的科室。以關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)指標(biāo)的增量情況作為對(duì)比參考，已管理科室藥占比、耗占比下降幅度超過(guò)未管理科室，收入結(jié)構(gòu)改善更顯著，而未管理科室平均住院日雖有所縮短，但幅度少于已管理科室。

（三）促進(jìn)高效管理決策

醫(yī)院財(cái)務(wù)人員逐漸實(shí)現(xiàn)核算會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型，工作職能由事后監(jiān)督、反饋型轉(zhuǎn)變?yōu)樨灤┦虑?、事中、事后的全過(guò)程管理型，通過(guò)業(yè)財(cái)融合的運(yùn)營(yíng)分析，對(duì)醫(yī)院設(shè)備購(gòu)置、人力資源配置、床位調(diào)整、風(fēng)險(xiǎn)管控、成本控制等管理決策提供了重要數(shù)據(jù)支撐，助力運(yùn)營(yíng)分析結(jié)果運(yùn)用到實(shí)際決策，進(jìn)一步提高了運(yùn)營(yíng)效率和管理能力。如：醫(yī)院基于業(yè)財(cái)融合，結(jié)合臨床需求、預(yù)期社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益及投資回收期等，為預(yù)算100萬(wàn)元以上的48臺(tái)擬申購(gòu)設(shè)備進(jìn)行購(gòu)置可行性分析論證，對(duì)其中10臺(tái)設(shè)備提出慎重購(gòu)置建議，為醫(yī)院設(shè)備委員會(huì)提供了科學(xué)、有效的數(shù)據(jù)支撐，充分發(fā)揮了運(yùn)營(yíng)分析對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)和管理決策的推動(dòng)作用。

（四）降低患者就醫(yī)負(fù)擔(dān)

專病精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理下，醫(yī)院通過(guò)疾病全生命周期規(guī)范診療，對(duì)藥品、耗材使用加以監(jiān)督考核，住院次均費(fèi)用得到管控，病種DRG虧損情況也得到大幅好轉(zhuǎn)，有效緩解了患者和醫(yī)保負(fù)擔(dān)。對(duì)比實(shí)踐前后，住院次均總費(fèi)用下降2 122元。其中，次均藥費(fèi)下降1 700元，次均耗費(fèi)下降124元，DRG例均虧損有效減少206元。

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