摘"要：2022年10月28日，在第十三屆全國人民代表大會常務委員會第三十七次會議上，對數字經濟發(fā)展再次做出了報告。數字經濟的提出與發(fā)展對企業(yè)財務管理工作產生了巨大的沖擊，從財務電算化到財務信息化，再到財務智能化，每一次轉型都是信息科技的飛躍式發(fā)展。但就目前我國企業(yè)財務現狀來看，大部分都處于財務電算化到信息化的過渡階段，只有少數大中型企業(yè)著手探索財務智能化轉型，諸多企業(yè)仍處于觀望狀態(tài)。但是就目前應用案例來看，其在財務智能化轉型過程中也是問題頻發(fā)，如軟硬件信息環(huán)境缺失、全能型的推動人才少、固有的業(yè)財流程不兼容挾制財務智能化轉型等，致使其轉型效果始終不如預期。文章從企業(yè)財務智能化轉型的基本方向入手，簡述當前智能化轉型中存在的問題，并結合企業(yè)實際需求，嘗試提出相應的轉型優(yōu)化建議，希望能夠幫助企業(yè)更好地推進財務智能化，發(fā)揮其在提高企業(yè)財務管理能力、助力企業(yè)實現戰(zhàn)略目標上的正面作用。

關鍵詞：現代企業(yè)；財務智能化轉型；財務管理

中圖分類號：F270.7文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2025）03-0171-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.03.041

1"引言

財務智能化是現階段財務管理發(fā)展的終端，也是諸多企業(yè)實行財務管理的主要目標，但由于其耗資高、周期長、見效慢，即使當前的理論體系等較為豐富，但對實際的指導作用卻并不明顯。文章對相關內容進行分析，以現有理論為基礎，結合企業(yè)對財務智能化的實際需求，從實務角度出發(fā)，發(fā)現企業(yè)財務智能化轉型實踐過程中存在的具體問題，從中汲取經驗，豐富理論體系，旨在拉近理論與實務的距離，形成理論與實務的良性循環(huán)。

2"企業(yè)財務智能化轉型原則

（1）價值驅動型原則。即企業(yè)在籌劃財務智能化轉型時，必須優(yōu)先選擇對企業(yè)經濟效益有重大影響或價值的領域率先展開，可能表現在經濟價值上，也可能表現在業(yè)務價值上。例如，企業(yè)推動預算管理或費用管理領域的信息化建設，能有效提高企業(yè)的財務工作效率和風險預測能力，對提升企業(yè)的經濟效益有很大的幫助。

（2）可行性原則。即財務智能化轉型過程中，所制定的系列方案與措施必須是可供執(zhí)行的，有實行價值，包括調整后的崗位職責、管理辦法、流程程序等，都要與財務智能化轉型要求吻合，以確保其成功實施。

（3）可控性原則。主要是范圍的可控性，財務智能化轉型是一項龐大的工程，涉及范圍廣泛，企業(yè)只能由小及大，如果推進范圍過大，很有可能導致出現無法控制的風險，而范圍過小則無法滿足企業(yè)的需求，反而浪費了資源與時間。例如，在確定財務共享中心范疇時，需逐步將資金收支、報銷等需求上線，如果一次性全部上線，可能會引起數據管理紊亂，反而會增加工作難度。

（4）有效性原則。不僅包括短期有效，還包括長期有效，雖然財務智能化轉型不能急于求成，但若是長期都無法看到效果，就很難保證企業(yè)有持續(xù)推進的信心，其有效性可表現在財務運營效率提升、員工工作滿意度提高以及財務分析質量提升等，這樣才能讓企業(yè)堅定地推進財務智能化轉型。

3"企業(yè)財務智能化轉型方向

智能化是一個發(fā)展趨勢，不能一蹴而就，沒有固定的標準與條件規(guī)定，多依賴管理人員的判斷與認定。而財務智能化是在傳統的財務工作中引入智能化技術，達到提高工作效率、擴大財務工作運用領域、減少財務人工成本等目的。雖然現階段財務智能化應用范圍并不廣泛，但在經濟飛速發(fā)展與智能技術不斷更新迭代的雙重作用下，全面鋪開終將會成為現實[1]。

