越來(lái)越多的千店、萬(wàn)店品牌正在涌現(xiàn)，中國(guó)餐飲正在走出一條連鎖化、標(biāo)準(zhǔn)化的必經(jīng)之路，截至2024年，國(guó)內(nèi)餐飲行業(yè)已經(jīng)誕生了6個(gè)萬(wàn)店連鎖品牌。

一半是海水，一半是火焰。為什么在餐飲進(jìn)入激烈的分化期時(shí)，是這6個(gè)品牌撐起了中國(guó)的萬(wàn)店時(shí)代？萬(wàn)店成功的秘訣是什么？其中又有哪些傳奇故事？

中國(guó)首個(gè)洋快餐萬(wàn)店，憑什么？

談到快餐，大家首先想到的是肯德基、麥當(dāng)勞。這兩家全球知名快餐品牌，都是于20世紀(jì)50年代在美國(guó)創(chuàng)辦的。

1952年，第一家肯德基餐廳在美國(guó)猶他州開(kāi)業(yè)，麥當(dāng)勞則是于1955年在美國(guó)芝加哥創(chuàng)辦了第一家餐廳。

盡管肯德基比麥當(dāng)勞早創(chuàng)立3年，但在全球門店數(shù)量上，麥當(dāng)勞為4萬(wàn)多家，肯德基為3萬(wàn)多家。在“2023年BRANDZ全球最具價(jià)值品牌百?gòu)?qiáng)排行榜”中，麥當(dāng)勞以1911.09億美元的品牌價(jià)值排名第5，肯德基則排名第80。

可以說(shuō)，不論是開(kāi)店數(shù)量、品牌價(jià)值，還是營(yíng)收，在全球范圍內(nèi)麥當(dāng)勞都遠(yuǎn)超肯德基，但唯獨(dú)一個(gè)市場(chǎng)除外：中國(guó)大陸。

時(shí)間回到30多年前，當(dāng)時(shí)中國(guó)改革開(kāi)放的大門正快速打開(kāi)。

20世紀(jì)40年代，在首都北京，各行各業(yè)大都有了合資企業(yè)，但餐飲行業(yè)還沒(méi)有，于是，引進(jìn)“美國(guó)風(fēng)味小吃”的想法就被提了出來(lái)。

就這樣，1987年北京前門的第一家肯德基店正式開(kāi)業(yè)。1988年，北京前門店全年?duì)I業(yè)額超過(guò)1430萬(wàn)元，在全球7000多家肯德基門店中成為銷量冠軍。2023年12月，肯德基中國(guó)迎來(lái)了第1萬(wàn)家門店，肯德基也因此成為首個(gè)在華突破1萬(wàn)家門店的洋快餐品牌。

肯德基在中國(guó)歷經(jīng)37年的發(fā)展，能取得這樣的成績(jī)，主要有以下幾點(diǎn)原因：

1.本土化。與麥當(dāng)勞相比，肯德基在中國(guó)成功的一個(gè)關(guān)鍵因素是充分本土化。

2000年，肯德基組建了中國(guó)肯德基食品健康咨詢委員會(huì)，邀請(qǐng)了40多位國(guó)家級(jí)食品營(yíng)養(yǎng)專家，專門開(kāi)發(fā)適合中國(guó)人口味的產(chǎn)品。比如在2002年，推出“早餐粥”，后面又陸續(xù)提供豆?jié){、油條等一系列中餐。

此外，肯德基還打造了中國(guó)化的銷售渠道，2015年入駐美團(tuán)、餓了么等外賣平臺(tái)，后又相繼接入支付寶、微信等提供自助點(diǎn)餐取餐服務(wù)。

作為一個(gè)洋快餐品牌，這些本土化的動(dòng)作肯德基比麥當(dāng)勞反應(yīng)更快且力度更大，也因此，肯德基才能在30多年時(shí)間里，成為國(guó)內(nèi)洋快餐的頭號(hào)玩家。

2.供應(yīng)鏈。1987年肯德基帶著標(biāo)準(zhǔn)化的工業(yè)餐飲模式進(jìn)入了中國(guó)，同時(shí)也開(kāi)始培養(yǎng)本土供應(yīng)商。隨著百勝餐飲集團(tuán)中國(guó)總部在上海建立，肯德基更是開(kāi)始實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu)，引入標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)商考核體系，為規(guī)?；瘮U(kuò)張打下了基礎(chǔ)。其母公司百勝中國(guó)擁有800多家獨(dú)立供應(yīng)商和35個(gè)物流中心。

3.數(shù)字化?？系禄彩侵袊?guó)最早推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的餐飲企業(yè)。數(shù)字化在各個(gè)方面都成為肯德基的必需品，包括采購(gòu)、生產(chǎn)、物流等供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的數(shù)字化、智能化，新品研發(fā)和推廣的數(shù)字化，門店的數(shù)字化系統(tǒng)和選址設(shè)計(jì)，以及品牌營(yíng)銷的數(shù)字化等。

正是供應(yīng)鏈和數(shù)字化的雙重能力儲(chǔ)備，使得肯德基能夠?qū)崿F(xiàn)門店快速擴(kuò)張的同時(shí)，也在產(chǎn)品創(chuàng)新、成本優(yōu)化方面發(fā)揮巨大的作用。

