全面預(yù)算管理是實(shí)施全方位的財(cái)務(wù)預(yù)算對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)治理而言至關(guān)重要，對(duì)于集團(tuán)性質(zhì)的公司而言，采取這一管理策略尤為重要。通過有效的全面預(yù)算管理，可以達(dá)到合理配置資源的目的，從而提升企業(yè)的整體價(jià)值，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來說，如何開展全面預(yù)算管理是一個(gè)需要關(guān)注的重點(diǎn)，必須結(jié)合實(shí)際情況，不斷優(yōu)化全面預(yù)算管理的實(shí)施方法，確保各項(xiàng)全面預(yù)算管理能夠落實(shí)到位。進(jìn)一步加強(qiáng)全面預(yù)算應(yīng)用價(jià)值管理，為公司的發(fā)展注人更多活力和力量。本文首先分析了企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題，然后提出解決的具體對(duì)策，為企業(yè)全面預(yù)算管理的發(fā)展提供參考和借鑒。

一、引言

企業(yè)集團(tuán)的治理精髓在于“融合”，通過統(tǒng)籌旗下眾多子公司、營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)與全體職員，共同為集團(tuán)的宏觀目標(biāo)協(xié)同作業(yè)。采用徹底的預(yù)算控制辦法，是達(dá)成集團(tuán)公司融合目標(biāo)的有力途徑。整體財(cái)務(wù)規(guī)劃涵蓋了：制定財(cái)務(wù)計(jì)劃（含財(cái)務(wù)計(jì)劃的修改）、財(cái)務(wù)執(zhí)行以及績(jī)效評(píng)估等各個(gè)步驟，也就是通過財(cái)務(wù)規(guī)劃這一形式將公司的戰(zhàn)略方向、決策目的和資源分配進(jìn)行量化，進(jìn)而確保這些規(guī)劃得以落實(shí)的企業(yè)管理過程的綜合表述。企業(yè)各管理層級(jí)的職權(quán)與義務(wù)配置，旨在通過此類配置及其利益劃分實(shí)施內(nèi)部監(jiān)管與激發(fā)動(dòng)力?，F(xiàn)如今，科學(xué)管理理念之一的全面預(yù)算，已在我國(guó)的集團(tuán)公司中獲得了普遍認(rèn)可。盡管全面預(yù)算管理在中國(guó)推行的時(shí)間較晚，因此理念上有不少偏差亟須糾正，實(shí)施層面也面對(duì)眾多實(shí)際操作問題有待克服。

二、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理內(nèi)涵及存在的問題

全面預(yù)算管理是構(gòu)成了公司對(duì)將來業(yè)務(wù)發(fā)展藍(lán)圖的整體部署，它集控制、促進(jìn)、評(píng)估等多種職能于一身，作為實(shí)施企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的全面管理手段，同時(shí)也是公司內(nèi)部管理控制的核心途徑。該管理方式對(duì)于管理層進(jìn)行規(guī)劃、統(tǒng)籌、制約以及成效評(píng)估。在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的引領(lǐng)下，對(duì)未來的營(yíng)運(yùn)動(dòng)向以及預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行深入而周到的預(yù)測(cè)與規(guī)劃。通過對(duì)實(shí)施階段的跟蹤監(jiān)督，不斷將實(shí)際成果與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行核對(duì)比較和剖析，為及時(shí)對(duì)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)節(jié)提供方向，幫助管理者更精準(zhǔn)地了解企業(yè)，并盡可能達(dá)成戰(zhàn)略意圖。

1.全面預(yù)算管理的準(zhǔn)確度不夠，未實(shí)現(xiàn)全員參與。企業(yè)集體全面執(zhí)行預(yù)算管理時(shí)準(zhǔn)確性尚顯不足。例如，母公司與旗下子（分）公司在預(yù)算協(xié)調(diào)上未能達(dá)到佳的配合，分支機(jī)構(gòu)也未能從主觀上積極參與到整體預(yù)算管理當(dāng)中，反而過分依賴上層的金融、稽核等相關(guān)職能部門進(jìn)行審查。編纂預(yù)算時(shí)難以充分考慮市場(chǎng)飛速變化及其他未來不確定性因素的作用，導(dǎo)致編制出來的預(yù)算精確度受損。附屬于大型集團(tuán)的分支機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)全盤財(cái)務(wù)管理這一復(fù)合體系的理解尚淺，未能給予適當(dāng)?shù)年P(guān)注。他們往往為了迎合高層或贏得上司的肯定而沒有依據(jù)自身企業(yè)的真實(shí)情況來制定管理檔案，制作了有名無實(shí)的“形象項(xiàng)目”。根本原因在于領(lǐng)導(dǎo)層的注意力決定了預(yù)算的制定點(diǎn)，這樣的預(yù)算管理名不副實(shí)，僅停留在表面。