總的來看，我國企業(yè)財務智能化轉型演進過程大致可概括為如下五個階段。

（1）財務電算化階段：這是信息技術在財務領域開始發(fā)揮作用的重要標志，即通過計算機技術來處理簡單、重復的財務內容，目的在于提升財務工作效率，釋放人力，使其投入到更重要的財務工作中。

（2）財務信息系統階段：即在財務電算化的基礎上，進一步發(fā)揮信息技術的作用，以系統為載體，將財務與業(yè)務流程中的工作分步遷移到線上系統中，實現財務工作的規(guī)范化、標準化運行。

（3）ERP系統建設階段：即不再以企業(yè)為主要關注點，還要延展到企業(yè)上下游，形成集上中下為一體的管理模式，直接改變了企業(yè)傳統的財務管理模式，豐富了財務數據的內涵，使其更好地支持企業(yè)決策與管理。

（4）財務共享服務階段：現代信息技術的發(fā)展使得企業(yè)系統需不斷鞏固、升級，其中財務共享理念使得企業(yè)分散式的財務工作逐漸轉變成集中化管理，再通過標準化、流程化推進，有序降低管理成本，保證工作效率。

（5）財務智能化階段：這也是文章討論的重點，人工智能技術廣泛應用在財務領域，如財務機器人、智能財務系統等，儼然成了企業(yè)管理中的重要幫手，對企業(yè)發(fā)展的支持作用顯而易見，為企業(yè)提供了更全面、更立體的服務。

從現代企業(yè)財務智能化應用情況來看，其轉型方向主要包括如下三種：

（1）財務職能轉型，這也是財務智能化轉型中最根本的轉型內容，即將傳統處于事后會計核算、賬務處理的財務職能向財務監(jiān)督、財務戰(zhàn)略決策以及企業(yè)決策部署等管理層面轉型，根據企業(yè)的戰(zhàn)略目標確定財務戰(zhàn)略，進而在此基礎上安排具體職能與任務，將財務處理與企業(yè)管理進行連接。

（2）財務模式轉型，即拓寬財務視野，改變財務工作模式，形成全過程、全價值鏈管控，即通過統一的標準對業(yè)務進行財務管控；利用預算管理化抽象需求為具象數據需求；利用現代化的信息系統實現全過程的動態(tài)監(jiān)督，及時發(fā)現其中存在的風險并反饋給相關部門進行控制、解決，徹底顛覆了企業(yè)的財務工作模式。

（3）財務數字化轉型，隨著企業(yè)的不斷經營與運作，企業(yè)的規(guī)模與業(yè)務量呈現明顯增長趨勢，由此也產生了大量的數據，而財務部門作為數據匯集的中心，在對各種數據進行分析的同時也要實現數據的共享，挖掘出其中深層次的價值，實現信息流、數據流以及業(yè)務流的統一管理，實現財務數字化。

4"企業(yè)財務智能化轉型存在的問題

4.1"財務信息系統建設尚不完善

企業(yè)財務智能化轉型的基礎是要有健全的財務信息系統，為其提供載體支撐，但目前來看大多數企業(yè)的財務信息系統建設只能滿足日?；顒舆\維，無法提供更深層次的作用價值。

首先，企業(yè)內部各部門間的信息系統存在對接問題。在信息技術的強勢作用下，企業(yè)先后引入了線上辦公系統、軟件，如基本的OA系統、資金管理系統以及業(yè)務管理系統等，很多線下工作都逐漸轉移到了線上，數據的傳遞交流也以線上為主，但這些系統間的應用水平參差不齊，未形成統一、標準的數據規(guī)格，接口也尚未完全打開，財務部門作為數據匯集、篩選、整理的部門，很難及時從線上信息系統中獲得需要的數據，無法發(fā)揮財務部門的智能管控作用。