4.營(yíng)銷接地氣。通過(guò)國(guó)內(nèi)特色的傳播渠道，肯德基的營(yíng)銷形式也頗接地氣。

比如，大家耳熟能詳?shù)摹隘偪裥瞧谒摹保⒂善溲由斓健隘偹奈膶W(xué)”，并且肯德基善于利用小紅書(shū)、微博、抖音等社交媒體和消費(fèi)者互動(dòng)。在一系列高效的營(yíng)銷措施下，肯德基的營(yíng)銷成本僅占餐廳收入的約4%，可以說(shuō)投放效率非常高。

年?duì)I收近百億元，本土快餐連鎖門店數(shù)量第一的逆襲之路

某種意義上，肯德基、麥當(dāng)勞算是中國(guó)餐飲連鎖化經(jīng)營(yíng)的啟蒙導(dǎo)師。也正是在其影響下，國(guó)內(nèi)出現(xiàn)了一批連鎖化經(jīng)營(yíng)的餐廳，其中華萊士又是這批連鎖化品牌中最亮眼的明星之一。

1968年，華萊士創(chuàng)始人華懷余出生于溫州蒼南縣的一個(gè)小山村。1970年，他的弟弟華懷慶出生。20世紀(jì)90年代，民營(yíng)企業(yè)興起，很多溫州人到全國(guó)各地賣鞋、賣皮革，開(kāi)起了小轎車，住上了洋樓。這也讓華懷慶的心開(kāi)始躁動(dòng)，他決定跟哥哥一起下海經(jīng)商。兄弟倆做皮鞋連鎖生意，他們?cè)诟Ｖ葑獾揭粋€(gè)兩層商鋪，一樓賣鞋，二樓空著，兄弟倆想用這個(gè)空地兒做點(diǎn)什么。

當(dāng)時(shí)肯德基、麥當(dāng)勞在一線城市瘋狂開(kāi)店，備受追捧，并于1994年雙雙落戶福州?？粗T庭若市的洋快餐店，兄弟倆決定用閑置的二樓來(lái)賣漢堡。

于是，2001年，華懷慶和華懷余湊了8萬(wàn)元，在福建師范大學(xué)門口賣起了洋快餐，取名為“華萊士”。

起初，兄弟倆將產(chǎn)品和定價(jià)對(duì)標(biāo)肯德基、麥當(dāng)勞，但生意卻一直不溫不火。每天2000元的營(yíng)業(yè)額，雖然不至于賠錢，但也只是收支平衡。于是，在當(dāng)年8月18日，兄弟倆推出了“特價(jià)123”（可樂(lè)1元，雞腿2元，漢堡3元）促銷活動(dòng)。當(dāng)天門店的銷售額直接翻了一番達(dá)到4000元，第二天銷售額漲到了6000元，第三天突破8000元，華萊士的門口被擠得水泄不通。

盡管這次促銷是賠本賺吆喝，但也讓華氏兄弟發(fā)現(xiàn)了大眾消費(fèi)的潛力。于是，華萊士拋棄了原有的定位，與肯德基、麥當(dāng)勞展開(kāi)了一場(chǎng)錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)。

當(dāng)肯德基和麥當(dāng)勞在高線城市瘋狂進(jìn)擊的時(shí)候，華萊士也踏著西式快餐崛起的風(fēng)潮，在低線市場(chǎng)野蠻擴(kuò)張。

2006年，華萊士?jī)H有200多家門店，到2013年便已經(jīng)開(kāi)到了4800家，2018年門店數(shù)量更是破萬(wàn)。截至2024年6月，華萊士在全國(guó)已擁有20356家門店。

復(fù)盤(pán)華萊士20多年的逆襲之路，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)背后離不開(kāi)這些戰(zhàn)略動(dòng)作：

1.性價(jià)比策略。在創(chuàng)立之初，華萊士就定位做一家中國(guó)大眾都能吃得起的平價(jià)西式快餐。因此在定價(jià)方面，華萊士把價(jià)格控制在了麥當(dāng)勞和肯德基的一半以下。到了今天，華萊士的人均消費(fèi)與麥當(dāng)勞、肯德基、德克士相比，還是最低的。

2.“農(nóng)村包圍城市”策略。一方面采用促銷活動(dòng)，另一方面則把店鋪開(kāi)在弱競(jìng)爭(zhēng)和無(wú)競(jìng)爭(zhēng)的非熱門商圈，門店選在居民區(qū)和院校周邊，主打小面積店鋪。華萊士的擴(kuò)張路徑是先從低線城市以及一些發(fā)達(dá)鄉(xiāng)鎮(zhèn)為起點(diǎn)，再向一、二線城市擴(kuò)張。

3.合伙人模式。與其他一些連鎖品牌搞特許加盟不同，華萊士采用以“門店眾籌、員工合伙、直營(yíng)管理”為核心的“合作連鎖模式”，這種模式現(xiàn)在已經(jīng)有一個(gè)專有的名稱——福州模式。通過(guò)門店眾籌，總部以創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的身份，在內(nèi)部員工以及外部合作者中挑選合伙對(duì)象，合作各方采取眾籌資金的方式開(kāi)店。其中，在股份分配方面，店長(zhǎng)有優(yōu)先投資入股權(quán)，其余員工可靈活投資，入股2.5%—40%不等，從而形成利益共同體。

這種模式也是華萊士經(jīng)過(guò)前期碰壁才摸索總結(jié)出來(lái)的。它兼容了直營(yíng)和加盟優(yōu)點(diǎn)，又最大限度地約束了人性的弱點(diǎn)和加盟的漏洞。

