摘 要：隨著企業(yè)環(huán)境的日益復雜化，全面預算管理作為企業(yè)資源配置和戰(zhàn)略執(zhí)行的重要工具，面臨著如何實現科學、合理的績效評價問題。平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略性績效管理工具，逐漸被應用于全面預算管理中，以實現多維度的績效考核。然而，平衡計分卡在實踐中卻暴露出戰(zhàn)略目標與績效指標銜接不緊密、指標體系可操作性和可衡量性不足、信息采集與數據整合滯后，以及組織文化與人力資源配套欠缺等問題。為了克服這些挑戰(zhàn)，文章提出了多項優(yōu)化路徑，如加強戰(zhàn)略目標的分解與績效指標的關聯性、完善指標體系設計與量化標準、構建信息化支持平臺與數據治理機制，以及優(yōu)化組織文化與人力資源保障體系。相信通過這些對策的實施，能夠提升企業(yè)在預算管理中的績效評價質量，從而確保戰(zhàn)略目標與預算執(zhí)行的高度一致，最終促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

關鍵詞：平衡計分卡;企業(yè)全面預算管理;績效評價

引言

在現代企業(yè)管理中，全面預算管理已成為企業(yè)戰(zhàn)略實施和績效評價的重要組成部分。隨著市場競爭的加劇和外部環(huán)境的不確定性增加，企業(yè)需要更加精細化的預算管理體系，以確保資源的合理配置和戰(zhàn)略目標的有效實現。全面預算管理不僅要求財務數據的精確控制，還應涉及非財務指標，如客戶滿意度、創(chuàng)新能力、員工成長等，這些指標對于戰(zhàn)略目標的達成至關重要。與此同時，傳統(tǒng)的績效評價體系側重于財務指標，往往忽視了對非財務維度的綜合評價，導致企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現偏差。平衡計分卡作為一種全方位的戰(zhàn)略管理工具，能夠在多維度上綜合考量企業(yè)績效，將戰(zhàn)略目標與具體績效指標緊密結合起來。

一、全面預算管理績效評價的內涵與現實訴求

全面預算管理績效評價是企業(yè)對年度預算執(zhí)行情況進行全面審查和評估的過程，目的是確保企業(yè)資源的合理配置，推動戰(zhàn)略目標的實現。全面預算管理不僅僅是對財務數據的控制，還包括對戰(zhàn)略目標的執(zhí)行、資源的分配及運營效率的評估。它要求企業(yè)對各個職能部門的預算進行系統(tǒng)化管理，確保每個部門的預算與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致[1]。例如在預算制定時，財務部門需要結合公司的戰(zhàn)略目標，如市場拓展、技術創(chuàng)新等制定相關預算，以支持這些目標的實現。同時，全面預算管理績效評價的基本訴求是提供一種科學的績效評估工具，以衡量預算執(zhí)行效果。傳統(tǒng)的財務預算往往側重成本控制和收入預測，而現代企業(yè)的預算管理則更加注重戰(zhàn)略與執(zhí)行的結合，預算不僅是數字的安排，更是戰(zhàn)略執(zhí)行的映射[2]。企業(yè)需要通過科學的績效評價體系，發(fā)現預算執(zhí)行過程中的偏差，以便及時調整戰(zhàn)略方向和資源配置，確保企業(yè)能夠在變化的市場環(huán)境中保持競爭力。

二、平衡計分卡在全面預算管理績效評價實踐中存在的問題

（一）戰(zhàn)略目標與績效指標銜接不緊密

在企業(yè)的全面預算管理績效評價中，平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略性工具，往往面臨戰(zhàn)略目標與績效指標銜接不緊密的問題。一方面，戰(zhàn)略目標通常是由高層管理團隊制定的，具有較強的抽象性與宏觀性。這些目標大多聚焦于企業(yè)的長遠發(fā)展、市場定位和創(chuàng)新等方面，與具體的績效指標之間存在一定的隔閡。企業(yè)在將戰(zhàn)略目標轉化為具體的績效指標時，往往忽視了這些目標在各個職能部門層級的具體體現，導致不同部門在執(zhí)行過程中對戰(zhàn)略的理解偏差，績效考核的有效性和針對性大打折扣。另一方面，傳統(tǒng)的預算管理偏重財務指標，往往忽略了對非財務維度的考量，如客戶滿意度、內部流程效率等，這使得與戰(zhàn)略目標的銜接變得更加困難[3]。例如企業(yè)設定了“提高市場占有率”的戰(zhàn)略目標，在制定績效指標時，更多地關注銷售收入與成本控制，沒有考慮客戶滿意度或品牌價值等非財務指標，結果導致員工僅關注財務層面的預算執(zhí)行，忽視了其他關鍵因素，從而無法有效推動戰(zhàn)略目標的實現。因此，企業(yè)在引入平衡計分卡進行績效評價時，必須確保戰(zhàn)略目標能夠通過適當的指標得到全面而系統(tǒng)的體現，確保各層級的目標能夠相互對接，形成一個合力推動戰(zhàn)略實現的良性循環(huán)。

