摘 要：本研究聚焦于房地產(chǎn)企業(yè)在遭遇市場波動和政策調(diào)控的復(fù)雜環(huán)境中，如何通過高效的全面預(yù)算管理增強企業(yè)的競爭力和風險管理能力。借助對房地產(chǎn)市場全面預(yù)算管理的含義、重要性及現(xiàn)狀的深入分析，并基于經(jīng)濟管理領(lǐng)域中全面預(yù)算的相關(guān)理論，梳理了目前房地產(chǎn)企業(yè)在實施全面預(yù)算管理過程中遇到的關(guān)鍵問題，并提出了一系列針對性的優(yōu)化策略，旨在為房地產(chǎn)企業(yè)提供戰(zhàn)略指導(dǎo)，幫助它們在不斷變化的市場條件下維持競爭優(yōu)勢，有效規(guī)避財務(wù)風險，從而推動企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè);全面預(yù)算管理;問題及對策

引言

在房地產(chǎn)領(lǐng)域，全面預(yù)算編制至關(guān)重要。它為企業(yè)提供清晰的財務(wù)藍圖和決策依據(jù)，從項目前期的投資評估到施工建設(shè)中的成本控制，再到銷售階段的收入預(yù)測，全面預(yù)算貫穿房地產(chǎn)開發(fā)的各個環(huán)節(jié)，能有效優(yōu)化資源分配，確保資金合理運用，助力企業(yè)在激烈的市場競爭中準確把握機遇、管控風險，實現(xiàn)項目的順利推進和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

一、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理概述

（一）全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理是指以企業(yè)總體經(jīng)營目標為導(dǎo)向，將企業(yè)的所有經(jīng)營活動都納入預(yù)算管理，即對企業(yè)全體人員、全部業(yè)務(wù)、全部過程實施基于預(yù)算的控制和管理。全面預(yù)算管理對于房地產(chǎn)企業(yè)而言是一個復(fù)雜而細致的戰(zhàn)略工具，旨在優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，并促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

（二）編制全面預(yù)算的重要性

編制預(yù)算程序在企業(yè)管理和運營中扮演著至關(guān)重要的角色，它不僅是企業(yè)規(guī)劃和決策的工具，也是控制和評估企業(yè)運營效果的重要手段。

第一，對企業(yè)提供決策依據(jù)。編制預(yù)算能讓企業(yè)管理層清楚了解項目的成本和收益預(yù)期，從而為投資決策、項目選擇等提供準確的數(shù)據(jù)支持。管理層在決定是否開發(fā)一個新的房地產(chǎn)項目時，通過預(yù)算可以評估項目的可行性和潛在回報率。第二，明確項目各個階段的成本支出。在項目實施過程中可以對照預(yù)算進行成本監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)和糾正成本超支的情況。在項目規(guī)劃階段，通過預(yù)算可以估算土地購置成本、規(guī)劃設(shè)計費用等，這有助于企業(yè)評估項目的可行性和潛在收益，為決策提供依據(jù)。在施工建設(shè)階段，有了明確的成本預(yù)算，企業(yè)可以加強對施工過程的成本控制，確保項目在預(yù)算范圍內(nèi)順利進行。在銷售和運營階段，企業(yè)可以制定精準的營銷策略，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定基礎(chǔ)。第三，方便項目進行工程進度管理。預(yù)算通常會與項目進度計劃相結(jié)合，通過對不同階段的資金安排，可以督促項目按計劃推進，確保項目按時完成。第四，預(yù)測現(xiàn)金流。通過編制預(yù)算，可以預(yù)測項目的現(xiàn)金流入和流出情況，幫助企業(yè)提前做好資金籌集和調(diào)配安排，避免出現(xiàn)資金鏈斷裂的風險。第五，優(yōu)化資源分配。有助于合理分配資金、人力、物力等資源。企業(yè)可以根據(jù)預(yù)算，將資源優(yōu)先投入回報率高、風險相對較低的項目中，提高資源利用效率[1]。

二、目前房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的主要問題

在實際操作中，許多企業(yè)的全面預(yù)算管理制度存在不完善的問題，這些問題的存在不僅影響了預(yù)算管理的有效性，也可能對企業(yè)的長遠發(fā)展產(chǎn)生不利影響。下面對全面預(yù)算管理制度不完善進行展開分析：