4.產(chǎn)業(yè)鏈整合。從餐廳的瓷磚、座椅到廚房設(shè)備，再到雞塊、牛肉、面包、可樂(lè)等食材、飲料，甚至番茄醬包、托盤(pán)紙等消耗品，華萊士依托超2萬(wàn)家門店背后巨大的采購(gòu)量確保門店可以用更低的成本獲得更好的原料，以此來(lái)保證品牌整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。而這也是華萊士為什么能將性價(jià)比策略堅(jiān)持到底的重要原因。

國(guó)內(nèi)首個(gè)萬(wàn)店品牌，中國(guó)“雞排之王”是如何煉成的？

除了華萊士，國(guó)內(nèi)還有一個(gè)依靠雞肉產(chǎn)業(yè)鏈成為萬(wàn)店連鎖的品牌——正新雞排，并且它還是國(guó)內(nèi)首個(gè)萬(wàn)店品牌。

1995年，正新雞排創(chuàng)始人陳傳武創(chuàng)辦了白云食品，做速凍代理生意起家，但做久了發(fā)現(xiàn)，行業(yè)拖欠貨款問(wèn)題突出。出于回籠資金考慮，2000年，陳傳武在溫州瑞安開(kāi)出了正新第一家店。

當(dāng)時(shí)正新食品店主要是模仿中國(guó)臺(tái)灣街頭小吃的模式，銷售奶茶、關(guān)東煮、烤串等常見(jiàn)的街邊小吃，基本“什么火就賣什么”。

最多的時(shí)候，正新食品店的品類高達(dá)100多個(gè)，遠(yuǎn)超肯德基、華萊士等連鎖品牌，這雖然讓其滿足了消費(fèi)者的大部分需求，但也產(chǎn)生了新的問(wèn)題：

一是品類多導(dǎo)致門店模型的規(guī)模設(shè)計(jì)需要放大，相對(duì)成本就會(huì)更高，但大部分小吃都不是暴利產(chǎn)品，更多是依靠薄利多銷來(lái)賺錢。

二是品類太多導(dǎo)致缺乏特色主打產(chǎn)品，消費(fèi)者難以選擇，還增加了采購(gòu)、物流、加工等流程環(huán)節(jié)的負(fù)擔(dān)。

這使得正新食品店的發(fā)展一度陷入了瓶頸。2012年，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)研并結(jié)合自身的實(shí)際情況，陳傳武決定對(duì)正新食品店進(jìn)行“瘦身”，砍掉了店內(nèi)90%的產(chǎn)品，只留下雞排和部分燒烤產(chǎn)品，并正式更名為“正新雞排”。經(jīng)過(guò)這次調(diào)整，正新雞排得以輕裝上陣，產(chǎn)品線單一聚焦，性價(jià)比極高、可復(fù)制性變強(qiáng)，也就此開(kāi)啟了快速規(guī)模化之路。

2年時(shí)間，正新雞排開(kāi)出了500家直營(yíng)門店。要知道，從2000年到2013年，13年時(shí)間正新雞排一共才在全國(guó)開(kāi)出了1000家直營(yíng)門店。

到了2013年，因禽流感暴發(fā)，主打雞鴨產(chǎn)品的餐飲企業(yè)紛紛關(guān)店收縮，正新雞排卻逆勢(shì)而上，開(kāi)放了加盟，加快擴(kuò)張速度。2013—2015年，正新雞排簽約門店分別為85家、249家、890家。

不僅如此，2015年年末隨著禽流感逐漸消失，正新雞排全面打響了“擴(kuò)店戰(zhàn)役”，2016—2018年簽約門店數(shù)分別為4149家、4500家、4600家。

截至2020年，正新雞排全國(guó)門店數(shù)更是一度達(dá)到2.2萬(wàn)多家，成為中國(guó)門店數(shù)量最多的連鎖餐飲品牌。

再回看正新雞排的發(fā)展，用了20余年的時(shí)間成為中國(guó)“雞排之王”，背后離不開(kāi)這些方面：

1.重視品牌宣傳。正新雞排的擴(kuò)張速度之所以從2016年開(kāi)始爆發(fā)，很重要的一個(gè)原因就在于2015年，正新加大了品牌宣傳投入，先是大手筆簽下知名演員黃渤為代言人，緊接著又與當(dāng)時(shí)最火的綜藝節(jié)目《極限挑戰(zhàn)》合作，并投放千萬(wàn)元地鐵廣告，多管齊下賺足眼球，在全國(guó)范圍內(nèi)有了品牌辨識(shí)度。

2.整合供應(yīng)鏈。品牌知名度的擴(kuò)大也使得正新雞排的擴(kuò)張速度進(jìn)一步加快，陳傳武表示，真正的連鎖化不是開(kāi)一兩家店的問(wèn)題，而是需要迅速撬動(dòng)上游供應(yīng)鏈資源，而正新雞排的規(guī)?；且鉀Q低成本、大批量生產(chǎn)的物流供應(yīng)鏈問(wèn)題。

2018年，在正新雞排突破萬(wàn)家門店之后，就規(guī)劃出直營(yíng)、加盟、物流、工廠與外賣等5個(gè)事業(yè)群，其中物流供應(yīng)鏈公司建設(shè)了50個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)物流中心。除正新雞排外，還為70余家餐飲連鎖品牌提供供應(yīng)鏈服務(wù)。

