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        瑞幸憑什么?

        2025-01-17 00:00:00趙德欽
        商界 2025年1期
        關(guān)鍵詞:用戶

        攤開商業(yè)地圖,我們不難發(fā)現(xiàn),近年來在激烈的市場競爭中,從模式創(chuàng)新到品類創(chuàng)新,能夠活下來并開辟一番新天地的品牌,瑞幸雖不是唯一,但絕對(duì)是極亮眼的一個(gè)。前有星巴克等行業(yè)大咖地位穩(wěn)固,中有渾水?dāng)嚲郑笥袔斓先缤耙粯鋬苫ā卑愕刈汾s,瑞幸在這樣的窮途境況下,展現(xiàn)出了驚人的生命力。截至2024年7月,瑞幸在中國的門店數(shù)量已突破20 000家。

        不確定的商業(yè)環(huán)境下,人們往往更多地聚焦于外部環(huán)境的變幻莫測,各種角度和觀點(diǎn)層出不窮。然而,真正值得我們關(guān)注的,是企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境與決策?;赝?017年至2025年這段對(duì)于零售、咖啡、快消等行業(yè)而言極不尋常的歲月,瑞幸做了什么,讓它走出一條獨(dú)特的“對(duì)號(hào)”形軌跡?

        四個(gè)基本面

        1.以需求定策略

        2016年,瑞幸創(chuàng)始人錢治亞在一次出差途中,特別想喝一杯咖啡,而酒店僅提供速溶咖啡,且最近的咖啡館遠(yuǎn)在3公里外。她萌生了一個(gè)想法:為何不能像在滴滴上叫車一樣,叫一杯咖啡送到自己面前?

        當(dāng)時(shí),中國的咖啡市場仍以星巴克模式為主導(dǎo),這種模式強(qiáng)調(diào)社交和環(huán)境體驗(yàn)。與此同時(shí),滴滴、美團(tuán)和餓了么等O2O模式的商業(yè)已經(jīng)發(fā)展了3~8年,市場逐漸成熟。就連當(dāng)時(shí)錢治亞正在做的神州優(yōu)車,也運(yùn)營得風(fēng)生水起。

        基于這些觀察和思考,錢治亞對(duì)咖啡市場的盈利能力、用戶需求重新做了調(diào)研,設(shè)計(jì)出了一個(gè)基于位置的線上點(diǎn)單系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)在當(dāng)時(shí)并非完全的創(chuàng)新,只是在新場景下的再應(yīng)用罷了。

        2.第一性原理重新定義市場

        曾經(jīng),開個(gè)咖啡館是小資和文藝青年的夢(mèng)想。在這里,咖啡只是載體,提供的是情緒價(jià)值。然而,隨著生活、工作節(jié)奏的加快,中國消費(fèi)者對(duì)咖啡的需求發(fā)生了轉(zhuǎn)變,需要的是抗疲勞的實(shí)際效果。因此,能夠高效、便捷地獲得一杯提神醒腦的咖啡,成為了市場上一個(gè)隱形卻未被滿足的需求。

        所以瑞幸主要做的是“讓每個(gè)人都能隨時(shí)隨地享受到高品質(zhì)的咖啡”??焖僖?guī)?;闪怂挠残枨蠛妥o(hù)城河。

        據(jù)傳,在瑞幸籌備初期,與咖啡機(jī)供貨商洽談時(shí),因提出一年內(nèi)開設(shè)1 000家店的計(jì)劃而被誤認(rèn)為是騙子。這一擴(kuò)張速度遠(yuǎn)超行業(yè)常規(guī),相當(dāng)于星巴克的3~4倍。在咖啡行業(yè)按部就班的發(fā)展軌跡中,瑞幸作為新物種,具有突破認(rèn)知的能力。