（一）預(yù)算控制存在局限性

一是價格波動。房地產(chǎn)市場價格受多種因素影響，如宏觀經(jīng)濟形勢、政策調(diào)整、供需關(guān)系等。價格的不確定性使得預(yù)算難以準確預(yù)測實際支出。例如：在市場過熱時，房價可能快速上漲，導(dǎo)致購房預(yù)算不足;而在市場低迷時，開發(fā)商可能面臨銷售價格低于預(yù)期，影響項目收益。二是房地產(chǎn)開發(fā)成本中存在不可預(yù)見的費用。在房地產(chǎn)開發(fā)和建設(shè)過程中，可能會出現(xiàn)一些不可預(yù)見的情況，如地質(zhì)條件變化、工程變更、配套增加等。這些情況會導(dǎo)致額外的費用支出，使預(yù)算失去控制。三是建設(shè)周期長。房地產(chǎn)項目的建設(shè)周期通常較長，在此期間，物價水平、人工成本等可能發(fā)生變化。這些變化會影響項目的成本，使預(yù)算與實際支出產(chǎn)生差異。第四，決策失誤。在房地產(chǎn)項目的決策過程中，如果決策失誤，可能會導(dǎo)致預(yù)算超支。例如，選擇不合適的開發(fā)地點、設(shè)計方案不合理等都可能增加項目成本。

（二）預(yù)算管理形式化

年初預(yù)算走過場。年初制定的預(yù)算可能只是為了滿足程序要求，而非真正作為管理工具，導(dǎo)致預(yù)算與實際運營脫節(jié)。年終核對成形式。年終核對預(yù)算差異可能只是例行公事，沒有深入分析和認真處理，使得預(yù)算失去指導(dǎo)意義。最終預(yù)算差異分析浮于表面，各部門在分析預(yù)算差異時大多指向外部環(huán)境變化，分析差異原因過于單一化。未增加和行業(yè)內(nèi)標桿企業(yè)對標分析，未了解外部環(huán)境帶來的客觀影響。實際工作中，各部門在分析了預(yù)算差異后，并沒有給出有效補救措施，使得預(yù)算工作總是浮于表面[2]。

（三）預(yù)算實施過程存在障礙

在房地產(chǎn)行業(yè)中，預(yù)算執(zhí)行往往并非一帆風順，而是會面臨諸多障礙。一方面，大約只有50%的員工可以理解預(yù)算真正的重要性;60%的管理人員可以積極按預(yù)算執(zhí)行各項指標;70%的部門每月討論預(yù)算執(zhí)行情況不足1小時;80%的公司沒有將公司長遠戰(zhàn)略和預(yù)算結(jié)合起來。另一方面，流程顛倒，大多數(shù)企業(yè)都是自下而上報年度預(yù)算指標，沒有使用兩上兩下的預(yù)算編制方法。編制類別也較單一，全面預(yù)算包含經(jīng)營計劃-資本預(yù)算（籌資預(yù)算）、銷售預(yù)算（生產(chǎn)預(yù)算、存貨預(yù)算、采購預(yù)算）、期間費用預(yù)算（銷售費用、管理費用、財務(wù)費用）-預(yù)算資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表。

（四）預(yù)算考核指標設(shè)置不合理

預(yù)算考核指標設(shè)置不合理，過于注重財務(wù)指標，忽視了非財務(wù)指標的重要性等，導(dǎo)致考核結(jié)果不能全面反映企業(yè)的經(jīng)營狀況。同時獎懲制度不明確，也是導(dǎo)致預(yù)算考核不合理的原因之一。一是考核指標單一。僅以財務(wù)指標作為考核依據(jù)，如利潤、成本控制率等，忽視了非財務(wù)指標，如客戶滿意度、工程質(zhì)量等。不能真實反映部門和員工的工作績效。二是考核缺乏公正性?？己诉^程中存在主觀因素，影響考核結(jié)果的公正性和客觀性。三是獎懲力度不夠。對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的獎罰，不能有效激勵員工積極執(zhí)行預(yù)算[3]。

三、優(yōu)化房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

預(yù)算不是一場數(shù)字游戲，而是圍繞戰(zhàn)略目標的設(shè)立而進行思考的過程。房地產(chǎn)全面預(yù)算是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟內(nèi)容及其相互關(guān)系有序組成，各部分預(yù)算前后的銜接、勾稽關(guān)系的合理化，使企業(yè)整個預(yù)算變得完整，具有可執(zhí)行性。