3.選好品類。正如前文所提，正新的品類經(jīng)歷了從爆發(fā)到“做減法”的過(guò)程。也正是從十幾個(gè)品類、上百個(gè)單品縮減到雞排、肉串、烤魷魚(yú)等幾個(gè)爆款產(chǎn)品，正新雞排的門店模型才真正實(shí)現(xiàn)了簡(jiǎn)單可復(fù)制，從而開(kāi)始穩(wěn)步擴(kuò)張。

4.大單品策略。在將核心品類錨定雞肉產(chǎn)業(yè)的同時(shí)，正新雞排進(jìn)一步聚焦在雞排這一細(xì)分品類時(shí)，也是在做進(jìn)一步的用戶心智占位，使得用戶想要吃雞排時(shí)，就想到正新雞排，并且其作為小吃，因?yàn)橐?guī)?；?，不僅成本相對(duì)較低，也保障了品質(zhì)。

不過(guò)，成也大單品，敗也大單品。正新雞排在2020年突破2萬(wàn)家門店之后，門店數(shù)量又在往后幾年回落到1萬(wàn)多家。這背后除了快速盲目擴(kuò)張帶來(lái)的選址不對(duì)、品質(zhì)下降等原因外，還有一個(gè)很重要的原因是隨著大眾的物質(zhì)生活日漸豐富，人們對(duì)雞排這一小吃新鮮感也開(kāi)始降低了，從品類角度看，已經(jīng)失去了獨(dú)特性。

靠鴨子成為萬(wàn)店品牌，最高市值超600億元

除了雞肉產(chǎn)業(yè)，也有人靠賣鴨子走出了一條萬(wàn)店之路，它就是鹵味賽道唯一的萬(wàn)店連鎖品牌——絕味食品。

與其他一些餐飲大佬不同，絕味食品創(chuàng)始人戴文軍入局餐飲行業(yè)時(shí)，就已在市場(chǎng)和營(yíng)銷領(lǐng)域深耕多年。經(jīng)過(guò)在市場(chǎng)多年的摸爬滾打，戴文軍在短短數(shù)年時(shí)間就成為千金藥業(yè)的市場(chǎng)部經(jīng)理。在千金藥業(yè)，戴文軍待了整整5年時(shí)間。經(jīng)過(guò)這5年時(shí)間的沉淀積累，戴文軍得到了在全國(guó)市場(chǎng)開(kāi)展業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，也收獲了人脈網(wǎng)絡(luò)和第一桶金。

2005年，戴文軍下定決心離開(kāi)千金藥業(yè)，開(kāi)啟了自己人生中最重要的一段路程——?jiǎng)?chuàng)立絕味鴨脖。

“未來(lái)3年，我們絕味鴨脖要做到上億元的營(yíng)業(yè)規(guī)模?！?005年4月12日，在絕味鴨脖第一家門店正式開(kāi)張的前3天，戴文軍在公司戰(zhàn)略會(huì)上向幾位合伙人放出豪言。

當(dāng)時(shí)其他人還覺(jué)得這話不可思議，讓戴文軍實(shí)在點(diǎn)兒。但讓所有人都沒(méi)想到的是，戴文軍帶領(lǐng)著絕味鴨脖，不僅提前實(shí)現(xiàn)了他的豪言，更是在十幾年后，將絕味鴨脖打造成了中國(guó)最大的休閑鹵制品連鎖企業(yè)，坐擁超過(guò)1.4萬(wàn)家門店。

值得一提的是，2005年戴文軍在長(zhǎng)沙開(kāi)出第一家絕味鴨脖門店時(shí)，中國(guó)鹵制品市場(chǎng)已經(jīng)出現(xiàn)了一些區(qū)域龍頭品牌——1993年在南昌成立的煌上煌此時(shí)已享譽(yù)整個(gè)江西地區(qū)；1995年在武漢成立的周黑鴨也成了湖北地區(qū)的鹵制品頭部品牌；2002年成立的久久丫也已在華東地區(qū)擁有500家門店。

為了實(shí)現(xiàn)彎道超車，戴文軍決定采取加盟的擴(kuò)張模式，通過(guò)飽和式開(kāi)店，從而形成品牌勢(shì)能。在這一策略下，絕味當(dāng)年就開(kāi)了61家門店，第二年門店數(shù)量達(dá)到上百家。從2007年到2011年，絕味門店更是以年均700家的速度擴(kuò)張，到2011年年底，絕味在全國(guó)門店數(shù)量接近3700家，而同期的周黑鴨才擁有320家門店。

2018年，絕味食品門店數(shù)量突破1萬(wàn)家，到2021年，絕味門店數(shù)量超過(guò)1.3萬(wàn)家，營(yíng)收為65.49億元，凈利潤(rùn)為9.81億元，超過(guò)周黑鴨和煌上煌業(yè)績(jī)的總和。

截至今天，絕味食品盡管在市值上不如當(dāng)年，但在鹵味連鎖領(lǐng)域依舊以1.5萬(wàn)多家的門店數(shù)量一騎絕塵。

回顧絕味食品這一路走來(lái)的歷程，其能夠后來(lái)居上并最終實(shí)現(xiàn)門店數(shù)量遙遙領(lǐng)先，有這幾個(gè)關(guān)鍵因素：