2.預(yù)算編制模式固定。目前在中國(guó)市場(chǎng)上的集團(tuán)公司使用的全面預(yù)算管理方法模式固定并不科學(xué)。首先，扎實(shí)的預(yù)算方法是制定出全面預(yù)算管理工作實(shí)施的重要保證，從側(cè)面反映出，現(xiàn)階段有 50% 以上的企業(yè)不重視全面預(yù)算管理，對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)和了解度都沒有達(dá)到一個(gè)可完整產(chǎn)出預(yù)算結(jié)果的水平，把全面預(yù)算當(dāng)作了一個(gè)簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)核算方法，但其實(shí)全面預(yù)算帶有管理集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的職能。在實(shí)際工作中有需要預(yù)算編制的地方還是以財(cái)務(wù)部門為主導(dǎo)，其他部門少有參與甚至是參與不到預(yù)算編制的工作。這就造成了對(duì)全面預(yù)算的工作方法的輕視或抵制，可能會(huì)認(rèn)為預(yù)算編制無形之中增加了工作量，財(cái)務(wù)部門的工作人員因?yàn)槁毮艿南拗埔矡o法對(duì)市場(chǎng)的變化做出一個(gè)合理的預(yù)算編制和反饋，只能依靠過去的數(shù)據(jù)來做一個(gè)定性的判斷。但是，這種判斷是帶有主觀意識(shí)的，無法保證做出的預(yù)算編制結(jié)果是合理和準(zhǔn)確的，所以，想為企業(yè)帶來實(shí)際的利益，就得夯實(shí)全面預(yù)算管理理論并做出定量的決策。

3.預(yù)算管理與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)。鑒于集團(tuán)公司所擁有數(shù)據(jù)龐大且下屬分支機(jī)構(gòu)眾多，這些子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算并未與其母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃密切結(jié)合。分支機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)單極性地強(qiáng)調(diào)擴(kuò)張和盈余這樣的金融目標(biāo)，卻疏漏了公司集團(tuán)的總體財(cái)政重要性與長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)收益，這也造成在短期內(nèi)財(cái)政計(jì)劃上無法與企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)期增長(zhǎng)策略保持一致和連貫，從而使得綜合預(yù)算管理無法達(dá)成既定的成效。

4.預(yù)算考核和激勵(lì)不夠合理。許多集團(tuán)公司沒有重視預(yù)算的執(zhí)行效率，甚至不關(guān)心它們的實(shí)際情況。由于缺少有效的監(jiān)督和評(píng)估，預(yù)算管理變得毫無意義，喪失了它本來的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。雖然制定了預(yù)算考核機(jī)制，但他們往往只關(guān)注短期的收益，從而忽略了長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展?jié)摿Γ@將給員工帶來巨大的負(fù)擔(dān)，甚至影響他們的工作積極性和心理健康；如果在執(zhí)行過程中沒有得到有效的監(jiān)督和管理，而是將責(zé)任全部推給預(yù)算，這顯然是不公平的，因?yàn)樗`背了考核機(jī)制應(yīng)該既保證公平又能激勵(lì)員工的原則。

5.預(yù)算目標(biāo)短期化。通過全面預(yù)算管理，我們可以更好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。然而，由于目前的預(yù)算目標(biāo)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)性，我們?nèi)匀淮嬖谂c理想目標(biāo)的差距。因此，我們需要建立一個(gè)完善的預(yù)算編制體系，使其與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。只有這樣，我們才能更好地為企業(yè)的發(fā)展提供指導(dǎo)。由于集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)涉及面極其廣闊，因此，當(dāng)確立戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，必須考慮到整體企業(yè)的發(fā)展，這就意味著，給出的預(yù)算目標(biāo)可能會(huì)存在一些不當(dāng)之處。子公司在實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，必須根據(jù)其上報(bào)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，結(jié)合當(dāng)?shù)氐牡乩憝h(huán)境，以及與總公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，制定出具體的目標(biāo)，以確保企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。為了提升競(jìng)爭(zhēng)力，子公司的高管們采取了一些不當(dāng)措施，例如編制虛假的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，以縮小與總公司之間的差距。然而，由于預(yù)算目標(biāo)的不精確，導(dǎo)致整個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施受阻，進(jìn)展緩慢。