（一）確定執(zhí)行中的“剛性”和“彈性”控制項目

第一，預(yù)算目標的分解、責任指標的落實等都必須講究“剛性”控制。加強市場調(diào)研，密切關(guān)注房地產(chǎn)市場動態(tài)，了解價格走勢、利率變化等因素，提高預(yù)算的準確性。提高預(yù)算編制人員素質(zhì)，加強對預(yù)算編制人員的培訓和學習，提高其專業(yè)水平和市場敏感度。建立科學的決策機制，在房地產(chǎn)項目的決策過程中，充分考慮各種因素，進行科學分析和評估，避免決策失誤。第二，日常經(jīng)營相關(guān)的業(yè)務(wù)（如管理費用等）通過“彈性”控制處理，促使相關(guān)人員查找預(yù)算差異的原因，提高資源使用效率與效果。年初通常以項目運營責任書指標簽發(fā)，其中：項目拿地、開盤銷售、銷售去化率、現(xiàn)金流回作為主要考核指標;“彈性”控制主要從三費管理、市場占有率、客戶投訴率等指標進行考核。年初制定預(yù)算指標后，通常不再進行大幅度調(diào)整，那么對應(yīng)的“彈性”是政策發(fā)生重大變化、經(jīng)營條件發(fā)生改變、公司出現(xiàn)轉(zhuǎn)型等大事件，導(dǎo)致原預(yù)算確實無法完成，此時公司要進行“彈性”變更。

（二）結(jié)合KPI考核，落實項目責任制

為了提高公司運營效率、加強全面預(yù)算管理，落實項目責任制，做好獎罰激勵，公司將預(yù)算管理分為AB兩類進行管理，并進行了權(quán)重賦值。其中A類為里程碑節(jié)點及總控關(guān)注節(jié)點，B類為輔助A類的前導(dǎo)性及次要關(guān)注節(jié)點。

第一 ，全周期預(yù)算考核體系。對項目運營、預(yù)算考核實行全景式的公開，強調(diào)“抓一級、控一級、看一級”，對項目主要指標進行“逐級分解、分層監(jiān)控”。在計劃和預(yù)算的執(zhí)行階段，預(yù)算發(fā)揮著類似領(lǐng)導(dǎo)者的“大腦和眼睛”的關(guān)鍵角色。它不僅提供了持續(xù)的動態(tài)監(jiān)控，確保各項行動按照既定的財務(wù)計劃進行，而且還充當了評估和考核的基礎(chǔ)。通過及時且動態(tài)地評價項目的運行狀況，預(yù)算能夠有效預(yù)警潛在的問題，并指引必要的糾偏措施，從而保障項目的健康運行。預(yù)算不能隨意進行更改，出現(xiàn)節(jié)點滯后或無法完成的情況，首先是從后續(xù)工作節(jié)奏中追趕、糾偏，而非調(diào)整預(yù)算。若已出現(xiàn)預(yù)算節(jié)點預(yù)警，但相關(guān)部門及責任人未及時采取有效補救措施，導(dǎo)致后續(xù)節(jié)點連續(xù)性預(yù)警，公司將結(jié)合獎罰制度，依次對影響后果進行考核，情節(jié)十分嚴重的，將更換負責人。

第二，預(yù)算考核與獎金直接關(guān)聯(lián)。根據(jù)職能在項目中的不同角色定位，將各部門分為一線業(yè)務(wù)部門和職能部門，并采用不同的考評方法，將獎金與預(yù)算完成成績掛鉤。首先，一線業(yè)務(wù)部門的月度考評采用一種計算模式，結(jié)合“預(yù)算實際完成率”與“過往月份的滾動預(yù)算完成率”來得出最終得分，并據(jù)此進行排名。表現(xiàn)最佳的前兩名將獲得獎勵，而后兩名則會受到相應(yīng)的處罰。具體來說，獎金和績效系數(shù)將會根據(jù)排名結(jié)果上浮或下浮10%至20%。其次，職能部門的考評則基于季度來進行，其評分依據(jù)為“季度實際完成率”加上“關(guān)聯(lián)部門滿意度評分”。這一考核結(jié)果將直接與項目的整體發(fā)展相掛鉤，其目的不僅在于衡量職能部門的工作表現(xiàn)，同時也旨在營造一種積極的危機意識，以促使各部門不斷追求卓越。這樣的考評體系既體現(xiàn)了對業(yè)績的量化評估，又兼顧了組織內(nèi)部協(xié)作與滿意度的軟性指標，從而確保了組織目標與員工個人發(fā)展的一致性。最后，為了引導(dǎo)中高管理層積極協(xié)調(diào)、督促各部門完成項目整體、年度、月度預(yù)算指標，除部門考核KPI指標外，對于管理層也有單獨考核指標。如果超過2個月各項預(yù)算指標仍未完成，將給予管理層降薪、停薪、調(diào)崗直至辭退的處罰。這體現(xiàn)了“能來也能走，能上也能下”的思想意識，營造管理層危機，督促其關(guān)注預(yù)算指標及協(xié)調(diào)各方關(guān)系完成考核。