1.讓加盟商先賺錢。在成立之初，絕味就確定了“以加盟連鎖為主體”的經(jīng)營(yíng)模式，打造了一套標(biāo)準(zhǔn)流程化管理體系，由絕味負(fù)責(zé)生產(chǎn)和配送產(chǎn)品，加盟者只需在店內(nèi)負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品，做好客戶服務(wù)即可。

除了盡量降低加盟費(fèi)和給予加盟商足夠的利潤(rùn)空間，絕味還將各環(huán)節(jié)最大限度地標(biāo)準(zhǔn)化，提供成熟完善的營(yíng)銷和管理體系，以支撐加盟商的發(fā)展。也因此，絕味實(shí)現(xiàn)了加盟門店占所有門店的比例高達(dá)99%以上。

2.供應(yīng)鏈全國(guó)化。在通過(guò)讓加盟商先賺錢的基礎(chǔ)上，絕味的優(yōu)秀加盟系統(tǒng)管理能力推動(dòng)絕味的渠道快速全國(guó)化，隨后絕味又率先完成了生產(chǎn)布局全國(guó)化。絕味產(chǎn)品能夠?qū)崿F(xiàn)由當(dāng)?shù)毓S供應(yīng)，做到當(dāng)日下單、生產(chǎn)、配送和銷售。地產(chǎn)地銷，在有效降低絕味產(chǎn)品邊際成本的同時(shí)，也能夠因地制宜，滿足不同地區(qū)的差異化需求。

3.渠道、供應(yīng)“雙飛輪”驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。在早期時(shí)候，周黑鴨門店數(shù)不及絕味食品，但其“中央廚房+直營(yíng)店”的模式在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上要明顯優(yōu)于絕味食品的“前店后廠”。隨著絕味的不斷擴(kuò)張，其規(guī)模優(yōu)勢(shì)開(kāi)始凸顯，無(wú)論是生產(chǎn)管理成本、物流成本還是供應(yīng)鏈成本都隨著邊際效用遞減，在營(yíng)收和凈利潤(rùn)上都與其他鹵味品牌拉開(kāi)了差距。

中國(guó)第一，全球第二它打造了一個(gè)茶飲帝國(guó)

“你愛(ài)我，我愛(ài)你，蜜雪冰城甜蜜蜜……”2021年夏天，隨著蜜雪冰城的主題曲在1萬(wàn)多家門店循環(huán)播放，加上在各大互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的不斷玩梗，成功地引爆了整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)。它讓蜜雪冰城在大眾層面出圈的同時(shí)，也吸引了更多加盟商，使得蜜雪冰城能夠在1萬(wàn)多家門店的基礎(chǔ)上繼續(xù)保持快速擴(kuò)張。

蜜雪冰城的故事，要從1997年的河南鄭州開(kāi)始講起。彼時(shí)，蜜雪冰城創(chuàng)始人張紅超發(fā)現(xiàn)鄭州這座大城市沒(méi)有刨冰店，于是萌生了創(chuàng)業(yè)的想法。盡管父母因張紅超此前多次創(chuàng)業(yè)失敗而反對(duì)，但奶奶仍無(wú)條件地支持他，并拿出了壓箱底的3000元錢給他作為啟動(dòng)資金。那時(shí)可能誰(shuí)也想不到就是這3000元錢，將打造出一個(gè)中國(guó)連鎖門店數(shù)量第一的茶飲品牌。

創(chuàng)業(yè)初期，這個(gè)小店經(jīng)歷了3次倒閉和4次拆遷。不過(guò)張紅超沒(méi)有放棄自己的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)，并嘗試轉(zhuǎn)行賣水果、冰糖葫蘆及開(kāi)餐廳。最難的時(shí)候，他曾想過(guò)跳樓，但最終堅(jiān)持了下來(lái)。

2005年，蜜雪冰城迎來(lái)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。經(jīng)過(guò)持續(xù)探索和打磨，張紅超研發(fā)出一款僅賣1元的冰淇淋。沒(méi)想到這款產(chǎn)品一經(jīng)推出，便在市場(chǎng)上收獲眾多好評(píng)，并成為蜜雪冰城首款標(biāo)志性產(chǎn)品。2年后，蜜雪冰城第一家新鮮冰淇淋專賣店應(yīng)運(yùn)而生。

與此同時(shí)，心動(dòng)的親戚們決定湊錢加盟，由張紅超負(fù)責(zé)提供制作冰淇淋的原料，而蜜雪冰城的加盟模式由此逐漸形成。2007年，弟弟張紅甫輟學(xué)加入蜜雪冰城，只用了一個(gè)夏天便將蜜雪冰城的加盟門店從1家擴(kuò)張到5家。

2013年，蜜雪冰城推出第一款用新鮮水果制作的產(chǎn)品——售價(jià)為3元（后來(lái)漲到4元）的冰鮮檸檬水，這款產(chǎn)品同樣獲得大賣。在兄弟兩人的聯(lián)手下，蜜雪冰城的加盟門店于2014年超過(guò)1000家。

經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，蜜雪冰城在中國(guó)現(xiàn)制飲品行業(yè)中，不僅門店數(shù)量連續(xù)多年排名第一，還將生意做到了海外。截至2023年9月30日，其擁有超過(guò)3.6萬(wàn)家門店。

從門店數(shù)量來(lái)看，蜜雪冰城不僅在國(guó)內(nèi)遙遙領(lǐng)先，而且已成為全球第五大連鎖餐飲品牌，僅次于麥當(dāng)勞、賽百味、星巴克和肯德基。