（二）指標體系的可操作性與可衡量性不足

在企業(yè)運用平衡計分卡進行全面預算管理績效評價的過程中，指標體系的可操作性與可衡量性不足是另一個突出問題。首先，平衡計分卡的四大維度（財務、客戶、內部流程、學習與成長）理論上為企業(yè)提供了一個多元化的績效評價框架，但在實踐中，如何具體化和量化這些指標，仍然是很多企業(yè)面臨的難題。例如在“客戶”維度下，很多企業(yè)選擇以客戶滿意度、市場份額等作為評價標準。然而，客戶滿意度往往難以量化，且不同客戶的需求差異大，評估的標準容易產生偏差。同樣，“學習與成長”維度下的員工滿意度、技能提升等指標，也難以通過精確的量化標準來進行評價。其次，部分企業(yè)在制定指標時，過于注重財務指標的具體數字，而忽視了其他維度的整合性。若企業(yè)在預算中設定了詳細的銷售收入目標，但忽略了提高內部流程效率或員工技能的指標，這種片面關注單一維度的做法，使得全面預算管理的評價體系失去了平衡，難以反映企業(yè)的綜合績效。最后，指標之間的權重分配不科學，導致其操作性和可衡量性降低[4]。企業(yè)在實施平衡計分卡時往往對指標的重要性評估不夠精準，導致某些維度的權重過高，另一些則顯得輕描淡寫，這進一步降低了整體評價體系的可行性。因此，為確保平衡計分卡的有效性，企業(yè)在設計指標體系時，要注重不同維度指標的科學性、可操作性以及合理的權重分配，避免過度依賴某一維度，要確保所有維度都能夠有效地反映企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現情況。

（三）信息采集與數據整合滯后

信息采集與數據整合滯后是目前許多企業(yè)在應用平衡計分卡進行全面預算管理績效評價時面臨的一個嚴重問題。首先，許多企業(yè)的預算管理系統(tǒng)和信息采集系統(tǒng)仍然比較傳統(tǒng)，存在信息孤島現象，數據來源分散且更新周期長。這種信息的滯后性使得企業(yè)難以及時獲取與戰(zhàn)略目標相關的真實數據。例如在預算執(zhí)行過程中，企業(yè)可能會依賴月度或季度的數據報告，忽視了對實時數據的采集與分析，導致決策的制定基于滯后的數據，這影響了預算調整和績效考核的及時性。其次，由于數據整合不完善，企業(yè)往往無法全面、系統(tǒng)地分析來自不同業(yè)務單元和部門的數據，這使得在進行績效評價時，往往只能依靠單一數據源，如財務數據來進行評估。而這種方式往往無法全面反映企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現情況。例如，在進行“客戶”維度的評價時，若僅依賴銷售數據而忽視客戶反饋、服務質量等信息，評價結果可能會失真。最后，數據質量問題也影響了信息整合的效果[5]。由于缺乏有效的數據清洗與審查機制，企業(yè)在信息采集時可能會出現錯誤或重復的情況，導致分析結果不準確，最終影響到預算管理的科學性和執(zhí)行力。為了應對這一問題，企業(yè)需要加快信息化建設，提高數據采集與整合的速度與準確性，建立高效的實時監(jiān)控和反饋機制，以確保數據可以及時、準確地支持平衡計分卡的績效評價。

（四）組織文化與人力資源配套欠缺

組織文化與人力資源配套的不足，直接影響了平衡計分卡在全面預算管理中的應用效果。首先，企業(yè)在推行平衡計分卡時，往往忽視了員工對其理念的認知與接受程度。平衡計分卡作為一種綜合性、戰(zhàn)略性工具，需要全員的理解和支持。然而，很多企業(yè)并未充分開展平衡計分卡相關理念的培訓，導致員工對其具體含義、作用以及與自身工作關系的認知不清。員工可能認為平衡計分卡只是一個高層的管理工具，與日常工作無關，從而導致其執(zhí)行意愿不高，這影響了績效評價的有效性。其次，企業(yè)在實施平衡計分卡時，往往忽視了人力資源的配套措施。平衡計分卡不僅是一個管理工具，更是企業(yè)文化的一部分。它要求企業(yè)建立以戰(zhàn)略為導向的績效管理體系，推動員工朝著共同的目標努力。然而，許多企業(yè)在人力資源管理方面的激勵機制與平衡計分卡不匹配，缺乏有效的激勵與約束機制。比如在績效評價中，某些非財務指標，如員工滿意度、創(chuàng)新能力等未能與員工的晉升、獎金等激勵措施掛鉤，導致員工的積極性未能得到充分調動。最后，企業(yè)在實施平衡計分卡時未能有效整合組織文化和績效考核。平衡計分卡的成功實施離不開企業(yè)文化的支持，如果企業(yè)的文化氛圍過于強調短期業(yè)績或個人績效，而忽視了長期戰(zhàn)略目標的實現，那么平衡計分卡在實施過程中就很容易面臨阻力，難以形成合力。因此，企業(yè)需要從組織文化與人力資源管理兩個方面入手，確保平衡計分卡能夠得到全員的理解、支持與有效實施。