第三，建立預(yù)算管理播報制度。以月為單位，在省級運營群通報當前各項目及部門預(yù)算完成情況，對比計劃，提示風險，使各項目負責人及各部門負責人時刻保持警惕，及時了解預(yù)算完成情況，及時糾偏。同時將月度預(yù)算考核情況公布在OA辦公系統(tǒng)、微信工作群及公司會議室等較顯眼的地方，達到預(yù)算指標明確、完成率公開、信息透明，從管理層到全體員工，大家上下齊心，互勉前行。

（三）調(diào)整預(yù)算實施過程流程和討論方式

在房地產(chǎn)行業(yè)中，預(yù)算實施流程的重要性不言而喻，它連接著企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與實際運營，為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和成功奠定基礎(chǔ)。房地產(chǎn)項目通常涉及巨大的資金投入、復(fù)雜的工程建設(shè)以及多變的市場環(huán)境，一個科學、規(guī)范、有效的預(yù)算實施流程能夠在這充滿挑戰(zhàn)的領(lǐng)域中發(fā)揮關(guān)鍵作用，因此預(yù)算的時效性日常溝通就顯得至關(guān)重要。

第一，明確預(yù)算討論重點。在預(yù)算討論會議前，明確會議的目的、議程和重點問題。在預(yù)算討論會議中，明確每個參會人員的職責和分工，避免重復(fù)發(fā)言和職責不清的情況。對預(yù)算討論的議程進行精簡，只保留關(guān)鍵問題和重要決策事項。

第二，調(diào)整預(yù)算討論頻率和方式。首先，靈活調(diào)整討論頻率。根據(jù)實際情況，靈活調(diào)整預(yù)算討論的頻率。如果每月討論時間不足，可以考慮改為每季度或每兩個月進行一次全面的預(yù)算討論，而在每月進行一些重點問題的專題討論。其次，采用多種討論方式。除了傳統(tǒng)的面對面會議討論方式外，可以采用多種方式進行預(yù)算討論，如郵件溝通、電話會議、在線討論等。這樣可以讓參會人員更加靈活地參與討論，節(jié)省時間和成本。

第三，加強預(yù)算管理的日常監(jiān)控和溝通。建立日常監(jiān)控機制。加強對預(yù)算執(zhí)行情況的日常監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題并進行處理。這樣可以減少在每月預(yù)算討論會議上的問題數(shù)量和討論時間。加強日常溝通協(xié)調(diào)。在日常工作中，加強各部門之間的溝通協(xié)調(diào)，及時解決預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題。這樣可以避免問題積累到每月預(yù)算討論會議上，提高討論的效率和質(zhì)量。

（四）增加多維度預(yù)算指標考核

根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場變化，定期對考核指標進行調(diào)整和優(yōu)化，確?？己酥笜说目茖W性和有效性。銷售收入完成率：衡量項目的銷售業(yè)績是否達到預(yù)期目標。較高的銷售收入完成率表明銷售策略有效，市場需求旺盛。成本控制率：監(jiān)控項目的成本支出情況，確保成本在預(yù)算范圍內(nèi)。其他指標：利潤完成率，資金回籠率、工程進度完成率、市場占有率、預(yù)算執(zhí)行偏差率等。

結(jié)語

精準的預(yù)算管理能夠確保房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)過程中合理控制成本，提高資金使用效率，實現(xiàn)利潤最大化。通過對土地成本、建安成本、營銷費用等各項開支的嚴格預(yù)算，企業(yè)可以避免不必要的浪費和超支，增強自身的經(jīng)濟實力和抗風險能力。同時，合理的預(yù)算規(guī)劃也有助于企業(yè)在不同項目之間進行資源優(yōu)化配置，提高整體經(jīng)濟效益，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供堅實的經(jīng)濟基礎(chǔ)。

參考文獻：

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