這兩年瑞幸咖啡的擴張速度讓人瞠目結(jié)舌，在開店數(shù)量上遠遠超越星巴克，一躍成為中國市場上最大的咖啡連鎖品牌。這個變化來得太快，以至于許多人還沒有回過神來，便見證瑞幸完成了行業(yè)內(nèi)前所未有的瘋狂布局：一年內(nèi)新增1萬多家門店，總門店數(shù)量攀升至近2萬家，平均每天開出27家新店。如此擴張，讓它在門店總數(shù)上把競爭對手們遠遠甩在身后，即使是星巴克也只能甘拜下風(fēng)，成為瑞幸身后逐漸模糊的第二。

然而，瑞幸的高速擴張并非毫無代價。雖然整體營業(yè)收入提升了，但同期財報顯示，它的凈利率卻從2023年的16.1%下滑至10.4%。而2024年第一季度，瑞幸的財務(wù)數(shù)據(jù)更是亮起了黃燈——連續(xù)六個季度的贏利神話被打破，企業(yè)首次出現(xiàn)虧損。這一轉(zhuǎn)折并不難理解，瑞幸這一年走得快、擴張得廣，贏利的勢頭卻在減弱。這一背離趨勢的背后，隱藏著更深層的原因。

瑞幸的9.9元促銷戰(zhàn)無疑是一大因素。自2023年起，瑞幸為了搶占市場推出了9.9元活動，大幅降低咖啡售價，將原本平均每杯15元的售價降至12—13元之間，打響了價格戰(zhàn)。而這種極端的低價策略確實帶來了流量，甚至讓瑞幸獲得了一定的口碑，但是這也直接壓縮了其毛利率。作為一種精心策劃的市場策略，這場價格戰(zhàn)究竟能讓瑞幸在多大程度上站穩(wěn)市場？低價引來的消費者，在促銷停止后是否還會繼續(xù)光顧瑞幸門店？

與此同時，數(shù)據(jù)表明，瑞幸的同店銷售額連續(xù)兩個季度下滑。這種情況在連鎖行業(yè)中是個警訊，往往意味著門店增速過快導(dǎo)致了自我競爭。瑞幸在多個城市的高密度布店策略使其門店數(shù)量大幅增加，甚至在部分地區(qū)形成了自我侵蝕——在同一片區(qū)域，瑞幸的門店彼此爭奪客流，導(dǎo)致客流分流，反而壓低了單店的贏利水平。

2023年，瑞幸確實贏得了市場和眼球，消費者排隊打卡瑞幸的熱情有增無減，但這種打卡的背后是否意味著穩(wěn)定的消費？在數(shù)據(jù)飄紅的背后，瑞幸作為“開店狂魔”的代價是什么？這個被無數(shù)新店支撐起來的咖啡王國，能否承受住狂奔之后的沖擊？

價格戰(zhàn)與低價策略的雙刃劍

價格戰(zhàn)總是誘人的，它吸引著渴望市場份額的企業(yè)躍入其中。這一次瑞幸的9.9元促銷活動迅速拉開了序幕。2023年，面對國內(nèi)連鎖咖啡市場上新崛起的競爭者庫迪，瑞幸直接應(yīng)戰(zhàn)，推出大幅折扣的9.9元活動，將咖啡售價從原本的15元壓至12—13元之間。表面上這個策略似乎奏效了，單從收入看，這種短期促銷確實帶來了大量客流，許多門店前排起了長隊，仿佛消費者早已認定，瑞幸便是實惠咖啡的代名詞。但令人詫異的是，這個活動不僅拉低了客單價，而且直接削弱了瑞幸的整體利潤。

我們來解剖一下價格戰(zhàn)的妙招。當(dāng)消費者為9.9元而來時，他們追逐的其實并非品牌本身，而是價格。當(dāng)折扣取消后，這些消費者還會對瑞幸抱有同樣的興趣嗎？更重要的是，低價似乎已經(jīng)在消費者心中固化為瑞幸的標簽，讓他們對咖啡品質(zhì)乃至體驗缺少期待。在品牌的形成過程中，瑞幸用低價取得了一定的市場份額，但無形中也在消費者心中劃下了一道界限，猶如超市里的促銷食品，被選擇不是因為優(yōu)質(zhì)，而是因為便宜。

這種價格戰(zhàn)策略帶來的是短暫的蜜月期，消費者來一次，未必會再來。就像商場門口的打折商品，消費者在折扣的吸引下大排長龍，而一旦回歸正價，這些消費者很可能“見好就收”，不再回頭。低價所吸引的消費者忠誠度極低，這些消費者往往是有著最不穩(wěn)定的消費偏好。