三、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理策略1.全面預(yù)算管理組織體系的改進(jìn)。為了更好地實(shí)施有效的內(nèi)部監(jiān)控和約束，加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理，公司應(yīng)該組建一個(gè)專門的機(jī)構(gòu)來處理相關(guān)的預(yù)算事宜，采用分層的正金字塔結(jié)構(gòu)。第一層，決策層的機(jī)關(guān)。為了更好地實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，我們建立了一個(gè)由專家組成的預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)制定和執(zhí)行各項(xiàng)預(yù)算計(jì)劃。為了確保預(yù)算的有效實(shí)施，我們特別成立了一個(gè)由集團(tuán)總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、分管副總以及各主要業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人組成的委員會(huì)，以確保預(yù)算的有效執(zhí)行。第二層，是專門的機(jī)構(gòu)。為了更好地監(jiān)督公司的財(cái)務(wù)狀況，我們將建立一個(gè)由集團(tuán)內(nèi)部和外部審計(jì)機(jī)構(gòu)共同參與的預(yù)算審計(jì)小組；為了更好地管理公司的資金，我們建立了一個(gè)預(yù)算管理小組。人力資源部和財(cái)務(wù)部聯(lián)合發(fā)起了一個(gè)新的預(yù)算評(píng)估小組，負(fù)責(zé)進(jìn)行評(píng)估。第三層，預(yù)算單位。采用多維度的審查和上報(bào)流程，以確保信息的準(zhǔn)確性。我們將全面審查所有下屬企業(yè)的預(yù)算，并以合并層級(jí)的形式統(tǒng)一規(guī)劃和實(shí)施，以確保每一項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的準(zhǔn)確性和可操作性。經(jīng)過集團(tuán)副總的嚴(yán)格審查，最終ACK并上報(bào)給二級(jí)子公司；橫向管理涉及到多個(gè)領(lǐng)域，包括投資、資產(chǎn)管理和人工成本預(yù)算，每一項(xiàng)預(yù)算都必須經(jīng)過相關(guān)部門的嚴(yán)格審查，才能最終提交給最終決策者。第四層，信息網(wǎng)。所有員工都被劃分到不同的職位，建立完善的預(yù)算信息系統(tǒng)，以便他們能夠更好地掌握信息，并得到部門領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)，嚴(yán)格遵守預(yù)算管理規(guī)定。

2.預(yù)算管理流程的改進(jìn)。 ① 預(yù)算

編制的改進(jìn)。隨著現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展，傳統(tǒng)的預(yù)算編制方式顯然不再能夠滿足當(dāng)今的需求。因此，新的預(yù)算編制技術(shù)被普遍采納，成為各大集團(tuán)公司的重要組成部分?，F(xiàn)在，兩種常見的預(yù)算方法是零基預(yù)算法和滾動(dòng)預(yù)算法。零基預(yù)算法旨在通過拋棄歷史基礎(chǔ)，重新評(píng)估每個(gè)項(xiàng)目的人力、財(cái)力和物力，并依據(jù)其重要性，合理分配資源，以實(shí)現(xiàn)最佳的預(yù)算效果；通過這種資源配置方式，我們可以實(shí)現(xiàn)與傳統(tǒng)預(yù)算編制方法相當(dāng)?shù)男Ч?。滾動(dòng)預(yù)算法的實(shí)施需要企業(yè)在不斷變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持穩(wěn)定的運(yùn)作，以應(yīng)對(duì)日新月異的內(nèi)部和外部環(huán)境。通過這種方式，企業(yè)不僅能夠進(jìn)行長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)規(guī)劃，還能隨時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化，具有極高的靈活性。這是一種新的預(yù)算編制方法，它能夠滿足我們的需求。企業(yè)在實(shí)踐操作中應(yīng)根據(jù)自身情況選擇最佳的編制方法，以達(dá)到最佳的效果。應(yīng)該牢記公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并努力使其與實(shí)際情況相符。若在預(yù)算編制過程中未能充分考慮到戰(zhàn)略目標(biāo)，將會(huì)嚴(yán)重影響全面預(yù)算管理的效率和效果。全面預(yù)算管理工作是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)這個(gè)中心來開展的，需要將預(yù)算目標(biāo)層層落實(shí)，發(fā)揮出戰(zhàn)略目標(biāo)在預(yù)算管理中的導(dǎo)向作用。