其次，企業(yè)內外系統互聯工作缺失。大多數企業(yè)的對外連接工作并不到位，仍處于閉塞階段，主要是因為企業(yè)管理者與執(zhí)行者多將信息系統當成了對內提供服務的工具，忽略了其對外部市場環(huán)境、政策環(huán)境以及經濟環(huán)境等的關注與反饋，無法將企業(yè)置身于外界大環(huán)境，也自然不能從內外整體局勢上更客觀地定位財務智能化價值[2]。

4.2"主持推動人員能力有待提升

除了軟硬件上的支持外，企業(yè)財務智能化轉型中最重要的就是主要推動人員的操作，但就目前企業(yè)普遍的系統操作人員來看，大部分都是從傳統的財會人員轉型而來，既懂財務又懂技術的綜合型人才還比較少。

首先，財務人員的思想未及時轉換過來。企業(yè)開展財務智能化轉型的目的在于提高工作效率、釋放不必要的財務人力，這就意味著部分從事傳統審核、會計核算等重復、枯燥工作的財務人員被取締，或會面臨失業(yè)風險，這也是財務轉型理念提出的原因。直接導致部分財會人員對財務智能化轉型出現了抵觸心理，不愿積極主動地參與其中，滯緩了財務智能化轉型步伐。

其次，財會人員的自身能力問題。盡管也有很多企業(yè)考慮到了財會人員的顧慮，但卻并未從企業(yè)層面為其提供學習、培訓的時間與機會，在日常工作量趨于飽和的情況下，財會人員對財務智能化轉型的熱情不高，很難取得實質效果。

4.3"對財務智能化轉型投資不足

我國大量企業(yè)在財務智能化轉型起步階段極易因為經驗限制、研究較淺等原因埋下諸多隱患，這就直接導致企業(yè)對財務智能化轉型持保守態(tài)度，并未在該板塊上傾入更多的資源。

首先，企業(yè)管理層的態(tài)度不明朗。盡管財務智能化轉型已經成為現代企業(yè)發(fā)展中不可回避的重要課題，但由于應用十分成功的案例極少，雖然在宏觀上也認識到了財務智能化轉型的復雜性、緊迫性與必要性，但從自身落實情況來看，并未從微觀角度領悟到財務智能化轉型的內涵，致使企業(yè)人員上行下效，財務智能化轉型無法落到實處。

其次，低估了財務智能化轉型的預算需求。財務智能化轉型是個長期、持續(xù)性的工作，需要企業(yè)源源不斷地投入人力、物力以及財力，建設周期長、耗資量大，但企業(yè)顯然未意識到這點，在財務智能化轉型中預留的預算較少，實際建設中時常捉襟見肘，始終未見財務智能化轉型建設的明顯成效[3]。

4.4"企業(yè)現有業(yè)財流程不兼容

財務智能化轉型的出現與應用，勢必對企業(yè)傳統的業(yè)務、財務流程造成一定沖擊，但企業(yè)在長期的經營運作下，其業(yè)務流程與財務流程已趨于固化，也形成了較為穩(wěn)定的財務、業(yè)務組織架構，對財務智能化轉型下產物的接受度與包容度較低，致使財務智能化轉型無法成為企業(yè)發(fā)展建設的助力工具，而是成了企業(yè)內部經營管理的輔助工具，甚至沒有發(fā)揮幫助企業(yè)提高工作效率、質量的作用，反而產生了一定的阻滯影響。