瑞幸或許低估了這一價格戰(zhàn)背后的復(fù)雜性。在市場中，以價格作為優(yōu)勢的品牌往往如沙灘上的城堡，海浪過后便消失得無影無蹤。沒有一項穩(wěn)定的定價策略作為支撐，長期發(fā)展將難以為繼。誠然，價格戰(zhàn)為瑞幸在某一階段獲得了大批粉絲，但這也壓低了品牌的溢價空間，使得未來想要提升利潤率面臨極高的風(fēng)險和阻力。一個不容忽視的現(xiàn)實是，這種價格戰(zhàn)策略雖然帶來了快速的收入增長，但也將企業(yè)的利潤命脈交給了“低價”兩個字。一旦停止低價活動，如何留住消費者將成為瑞幸無法回避的難題。

這也是商業(yè)界的一條鐵律：一旦習(xí)慣用價格優(yōu)勢獲取市場，品牌便將未來的利潤率拴在了價格戰(zhàn)的鎖鏈上。走上這條路，品牌往往失去了進一步溢價的機會，這正是低價策略難以為繼的根本原因——用低價占領(lǐng)市場容易，留住消費者卻異常困難。

在高頻低利的模式中，瑞幸的贏利模式變得極其脆弱。這種促銷似的消費模式，對商家來說就像在打快節(jié)奏撲克，稍有不慎，贏下的不過是眼前的利益，輸?shù)舻目赡苁俏磥淼氖袌鲂湃巍Ｎ覀兛梢詮拈L期價格戰(zhàn)的典型案例中找到一些蛛絲馬跡。許多企業(yè)，尤其是快消品行業(yè)中的品牌，依靠價格戰(zhàn)在短期內(nèi)贏得了大量的市場份額，但是如果失去價格優(yōu)勢，消費者便會毫不猶豫地流向價格更低的競爭者。于是，品牌在市場中的角色便陷入了“價格工具人”的困境，在消費者的心中，品牌不再有附加值可言。

瑞幸的低價策略不僅損害了利潤空間，更是嚴重地削弱了其在市場中的溢價能力。過去一年里，瑞幸的平均單杯售價從15元降至12—13元，在迎戰(zhàn)庫迪等競爭對手時，雖然此舉吸引了大批消費者，但卻讓自身處于高壓之中——成本一旦無法繼續(xù)下降，利潤空間將難以維持。對一家追求規(guī)模的品牌而言，失去溢價能力意味著失去了靈活調(diào)整的空間，一旦競爭對手的低價策略持續(xù)，瑞幸就不得不與其比拼到底，甚至可能在未來面臨更加激烈的價格戰(zhàn)。

真正的問題在于，瑞幸的核心競爭力應(yīng)當(dāng)是什么？是價格，還是品牌，抑或是消費者心中的獨特體驗？這個問題看似簡單，實則暗藏玄機。相較于咖啡品類中的老牌勁旅星巴克，其實質(zhì)的競爭優(yōu)勢在于體驗與品質(zhì)。反觀瑞幸，用價格鎖定消費者，卻犧牲了產(chǎn)品的溢價空間，使得品牌自身難以形成真正的品牌壁壘。這種局面讓瑞幸在市場中的位置變得脆弱不堪，任何競爭者只要愿意比瑞幸更低價，便可在短時間內(nèi)吸引大批消費者，而這對于瑞幸而言無疑是無法承受之重。

價格戰(zhàn)的另一個不容忽視的影響，便是它帶來的品牌定位的混亂。消費者一旦習(xí)慣用低價消費瑞幸，那么未來的價格策略調(diào)整必然面臨巨大的挑戰(zhàn)，任何一項價格策略調(diào)整都可能會導(dǎo)致消費者流失。與那些依賴產(chǎn)品品質(zhì)、品牌體驗取勝的品牌相比，瑞幸為價格戰(zhàn)付出的代價顯然沉重得多。更為危險的是，這種低價標簽在消費者心中難以撕下，甚至?xí)绊懫放圃谙M者心中的整體定位。

在這場價格戰(zhàn)中，瑞幸不僅消耗了大量的營銷資源，還讓自身陷入了一個“低價等于瑞幸”的惡性循環(huán)中。其后果是品牌價值長期處于被低估的狀態(tài)，未來即使想要擺脫低價標簽，也可能面臨消費者抵觸，甚至是品牌定位上的混亂。長遠來看，瑞幸的低價策略是一場持久的自我消耗戰(zhàn)。當(dāng)競爭對手能夠在價格上輕松壓制瑞幸時，這場比拼將不可避免地進一步加劇。無論品牌還是產(chǎn)品的核心價值，都被價格戰(zhàn)拉向了懸崖的邊緣。