② 預(yù)算執(zhí)行的改進(jìn)。在預(yù)算控制方面，業(yè)績(jī)報(bào)告的分析至關(guān)重要，因?yàn)樗軌驕?zhǔn)確地展示公司在特定時(shí)期的財(cái)務(wù)狀況，從而幫助管理者發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)規(guī)劃和實(shí)施過程中的缺陷，并采取必要的措施加以糾正，確保財(cái)務(wù)規(guī)劃的有效實(shí)施。通過動(dòng)態(tài)跟蹤預(yù)算執(zhí)行，我們可以更好地管理資金。要成立監(jiān)管部門，主要負(fù)責(zé)監(jiān)督全面預(yù)算管理執(zhí)行的情況，做到及時(shí)跟進(jìn)、及時(shí)反饋，對(duì)整個(gè)預(yù)算執(zhí)行過程全面監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)偏離，要盡快找出原因，在最短的時(shí)間內(nèi)糾正，確保預(yù)算執(zhí)行的有效性。此外，各個(gè)部門要加強(qiáng)溝通，時(shí)刻保持聯(lián)系，依據(jù)全面預(yù)算管理執(zhí)行的具體情況，對(duì)現(xiàn)有的執(zhí)行方式進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化，以此來避免預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)偏離的情況。需注意的是，要構(gòu)建數(shù)據(jù)差異反饋渠道，以此來保證信息傳遞的時(shí)效性和準(zhǔn)確性。定期向管理層反饋預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際情況的差異，管理層將對(duì)此進(jìn)行深入調(diào)查和分析，以便快速發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中的問題和漏洞，并采取必要的措施進(jìn)行整改，為后續(xù)預(yù)算的有效執(zhí)行提供有力的保障。

③ 預(yù)算考核的改進(jìn)。利益的驅(qū)使力量無疑是影響個(gè)人行為的重要因素，因此，考核與獎(jiǎng)罰的有效運(yùn)用必須符合多方位、公正、客觀、統(tǒng)一且可操縱的準(zhǔn)則，以便更好地落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)建立完善的規(guī)章制度，對(duì)所有相關(guān)責(zé)任主體進(jìn)行嚴(yán)格的考核，并依據(jù)結(jié)果給予適當(dāng)?shù)奶幏?，以激?lì)員工積極參與，抑制其不良行為，最終達(dá)成企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。制定合理的績(jī)效考核機(jī)制。全面預(yù)算考核關(guān)鍵在于層層劃分、層層考核，要明確好考核的對(duì)象和職責(zé)范圍，并將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與員工的績(jī)效掛鉤，對(duì)各個(gè)部門預(yù)算執(zhí)行情況動(dòng)態(tài)的監(jiān)控，客觀、公正地考核員工的表現(xiàn)，對(duì)于表現(xiàn)突出的員工要予以獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于表現(xiàn)比較差的員工要予以懲罰，以此來激發(fā)出員工的主觀能動(dòng)性，自覺加入到全面預(yù)算管理中來。在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要考慮到崗位的實(shí)際情況，在考評(píng)中除了要關(guān)注員工的業(yè)務(wù)能力外，還應(yīng)該要考慮到員工的職業(yè)道德水平，確?？己说娜嫘浴Ｒ獜?qiáng)調(diào)的是，考核一定要公開、公正、公平，通過優(yōu)化預(yù)算考核制度，科學(xué)地評(píng)估被考核對(duì)象的業(yè)績(jī)情況，將預(yù)算考核落實(shí)到每一個(gè)人，提升全面預(yù)算管理的效果。

3.制定明確的預(yù)算管理戰(zhàn)略目標(biāo)。執(zhí)行全面的預(yù)算控制過程中，必須依據(jù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的視角來確定集團(tuán)預(yù)算控制的策略方向，這樣可以為隨后的全部預(yù)算控制操作提供方針，目的是最大限度地減少執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的偏差。依據(jù)科學(xué)方法設(shè)定并逐級(jí)細(xì)化，一方面，把集團(tuán)公司的發(fā)展策略和預(yù)算管理指標(biāo)細(xì)化為可量化的小目標(biāo)，如此一來便能保障整體預(yù)算管理工作有助于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展愿景。另一方面，在執(zhí)行預(yù)算管理時(shí)，需持續(xù)地實(shí)施明確目標(biāo)的整體協(xié)調(diào)和籌劃工作。僅當(dāng)在上層層級(jí)清晰設(shè)定財(cái)務(wù)規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)，并貫徹全盤預(yù)算管理于整個(gè)企業(yè)群，才可充分發(fā)揮其本應(yīng)展現(xiàn)的效能。