回顧這一路，蜜雪冰城的成功也離不開(kāi)這些方面的動(dòng)作：

1.低價(jià)策略。蜜雪冰城自創(chuàng)立之始，就主打低價(jià)模式，一定程度上可以說(shuō)，蜜雪冰城的產(chǎn)品是市場(chǎng)上價(jià)格最低的，沒(méi)有之一。

當(dāng)其他茶飲品牌的價(jià)格動(dòng)輒二三十元一杯時(shí)，蜜雪冰城的價(jià)格基本是在3—10元，價(jià)格親民備受消費(fèi)者青睞，且還能保證一定的利潤(rùn)。這對(duì)于其他茶飲品牌來(lái)說(shuō)是很難做到的，建立了強(qiáng)大的“價(jià)格壁壘”，蜜雪冰城門店數(shù)量得以迅速擴(kuò)張。

2.渠道為王。除了依靠低價(jià)，渠道也是蜜雪冰城成功的核心因素。放眼整個(gè)茶飲市場(chǎng)，能擁有超3萬(wàn)家門店的品牌屈指可數(shù)，換句話說(shuō)，3萬(wàn)多家門店就是蜜雪冰城的護(hù)城河。零售行業(yè)是渠道制勝，誰(shuí)擁有渠道誰(shuí)就能占據(jù)優(yōu)勢(shì)。

3.供應(yīng)鏈搭建。從2007年開(kāi)始蜜雪冰城開(kāi)始高速發(fā)展，張紅超帶領(lǐng)蜜雪冰城通過(guò)自建工廠、自產(chǎn)核心原材料建立供應(yīng)鏈。

經(jīng)過(guò)20多年的深耕發(fā)展，蜜雪冰城已經(jīng)建立了覆蓋采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、研發(fā)和品質(zhì)控制等核心環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈體系，搭建了集農(nóng)業(yè)技術(shù)支持、產(chǎn)地集采、產(chǎn)品研發(fā)、中央工廠生產(chǎn)、自建物流體系、門店運(yùn)營(yíng)管理、消費(fèi)者服務(wù)等于一體的完整產(chǎn)業(yè)布局。

一定程度上可以說(shuō)，蜜雪冰城是一家供應(yīng)鏈公司，靠給加盟商提供原材料賺錢。

4.超級(jí)符號(hào)營(yíng)銷策略。為了討年輕人歡心，蜜雪冰城在營(yíng)銷方面也是手段頻出，其中最為人熟知的便是2018年推出的雪王IP以及搭配的主題曲。毫不夸張地說(shuō)，這一IP也稱得上是中國(guó)現(xiàn)制飲品行業(yè)中的唯一一個(gè)超級(jí)IP。也正是通過(guò)這一超級(jí)符號(hào)，蜜雪冰城得以進(jìn)一步加速擴(kuò)張，在短短幾年時(shí)間里迅速成為國(guó)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的茶飲品牌。

5.茶飲出海。早在2018年國(guó)內(nèi)茶飲市場(chǎng)剛有內(nèi)卷苗頭時(shí)，一批西南地區(qū)的蜜雪冰城加盟商將產(chǎn)品銷售到了鄰國(guó)越南，并擴(kuò)散至東南亞，而這也讓蜜雪冰城的規(guī)模優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步放大。截至今天，蜜雪冰城已在11個(gè)海外市場(chǎng)開(kāi)了約4000家門店，成為茶飲出海的頭部玩家。

7年坐擁2萬(wàn)家門店，它重新定義萬(wàn)店速度

在中國(guó)所有的萬(wàn)店餐飲品牌中，瑞幸是一個(gè)值得特別關(guān)注的樣本。為什么這么說(shuō)？我們可以先簡(jiǎn)單回顧一下瑞幸的發(fā)展歷程：

2017年9月，瑞幸成立；同年10月，瑞幸第一家咖啡門店在北京銀河SOHO試運(yùn)營(yíng)。經(jīng)過(guò)半年多在13個(gè)城市的試營(yíng)業(yè)，瑞幸完成訂單約300萬(wàn)單、銷售咖啡約500萬(wàn)杯，服務(wù)用戶超過(guò)130萬(wàn)名，開(kāi)設(shè)門店525家。之后，瑞幸通過(guò)多輪融資獲得大量資金，并進(jìn)行“大量燒錢”，在市場(chǎng)上對(duì)用戶進(jìn)行教育、門店快速擴(kuò)張和產(chǎn)品迭代更新等多管齊下。

截至2023年6月，僅僅5年6個(gè)月時(shí)間，瑞幸在中國(guó)的門店就達(dá)到1萬(wàn)家。與此同時(shí)，在本土市場(chǎng)，瑞幸的營(yíng)收也第一次超過(guò)星巴克，成為咖啡市場(chǎng)第一。

之后瑞幸更是用一種夸張的速度，僅僅13個(gè)月的時(shí)間，截至2024年8月，門店數(shù)量就突破2萬(wàn)家。并且這種“瑞幸速度”還沒(méi)有停止，無(wú)論是門店擴(kuò)張，還是用戶、營(yíng)收等，瑞幸都在不斷突破新高。