門店加密策略帶來的內(nèi)耗

瑞幸在全國范圍內(nèi)瘋狂擴的同時，也在局部區(qū)域快速密集加碼，通過布下密如蛛網(wǎng)的門店陣地，形成城市商圈的高密度門店集群。瑞幸的邏輯很直接，只要密度足夠高，能觸達的消費者就會增加，從而進一步提高品牌的曝光率和市場占有率。

這種策略看似萬無一失，然而門店的高密度分布也悄然引發(fā)了意想不到的“內(nèi)耗”問題。以北上廣深等一線城市為例，過于密集的門店布局讓瑞幸自己成了最大的競爭對手，門店之間開始彼此分流客流，導(dǎo)致每個店的收入蛋糕被切得更小，直接拖累了單店的贏利水平。

高密度布店策略猶如在同一片海域布下層層漁網(wǎng)，表面上好似可以攔截所有魚群，但實際上，魚的數(shù)量有限，網(wǎng)越多，捕到的魚也就越少。對于瑞幸而言，這些密布的門店并沒有擴大市場，反而造成了門店過剩與客流分流。當(dāng)一家公司不得不在局部區(qū)域與自己展開競爭時，它也就在市場競爭的策略上自我設(shè)限了。這種在內(nèi)部制造的競爭壓力讓單店難以實現(xiàn)規(guī)模效益，最終拖累了整體贏利。

這種門店加密的做法，不僅帶來了實際運營的自我侵蝕，還對其加盟商構(gòu)成了前所未有的挑戰(zhàn)。加盟商們顯然并不樂見瑞幸一而再、再而三地在已有商圈加密開店。在他們看來，門店間相互競爭無疑降低了利潤空間，使得各自的生存環(huán)境更加艱難。對于瑞幸的加盟商來說，門店加密不再是優(yōu)勢互補，而是變成了一場逐漸變味的內(nèi)部消耗戰(zhàn)。當(dāng)彼此都被裹挾進這場消耗戰(zhàn)中時，每一個加盟店主都難以獨善其身，他們甚至發(fā)現(xiàn)自己淪為了同一品牌下“內(nèi)斗”的棋子。

當(dāng)然，從瑞幸的視角來看，這種加密策略并非毫無道理。它背后的邏輯是一種護城河式的防御手段，通過占據(jù)更多的地理位置，抑制其他咖啡品牌的進入，從而維持競爭優(yōu)勢，瑞幸意圖以此營造出一種不戰(zhàn)而勝的優(yōu)勢格局。然而，這條護城河的“水量”有限，一旦門店過多，反而成了枯水河道。

在高密度布局的區(qū)域，每一家新店看似在為品牌增加份額，實際上卻在蠶食彼此的利潤。瑞幸試圖通過地理覆蓋形成壁壘，但并未發(fā)揮預(yù)期效果，反倒讓加盟商產(chǎn)生了抵觸情緒，部分加盟商甚至表達出對門店加密的不滿，這讓瑞幸的擴張策略遭遇了來自內(nèi)部的質(zhì)疑與阻力。

這種“以鄰為壑”的密集開店，帶來的另一個風(fēng)險是品牌形象的分散。門店越多，消費者越熟悉，品牌的稀缺感就越低，也更容易讓人產(chǎn)生審美疲勞。消費心理上普遍存在稀缺認同效應(yīng)，也就是說消費者對難以獲得的或有限的商品會更有好感，愿意為之付出更多的時間和金錢。然而，當(dāng)每隔幾步就能看到一家瑞幸時，品牌的新鮮感會隨著門店數(shù)量的增加而被稀釋。在隨處可見的情況下，瑞幸再難激起消費者的嘗鮮欲，逐漸淪為日?；南M品牌，失去了品牌的獨特性。

同樣，這種密集開店的策略不僅稀釋了品牌的稀缺性，還削弱了品牌價值的溢價能力。消費者習(xí)慣在各個商圈看到瑞幸后，逐漸對品牌定位產(chǎn)生了心理疲憊。對于這種頻繁出現(xiàn)的品牌，他們不會再對其產(chǎn)生更多的品牌聯(lián)想或特殊情感，僅僅將其作為一個普通的咖啡品牌。而在消費者心理定位趨向平凡化的情況下，品牌溢價能力自然會下降，長期來看對瑞幸的品牌積累與形象提升，產(chǎn)生了不可忽視的負面影響。