5"企業(yè)財務智能化轉型對策

5.1"加強財務共享中心建設

針對企業(yè)財務信息系統建設中存在的問題，可以從如下兩方面進行完善：

（1）加強財務共享中心建設，健全財務共享服務模式。數字化時代下，得益于數字技術的發(fā)展與進步，企業(yè)可基于現有的信息系統與軟件，構建財務共享服務中臺，發(fā)揮其在業(yè)務、財務數據交互中的中轉作用，為企業(yè)的管理層與利益相關者提供標準化的服務，連接企業(yè)內部多個信息系統，形成數據的集中交互與傳達，例如業(yè)務活動開展與業(yè)務報銷、預算管理與收付控制、授權審批與職責分配等，致力于實現業(yè)財融合與共享，將企業(yè)的業(yè)務及其他管理內容轉化成具象的財務語言，進而發(fā)揮出財務在戰(zhàn)略管理、共享管理以及業(yè)務管理上的作用，提升管理效率，實現價值增值，通過這種統一平臺建設的方式實現財務智能化轉型。

（2）打開企業(yè)系統的對外連接渠道，實現內外數據互聯。一方面包括外部的銀行、稅務系統等，企業(yè)需加強與銀行、稅務機關等的溝通，打開系統連接渠道，不僅有利于提高工作效率，也能夠使企業(yè)率先了解到各項政策與制度等的變化要求，以調整企業(yè)工作重心。另一方面需與市場、同行業(yè)其他企業(yè)進行積極對接，通過量化的數據變化趨勢反映市場的供求變化及消費情況，再反饋給業(yè)務部門等進行調整，始終保證企業(yè)的競爭活力，這也是財務智能化轉型的根本要義[4]。

5.2"強調財務智能化人才先行

全能型的財會人才是企業(yè)進行財務智能化轉型的標配，企業(yè)必須注重人才的孵化與培養(yǎng)。

首先，從內部現有的財會人才中挑選骨干力量進行孵化，針對個人能力的不同將其放置在財務智能化轉型中需要的不同崗位上，這部分人員對企業(yè)的工作流程與內容等掌握較全面，但要注重做好其計算機操作能力的培訓工作，滿足財務智能化信息系統的操作需求，階段性地開展財務智能化轉型。

其次，從外部直接招聘綜合能力強的財會人才。財務智能化建設背景下，企業(yè)可根據當前的轉型短板，制定相應的招聘標準，積極從外界吸收人才，全面提升企業(yè)的財務智能化轉型水平，還可與專業(yè)的第三方咨詢機構合作，針對企業(yè)現狀與需求設計適配度高的財務智能化轉型方案，加速企業(yè)轉型進程。

最后，企業(yè)還要為智能化財會人才提供一定的保障系數，如健全相應的獎懲制度、責任制度等，并為其提供學習、培訓的機會與時間，但為保證培訓效果，企業(yè)需將其培訓結果與個人薪酬連接，以此調動人員的積極性，也能夠保證財務智能化轉型的質量。

5.3"加大財務智能化轉型投資

財務智能化轉型絕非突擊性、階段性工作，企業(yè)必須準確認識到財務智能化轉型的長期需求，并為其制定可供長期發(fā)展的投資計劃。

首先，端正企業(yè)全員對財務智能化轉型的態(tài)度。先看企業(yè)管理層，企業(yè)的高層管理人員是財務智能化轉型的主要帶領者與奠定者，可以說是決定了財務智能化轉型能走多遠的根本，且管理層的高度重視一般都會帶動執(zhí)行人員的重視度，可通過專家咨詢、專題講座、內部宣講、行業(yè)標桿企業(yè)交流等方式，使得管理層真正深刻地認識到財務智能化轉型的價值作用，并落實到具體的行為行動上。再看企業(yè)執(zhí)行層，執(zhí)行層的短板決定了財務智能化轉型的長板，其必須細化財務智能化轉型的職責任務，并將其落實到具體的人員身上，保證財務智能化轉型工作不輪空[5]。