與其他本土萬(wàn)店品牌相比，瑞幸的發(fā)展歷程有著太多的不同：

從創(chuàng)立時(shí)間來(lái)看，瑞幸是一個(gè)2017年創(chuàng)立的品牌，比其他萬(wàn)店品牌成立的時(shí)間晚了20年左右。

從發(fā)展速度來(lái)看，瑞幸用5年6個(gè)月時(shí)間成為萬(wàn)店品牌，再用1年6個(gè)月的時(shí)間突破2萬(wàn)家門店，重新定義了萬(wàn)店速度。

在資本化方面，從發(fā)展初期瑞幸就算得上是一個(gè)資本化的產(chǎn)物，先后完成了多輪融資，并采取互聯(lián)網(wǎng)式的打法，通過(guò)“燒錢”快速擴(kuò)張市場(chǎng)。

在自營(yíng)率方面，瑞幸也是中國(guó)餐飲萬(wàn)店連鎖品牌最高的，自營(yíng)比例達(dá)到六成多，且相較于其他本土萬(wàn)店品牌采取“農(nóng)村包圍城市”的擴(kuò)張策略，瑞幸則是從一、二線城市向下進(jìn)軍。

2024年8月，瑞幸發(fā)布了2024年第二季度財(cái)報(bào)，以84.03億元的總凈收入和35.5%的同比增長(zhǎng)率，再次刷新單季營(yíng)收紀(jì)錄。

那么，瑞幸憑什么走出了一條不一樣的萬(wàn)店之路？我們可以從這幾方面窺見(jiàn)其一些成功秘訣：

1.數(shù)字化。從品牌創(chuàng)立之初，就具有鮮明的互聯(lián)網(wǎng)屬性，在咖啡賽道站穩(wěn)腳跟并不斷超越自身，創(chuàng)下新的行業(yè)紀(jì)錄?？梢哉f(shuō)，瑞幸2萬(wàn)家門店的成功離不開(kāi)數(shù)字化。

在門店層面，瑞幸做到了近乎極致的數(shù)字化門店運(yùn)營(yíng)。瑞幸的很多門店，都不是隨便落址的，而是結(jié)合內(nèi)外部數(shù)據(jù)，生成外賣熱力圖，更準(zhǔn)確高效地甄選每一家門店，從而提高選址質(zhì)量。

另外，瑞幸借助持續(xù)優(yōu)化的管理系統(tǒng)，打通采購(gòu)、訂貨、倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存、門店庫(kù)存在內(nèi)的全鏈條節(jié)點(diǎn)的數(shù)據(jù)可視化路徑，實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈商品流的聯(lián)動(dòng)管控。

2.爆品策略。瑞幸的爆款產(chǎn)品研發(fā)機(jī)制，建立在其全套數(shù)字化的底層基礎(chǔ)上。瑞幸會(huì)將各種原料和口味數(shù)字化，量化追蹤飲品的流行趨勢(shì)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，讓每一款產(chǎn)品都盡可能成為爆品。所以能夠看到，每年瑞幸都能推出許多現(xiàn)象級(jí)爆品，比如生椰拿鐵、椰云拿鐵、醬香拿鐵等。瑞幸的爆款大單品，快速占領(lǐng)了用戶心智，甚至帶來(lái)了以單品帶動(dòng)品牌的效果。

3.供應(yīng)鏈搭建。強(qiáng)大的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，是瑞幸品質(zhì)、爆款、聯(lián)名、研發(fā)、運(yùn)營(yíng)等一切的堅(jiān)實(shí)保障。而瑞幸則通過(guò)整合整個(gè)供應(yīng)鏈，一方面強(qiáng)化了從鮮果到咖啡的垂直供應(yīng)鏈的深度整合，提升了從上游咖啡豆鮮果處理、烘焙加工到終端咖啡制作的品質(zhì)把控能力；另一方面通過(guò)連接全球咖啡豆供應(yīng)鏈，觸達(dá)全世界范圍內(nèi)的優(yōu)質(zhì)咖啡豆。

4.以自營(yíng)為主、聯(lián)營(yíng)為輔的擴(kuò)張模式。一方面，高自營(yíng)率，意味著瑞幸有更高質(zhì)量的門店布局，有利于保證產(chǎn)品和管理的統(tǒng)一性和較高的門店利潤(rùn)率；另一方面，自營(yíng)+聯(lián)營(yíng)的模式，使瑞幸能夠在一、二線城市不斷擴(kuò)張開(kāi)店，在低線城市快速下沉，整體規(guī)?？焖贁U(kuò)大。

5.完整清晰的品牌建設(shè)。某種程度上，瑞幸從創(chuàng)立之初就從“品牌”開(kāi)始做起，其品牌建設(shè)完整且清晰。這使瑞幸擁有了強(qiáng)大的品牌勢(shì)能，比如與茅臺(tái)聯(lián)名推出的醬香咖啡，找劉亦菲代言茶類產(chǎn)品，等等?？梢哉f(shuō)，瑞幸的萬(wàn)店之勢(shì)與完整的品牌建設(shè)密不可分。

萬(wàn)店有沒(méi)有秘訣？

無(wú)論是肯德基、華萊士、正新雞排，還是絕味食品、蜜雪冰城、瑞幸，背后都是中國(guó)餐飲連鎖化加快、萬(wàn)店時(shí)代加速到來(lái)的代表和縮影。