更進一步地講，瑞幸這種內(nèi)部消耗式的密集開店，其實是在透支品牌。品牌擴展本身就具有天然的限度，過度擴展不僅降低了品牌的稀缺性，更可能在一定階段觸及市場的飽和天花板。從咖啡消費習(xí)慣來看，消費者對連鎖品牌的選擇，往往依賴于品牌的特色定位與服務(wù)體驗，而瑞幸的門店密集策略讓其特色日漸模糊。門店林立不僅無法有效地支撐起品牌的形象建設(shè)，反而讓其在激烈的競爭中喪失了自身的獨特競爭優(yōu)勢。

密集開店所帶來的同一品牌下的內(nèi)部競爭，對瑞幸的未來發(fā)展提出了一個值得深思的問題：這種門店加密策略在短期內(nèi)確實實現(xiàn)了快速占領(lǐng)市場的效果，但從長期來看，這種方式能否為品牌帶來真正的市場忠誠？從商業(yè)邏輯來看，瑞幸的密集布店不僅在內(nèi)部制造了競爭壓力，還讓品牌逐漸失去市場辨識度，甚至在消費者心中逐漸邊緣化。而失去了差異化優(yōu)勢，品牌自然也就失去了未來在市場上繼續(xù)擴張的根本動力。

瑞幸門店加密背后的商業(yè)邏輯，實質(zhì)上是一種自我消耗的密度陷阱。這種陷阱在初期帶來了大量的市場份額，但長期的內(nèi)耗終將拖累品牌的核心競爭力，甚至在市場上形成一種自我瓦解的循環(huán)。

商業(yè)模式的根本挑戰(zhàn)與未來啟示

瑞幸的擴張策略可以說是商業(yè)領(lǐng)域的一場冒險試驗。面對激烈的競爭，它選擇了極致加密+低價促銷的雙重策略，將速度與規(guī)模作為占有市場的利器。短期來看，這種以量換勢的模式幫助瑞幸迅速擴大市場版圖，但隨著單店營收的下降、利潤空間的擠壓，商業(yè)模式中的根本問題逐漸浮出水面。瑞幸是否真的能在這種模式中找到通向長久發(fā)展的鑰匙？這場擴張戰(zhàn)的代價，恐怕要比最初設(shè)想的更為高昂。

高密度擴張策略的寬度與品牌忠誠的深度，本質(zhì)上是不可兼得的。瑞幸希望通過覆蓋市場實現(xiàn)全方位的競爭優(yōu)勢，但這種“密不透風(fēng)”的擴張策略卻犧牲了品牌的經(jīng)營深度。在一線城市的核心商圈，密布的門店并沒有帶來更多的自來客，反而讓瑞幸在消費者心中變成了隨手可得的商品，隨手可得的背后往往伴隨著隨時可以被替代。

從商業(yè)邏輯上看，瑞幸的擴張戰(zhàn)略本質(zhì)上是在追求無處不在的存在感。這在某種程度上類似于街邊的小吃攤，遍布街頭巷尾，卻鮮有非它不可的忠實消費者。相比之下，星巴克的門店布局則更具選擇性——將門店設(shè)置在高消費頻次的地段，同時注重空間體驗與文化傳遞。瑞幸的擴張路徑雖讓人眼前一亮，但也因缺少品牌核心的打造而顯得浮于表面。過度加密的門店布局讓瑞幸迅速鋪滿市場，但卻難以在消費者心中扎根。

擴張策略猶如表面密布的根須，難以向下深入土壤。密布的門店無法取代品牌本身的核心價值，而這種規(guī)模化的寬度并不能形成真正的品牌護城河。護城河從來不靠數(shù)量，靠的是深度，靠品牌在消費者心智中建立的認知價值。過多的門店讓消費者產(chǎn)生了審美疲勞，品牌的稀缺感逐漸消退，消費者只在低價時光顧，而品牌一旦停止促銷，立刻顯現(xiàn)出低價無忠誠的尷尬。

從消費者的視角來看，密集的門店帶來了便利，但過度的可得性卻讓品牌的吸引力打了折扣。消費者往往對距離較遠、偶爾才光顧的店鋪產(chǎn)生特別的心理印象，甚至?xí)弦唤z儀式感。瑞幸密布的門店破壞了這一偶遇效應(yīng)，消費者隨時可以買到瑞幸咖啡，失去了品牌的與眾不同。這種局面不僅不能鞏固消費者的忠誠度，還可能讓瑞幸陷入價格驅(qū)動的怪圈。