4.建立完善的預(yù)算管理體系。 ① 建立全員參與的預(yù)算管理體制。企業(yè)集團(tuán)的整體預(yù)算管控構(gòu)成一套龐大的架構(gòu)和項(xiàng)目，它要求旗下諸多子（分）公司分別進(jìn)行定量拆分并具體執(zhí)行。在持續(xù)的實(shí)施活動(dòng)里，專注于細(xì)節(jié)并對(duì)具體層次的預(yù)算控制水平進(jìn)行優(yōu)化。通常情況下，集團(tuán)旗下各子公司（分公司）在執(zhí)行預(yù)算管理的品質(zhì)，對(duì)于集團(tuán)總體全面預(yù)算管理目標(biāo)的順暢達(dá)成有著重大的影響。所以，所有下屬企業(yè)需對(duì)整體預(yù)算制作達(dá)成一致看法，而非依賴于財(cái)會(huì)或?qū)徲?jì)部來促進(jìn)整體預(yù)算的執(zhí)行落實(shí)。構(gòu)筑包含全體職員的預(yù)算管理體系，對(duì)預(yù)算指標(biāo)逐級(jí)拆解與逐步精細(xì)化，確保其在各職能團(tuán)隊(duì)乃至每位職員中得到實(shí)施，以激發(fā)整體預(yù)算對(duì)工作動(dòng)力的促進(jìn)效能。由此有效喚醒職員主動(dòng)投身于預(yù)算管理的積極性，借助科學(xué)且合適的考評(píng)方法，激勵(lì)各分支機(jī)構(gòu)與員工展現(xiàn)更高熱情，進(jìn)一步推動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。

② 建立健全的預(yù)算管理體系?，F(xiàn)階段中國(guó)市場(chǎng)上的集團(tuán)公司都缺乏完整的全面預(yù)算管理鏈條，那這就需要集團(tuán)公司利用股東會(huì)、董事會(huì)和財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門共同參與設(shè)立一個(gè)完全獨(dú)立的全面預(yù)算管理部門，明確每位工作人員的工作職能和工作標(biāo)準(zhǔn)。為了不影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，并且不耽擱全面預(yù)算管理工作的開展，可以將全面預(yù)算管理部門在建設(shè)初期規(guī)劃到財(cái)務(wù)部門，借助財(cái)務(wù)部門的門檻幫助全面預(yù)算管理部門儲(chǔ)備足夠的人才等待各項(xiàng)指標(biāo)都成熟后，就從財(cái)務(wù)部門劃分出來變成一個(gè)獨(dú)立的全面預(yù)算管理部門。一個(gè)健全的全面預(yù)算管理部門在執(zhí)行日常的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)時(shí)，可以采用集權(quán)和分權(quán)兩者相結(jié)合的方式對(duì)下級(jí)分配工作。何時(shí)采取哪種權(quán)力分配方法來達(dá)到高效的工作效率，可以根據(jù)以下劃分為依據(jù)。在涉及到一些重大的可以決定公司未來走向的決策的活動(dòng)就應(yīng)該采用集權(quán)來進(jìn)行工作分配，例如：財(cái)務(wù)籌資、人力資源、投資和戰(zhàn)略目標(biāo)等。對(duì)于下級(jí)子公司的具體經(jīng)營(yíng)和開發(fā)，就應(yīng)該采用適度分權(quán)來開展全面預(yù)算管理工作。這兩種權(quán)力分配方法的不斷交替和搭配，明確了全面預(yù)算管理的目標(biāo)，使得管理后的集團(tuán)公司是能達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、結(jié)語

企業(yè)全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中必要且重要的管理手段，但在實(shí)踐中，企業(yè)也面臨著一些問題和困難。要有效應(yīng)對(duì)這些問題和困難，企業(yè)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化預(yù)算制定和實(shí)施分工，提升預(yù)算制定精細(xì)度，以及在預(yù)算管理中適應(yīng)環(huán)境變化。只有這樣，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的最終目標(biāo)，提高企業(yè)的效益和穩(wěn)定性。

（作者單位：市增城區(qū)城市建設(shè)投資集團(tuán)有限公司）