三、平衡計分卡在全面預算管理績效評價中的

應用策略

（一）加強戰(zhàn)略目標分解與績效指標關聯性建設

首先，企業(yè)在實施全面預算管理時，應將戰(zhàn)略目標與具體的預算任務進行有效對接，以確保預算目標能夠落地執(zhí)行。在使用平衡計分卡進行績效評價時，戰(zhàn)略目標需要被細化為具體的業(yè)務指標。這些指標應涵蓋財務、客戶、內部流程及學習與成長等維度，每個維度的指標不僅要符合戰(zhàn)略要求，還應與預算的執(zhí)行情況緊密掛鉤。例如企業(yè)可以根據市場需求調整銷售目標，并將其轉化為各部門的具體考核指標，以此推動戰(zhàn)略目標的實現。其次，應加強各個維度指標之間的相互關聯，避免各維度目標的孤立設置，確保財務指標與非財務指標在戰(zhàn)略落實中的協同作用。通過建立清晰的指標關系和跨維度的協調機制，能確保預算管理過程中各項工作的推進不會偏離總體戰(zhàn)略目標。最后，企業(yè)要在戰(zhàn)略目標的制定階段明確其長期和短期目標的具體內容，并確保這些目標能夠通過細化的績效指標在各個部門和層級得到有效傳達。

（二）完善指標體系設計與量化標準

第一，企業(yè)應構建一套全面的績效評價指標體系，涵蓋財務、客戶、內部流程、學習與成長等多個維度。每個維度下的指標都要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密相關，且具有一定的量化標準。例如財務維度下可以包括盈利能力、成本控制、資本回報率等具體指標;客戶維度可以采用客戶滿意度、客戶忠誠度等指標來量化;內部流程維度可以結合生產效率、質量控制等因素設計相應的評價指標。第二，為確?？冃е笜梭w系的科學性和合理性，企業(yè)應定期進行績效評估，并根據反饋結果對指標體系進行優(yōu)化。特別是對于那些難以量化的定性指標，企業(yè)應通過引入專家評審、同行評估等方式，制定更加精準和可靠的評價標準。

（三）構建信息化支持平臺與數據治理機制

首先，企業(yè)應加強信息化平臺的建設，尤其是在全面預算管理中，利用現代化技術手段對各項預算數據進行實時采集與分析。信息化平臺的建設不僅要實現預算數據的自動化采集和處理，還應確保數據的透明性和實時性。企業(yè)可以借助ERP系統(tǒng)或定制化的預算管理軟件，將財務數據與運營數據進行融合，以便在預算執(zhí)行過程中實時監(jiān)控績效表現。其次，企業(yè)應建立完善的數據治理機制，以確保數據的質量和數據的一致性。在數據治理過程中，要明確數據源的責任歸屬，確保各部門提供的數據準確無誤。最后，企業(yè)應根據數據分析結果，及時優(yōu)化預算和績效評價流程，確保信息平臺能夠支持預算執(zhí)行和績效監(jiān)測的動態(tài)調整。通過引入大數據分析技術，企業(yè)可以從海量數據中提取有價值的信息，為決策者提供實時、準確的參考依據。

（四）優(yōu)化組織文化與人力資源保障體系

一方面，企業(yè)應通過組織文化建設提升員工對平衡計分卡理念的認同感和執(zhí)行力。企業(yè)可以通過開展定期的培訓、講座和討論會，讓全體員工深入理解平衡計分卡的四個維度及其在績效評價中的重要作用。企業(yè)可以邀請外部專家或顧問，幫助員工深入理解如何在日常工作中運用平衡計分卡工具進行自我評估和改進。另一方面，企業(yè)在推行平衡計分卡的過程中，應重視構建一種持續(xù)改進的文化氛圍，企業(yè)要鼓勵員工在績效評估后提出反饋意見，并通過反饋意見進行合理改進。

結論

研究表明，平衡計分卡作為一種全面預算管理績效評價的工具，具有重要的戰(zhàn)略價值，它能夠為企業(yè)提供多維度、綜合性的績效評估框架，幫助企業(yè)更好地對接戰(zhàn)略目標與預算執(zhí)行。然而，在實際應用中，企業(yè)仍面臨戰(zhàn)略目標與績效指標銜接不緊密、指標體系可操作性與可衡量性不足、信息采集與數據整合滯后以及組織文化與人力資源配套不足等問題。為了解決這些問題，企業(yè)需要在實施平衡計分卡的過程中加強對戰(zhàn)略目標的分解與指標體系的設計，完善信息化平臺與數據治理機制，并通過優(yōu)化組織文化和人力資源配套，提升員工的參與度和執(zhí)行力。未來，隨著信息技術的發(fā)展，企業(yè)可以通過大數據、人工智能等技術來進一步提升平衡計分卡在全面預算管理中的應用效果，從而推動企業(yè)實現戰(zhàn)略目標的精準執(zhí)行和全面發(fā)展。

參考文獻：

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