更為關(guān)鍵的是，這種擴張策略還影響了瑞幸的可持續(xù)性。瑞幸的門店密度與低價策略看似給品牌帶來了規(guī)模效應(yīng)，實際上卻在犧牲利潤健康來換取市場占有率，每一杯價格壓到9.9元的咖啡背后，都是瑞幸對利潤空間的不斷壓縮。瑞幸的利潤率從2023年的16.1%下滑至2024年的10.4%，這意味著品牌在贏得短期市場的同時，面臨著極高的利潤壓力。一個可持續(xù)的品牌無法只靠廉價，也無法靠遍地開花去維持。利潤的不斷降低讓品牌無法承受風(fēng)險，成為規(guī)模驅(qū)動的典型犧牲品。

瑞幸的擴張模式還帶來了品牌忠誠度的進一步降低。品牌忠誠度的建立不僅需要時間，更需要品牌在消費者心智中占據(jù)某種不可替代性。當(dāng)瑞幸依靠低價策略吸引消費者時，它失去了最為珍貴的品牌壁壘。品牌壁壘的形成需要建立在產(chǎn)品、服務(wù)和情感連接上，而不是單純的低價促銷。瑞幸不斷壓縮利潤空間，以低價博取市場的做法，短期內(nèi)固然能帶來客流，但卻讓品牌陷入容易被替代的危險。

這種擴張如同不斷加速的跑車，卻沒有足夠的剎車能力。在市場競爭中，速度固然重要，但沒有贏利的增長注定難以持久。瑞幸追求速度和規(guī)模的做法，其實是在犧牲品牌積累和消費者忠誠度的代價下進行的。贏利的缺失讓瑞幸的擴張如同空心加速，看似駛得更快，卻缺少核心的推動力。品牌的真正競爭力來自消費者的認可，而非門店數(shù)量的堆積，用速度掩蓋質(zhì)量，帶來的終究只是暫時的繁榮。

從根本上講，瑞幸的擴張模式暴露了表面擴張與實質(zhì)積累之間的失衡。這種模式建立在低價與高密度之上，卻沒有有效地解決品牌的核心價值，瑞幸急于將自己推向規(guī)?；?，卻忽視了品牌的可持續(xù)成長。與其說瑞幸的擴張模式是一種成功的商業(yè)策略，不如說它是一種高風(fēng)險的試探——品牌的規(guī)模與消費者的忠誠并不成正比，低價換來的消費者注定是最先流失的消費者。瑞幸的品牌定位在低價戰(zhàn)中變得模糊不清，缺乏獨特的競爭力，在未來的市場競爭中，瑞幸是否還能維持這樣的擴張速度，將面臨越來越大的壓力。

對于高速發(fā)展的企業(yè)來說，瑞幸的案例為市場提供了深刻的啟示：品牌的成長應(yīng)當(dāng)建立在穩(wěn)健的贏利和長期的消費者認同之上，而非簡單的加密擴張。品牌忠誠是企業(yè)在競爭中最重要的護身符，失去了忠誠度的品牌，只能依靠促銷與低價維持消費者。長期來看，這種方式無異于殺雞取卵，不可能帶來持久的市場信任。瑞幸的擴張戰(zhàn)略最終走向了內(nèi)耗式增長，這不僅削弱了品牌的健康發(fā)展，也讓其在未來的市場上喪失了再度創(chuàng)新的空間。

量變是否帶來質(zhì)變？瑞幸通過極致擴張+低價競爭的策略，以速度與規(guī)模驅(qū)動品牌增長，但其高增長卻建立在利潤壓縮與自我競爭之上。這種快速、廣覆蓋的模式?jīng)]有形成有效的品牌忠誠度，反而在競爭激烈的市場中加劇了品牌自身的內(nèi)耗。瑞幸的案例反映出一種值得反思的擴張模式——單純的規(guī)?；鲩L是否可持續(xù)？在低利潤率、競爭激烈的行業(yè)中，如何在量變中實現(xiàn)真正的質(zhì)變，是中國新興企業(yè)亟待探索的難題。

瑞幸的“開店狂魔”現(xiàn)象反映出極端增長模式的風(fēng)險與局限。對于高速發(fā)展的新興企業(yè)而言，短期利潤與長遠品牌價值如何平衡成為關(guān)鍵。激進擴張和低價競爭在初期能夠帶來顯著流量，但企業(yè)如何在短期增長與長期贏利之間找到平衡，是關(guān)乎可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。在未來，瑞幸如不能有效提升單店贏利水平和品牌形象，其擴張式增長恐將難以維系。

（本文來自微信公眾號鶴總商業(yè)島）