其次，做好財務智能化轉型的預算安排，有計劃地加大人力、物力以及財力的支持力度。企業(yè)必須樹立長期發(fā)展意識，摒棄短期利益行為，充分認識到財務智能化建設前期幾乎是沒有回報的，同時擴大財務智能化轉型的預算彈性空間，以應對不時之需，還能提高財務智能化轉型的水平與質量。此外，還要打開各部門間的溝通渠道，強調部門間數據信息的互通互聯，以此確保財務智能化轉型的預算編制基礎數據，配備滿足其要求的人力、物力，避免人浮于事，嚴格執(zhí)行預算計劃。針對其中必須調整的特殊事項，必須制定明確的調整程序，嚴禁未經審批的預算調整，保證預算剛柔并濟。

最后，加強對財務智能化轉型的預算執(zhí)行分析，確保其預算是有價值、有指導作用的。

5.4"加速推進企業(yè)流程再造

財務智能化轉型對企業(yè)現有的組織結構與工作流程造成了一定沖擊，為進一步提高財務智能化與企業(yè)經營運作間的黏合度，企業(yè)必須開展組織流程再造工作，便于財務智能化落地。

（1）明確企業(yè)流程再造的基本原則。即“以流程為導向、基于現實需求、循序漸進、面向使用者、結果導向、職責完整性、并行、價值增值以及定義精確與IT技術支持”，只有堅持這些基本原則的引導，才能體現出流程再造的根本價值，也便于與財務智能化轉型相融合。

（2）確定企業(yè)流程再造基本目標，營造基本的變革、轉型環(huán)境。企業(yè)需根據財務智能化轉型的需求確定流程再造的階段性工作安排，并調整組織、人員的分布，更新其職責任務，不斷強調流程再造的根本目的與核心作業(yè)，可選擇成立財務智能化轉型項目組，管理層牽頭財務人員，筑牢財務智能化轉型在企業(yè)整體組織結構上的地位。

（3）梳理企業(yè)作業(yè)流程，并對其中缺陷加以改善、優(yōu)化。企業(yè)必須對現有的工作流程進行詳細分析，并結合企業(yè)當前的市場環(huán)境與業(yè)務要求，評估流程中存在的技術問題，對其進行拆分與重組，深刻考慮到財務智能化轉型加入進來后的影響，重新設計作業(yè)流程，提高其與組織結構的適配度，在該過程中必須發(fā)揮人力資源管理部門的配置作用。

（4）對調整后的組織流程進行持續(xù)優(yōu)化，并檢測財務智能化的落實情況。企業(yè)可開展階段性的評價工作，深度挖掘流程再造后的價值創(chuàng)造內容，循序漸進地進行優(yōu)化，不斷加速財務智能化轉型的發(fā)展進程。

總之，融合了財務智能化轉型內容的流程再造是一項長期工程，企業(yè)需不斷試錯與調整，以找到企業(yè)工作規(guī)律與財務智能化轉型的平衡點。其流程再造具體內容除了包括組織結構與作業(yè)流程外，還應包括生存理念、質量理念、競爭理念、市場理念以及工作標準理念等。

6"結語

綜上所述，企業(yè)探索財務智能化轉型，不僅是提高內部工作效率、保證工作質量的必要手段，也是現代社會飛速發(fā)展、時代進步以及信息技術爭相涌現下的大勢所趨。文章對相關內容的講解，從企業(yè)財務信息系統建設、財務智能化轉型理念培養(yǎng)、財務智能化人才建設以及企業(yè)組織流程重塑等方面對財務智能化轉型的下沉提出優(yōu)化建議。但考慮到現代企業(yè)的規(guī)模不同、經營內容不同，對財務智能化轉型的需求也有所不同，文章提出的部分觀點或不具備普適性，實踐有效性尚待考察，這也是文章的不足之處。且鑒于筆者對相關內容的學習不透徹，對部分理論的理解較淺顯，未來會加強對該方面的學習，力求提出更具執(zhí)行價值的優(yōu)化建議，幫助現代企業(yè)更好地實現財務智能化轉型，不斷提高企業(yè)經濟效益。

參考文獻：

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［作者簡介］張曉冰（1993—），女，漢族，河南開封人，本科，中級會計師，研究方向：財務智能化轉型。