再回顧這6個(gè)萬(wàn)店品牌，前文對(duì)它們的發(fā)展歷程，以及如何成為萬(wàn)店品牌進(jìn)行了一個(gè)簡(jiǎn)要復(fù)盤(pán)。但是這里依舊還有一個(gè)思考：紙上得來(lái)終覺(jué)淺。事實(shí)上，這6個(gè)萬(wàn)店品牌每一家拎出來(lái)，進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部來(lái)抽絲剝繭，都可以用數(shù)十萬(wàn)字，甚至上百萬(wàn)字來(lái)詳細(xì)拆解。

而本文對(duì)這6個(gè)萬(wàn)店品牌的盤(pán)點(diǎn)分析也只是建立在市面上已有的大量采訪報(bào)道的基礎(chǔ)之上，一定程度上來(lái)說(shuō)，這更像是一個(gè)“事后諸葛亮”式的分析，總結(jié)出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)也是站在這6個(gè)萬(wàn)店品牌已經(jīng)成功的基礎(chǔ)上，成功的企業(yè)總是相似的，但失敗的企業(yè)各有各的失敗方式。

行文至此，筆者依舊沒(méi)有回答的問(wèn)題是：透過(guò)表面原因再往深層次看，萬(wàn)店的秘訣是什么？為什么唯獨(dú)是它們成功了？這兩個(gè)問(wèn)題始終困擾著筆者。除了查閱大量的相關(guān)采訪報(bào)道，筆者也曾多次去這些品牌的線下門店尋找答案。在這個(gè)過(guò)程中，筆者似乎找到了它們能成為萬(wàn)店的原因：

一個(gè)晚上，我去到肯德基的一家門店，買了一份套餐，然后坐了數(shù)個(gè)小時(shí)。在這數(shù)個(gè)小時(shí)里，我看到令我印象深刻的一幕：兩個(gè)中小學(xué)生模樣的男孩，一個(gè)在給另一個(gè)過(guò)生日，略微昏黃的燈光下，兩個(gè)人都顯得十分開(kāi)心。對(duì)于他們而言，這不僅是一頓難忘的晚餐，這一幕背后的友誼也將鐫刻在他們的腦海里，陪伴他們一生。

相似的場(chǎng)景也在華萊士上演。在門店取餐的時(shí)候，我注意到，靠墻的一個(gè)桌位上，一位母親帶著兩個(gè)小孩點(diǎn)了一份雙人餐，兩個(gè)小孩各舉著一個(gè)雞腿，異口同聲地說(shuō)了一聲“干杯”，然后又一起笑了起來(lái)，笑聲讓嘈雜的門店也多了一份歡快。

在某個(gè)周五的晚上，我前往正新雞排的一家門店點(diǎn)餐時(shí)，其旁邊剛好是一家蜜雪冰城，排在我前面的是一名戴著摩托車頭盔的女生。她應(yīng)該是剛下班不久，在排隊(duì)的時(shí)候，我就在猜測(cè)她等下買完正新雞排，就會(huì)去往隔壁的蜜雪冰城再點(diǎn)一杯茶飲。在我取完餐后，來(lái)到蜜雪冰城的店里時(shí)，發(fā)現(xiàn)她果然在店里，我不由得會(huì)心一笑，然后又看著她取完飲料后騎上摩托車消失在街道拐角。對(duì)她而言，這可能是在忙碌了一周后對(duì)自己的一份犒勞。

而在瑞幸的店里，因?yàn)槭窃缟希ㄉ习嗦飞希┤サ帽容^早，來(lái)取餐的人不多，主要是外賣小哥。我到店后，在小程序上下單的咖啡已經(jīng)做好了，我匆匆取走，對(duì)整個(gè)店來(lái)不及多觀察，但卻注意到一個(gè)細(xì)節(jié)：一名外賣小哥自然而然地把自己的水杯遞給瑞幸的店員，店員也很自然地問(wèn)“水要熱的還是溫的”。這一刻瑞幸的溫暖不僅通過(guò)水傳遞，它還屬于來(lái)到門店的每一個(gè)個(gè)體。

萬(wàn)店品牌有秘訣嗎？顯然是有秘訣的。但是在看到這些人、看到這一幕幕場(chǎng)景的時(shí)候，我又意識(shí)到，萬(wàn)店品牌最大的秘訣恰恰是沒(méi)有秘訣：只有那些真正能夠?yàn)閺V大人民群眾服務(wù)的品牌才能成為萬(wàn)店。萬(wàn)店只是一個(gè)結(jié)果，是品牌在滿足大多數(shù)人對(duì)美好生活向往后的一個(gè)豐厚回報(bào)。

很多人可能還會(huì)對(duì)這句話有質(zhì)疑：什么時(shí)候華萊士、正新雞排這些萬(wàn)店品牌也稱得上是滿足了人們對(duì)美好生活的向往？但是在知乎上，曾有人對(duì)華萊士提出一個(gè)問(wèn)題，其中最高贊的回答卻出乎許多人的意料：某種程度上，某些人的消費(fèi)降級(jí)，對(duì)于（五環(huán)外的）更多的人來(lái)說(shuō)，可能依舊是一種奢侈的消費(fèi)升級(jí)，是一種美好情感的寄托。任何時(shí)候我們都不能忘記的是：在這片土地上，凡是取得巨大成功的，都是從群眾中來(lái)，到群眾中去。

從這個(gè)角度看，萬(wàn)店沒(méi)有秘訣。

（本文來(lái)自微信公眾號(hào)正和島，ID：zhenghedao）