        為了支撐這一快速擴(kuò)張計(jì)劃,瑞幸在籌備階段就組建了一支技術(shù)團(tuán)隊(duì),打造了一套覆蓋供應(yīng)鏈、產(chǎn)品研發(fā)、SKU管理、門店運(yùn)營等全鏈路的數(shù)字化系統(tǒng)。這一系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了從每一杯飲料、每一張代金券,到后端每一個(gè)訂單(包含時(shí)間和位置信息)與咖啡機(jī)、冰箱等設(shè)備的狀態(tài)連接。所有的交易數(shù)據(jù)和用戶數(shù)據(jù),都在瑞幸的云端系統(tǒng)里。

        盡管這樣的數(shù)字化管理體系并不罕見,但它是O2O商業(yè)的基礎(chǔ),是實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和精細(xì)化管理的必備條件,也為瑞幸的快速發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

        3.重新定義消費(fèi)者

        一般意義上的零售業(yè)務(wù),往往以“貨”為中心,把產(chǎn)品打磨好是基礎(chǔ)。瑞幸獨(dú)辟蹊徑,選擇了以“人”為中心的策略,這更貼近互聯(lián)網(wǎng)思維中的運(yùn)營理念。

        以“人”為中心與以“貨”為中心的主要差異在于,前者更注重激發(fā)消費(fèi)者的主動(dòng)性,讓消費(fèi)者轉(zhuǎn)變?yōu)槠放频臓I銷者,通過不斷推出新穎的產(chǎn)品、促銷活動(dòng)、周邊商品以及熱門話題,來吸引消費(fèi)者付費(fèi)、留存和拉新。

        表面上,瑞幸在初創(chuàng)階段似乎采取了瘋狂燒錢的快速擴(kuò)張策略。但實(shí)際上,在正式擴(kuò)張之前,瑞幸已經(jīng)通過小規(guī)模試錯(cuò)、收集用戶反饋以及快速迭代等方式,將其運(yùn)營策略優(yōu)化到了極致。

        在擴(kuò)張之前,瑞幸精心選擇了三個(gè)不同位置的店鋪進(jìn)行市場測試,每個(gè)店鋪都有其特定的測試目的。第一家店鋪開設(shè)在神州優(yōu)車總部大堂,主要用于觀察用戶的消費(fèi)頻次、復(fù)購率以及價(jià)格敏感度,通過不斷調(diào)整價(jià)格組合和促銷政策來測試其效果。第二家店鋪則選在了人流量大的望京SOHO,這里主要測試基于App的裂變營銷能力,通過App來追蹤裂變數(shù)量、拉新速度,并評(píng)估達(dá)到單店最高產(chǎn)能所需的時(shí)間。第三家店鋪位于人流相對(duì)不那么密集的銀河SOHO,這里成為了測試微信LBS(基于位置的服務(wù))定投廣告效果的理想場所,同時(shí)也觀察了通過LBS廣告獲取新客后的App裂變拉新速度。

        拿到不同場景的測試數(shù)據(jù)后,瑞幸確定了啟動(dòng)的核心策略,即通過LBS廣告宣傳,結(jié)合首單免費(fèi)福利,獲取第一批App下載用戶。然后,通過“拉一贈(zèng)一”的裂變拉新,以存量找增量,實(shí)現(xiàn)“病毒式”增長。

        4.彈藥量要飽和,更要有節(jié)奏

        2017年11月,錢治亞創(chuàng)立了瑞幸,并得到了神州優(yōu)車董事長陸正耀的個(gè)人投資支持。隨后,瑞幸的融資之路開始加速。

        2018年4月15日,瑞幸成功完成了數(shù)千萬元的天使輪融資;同年7月11日,瑞幸又宣布完成了2億美元的A輪融資;2018年12月12日,瑞幸再次成功完成了2億美元的B輪融資;2019年4月18日,瑞幸又獲得了1.5億美元的新投資。

        美國時(shí)間2019年5月17日上午9時(shí)30分,瑞幸正式在納斯達(dá)克上市。從開出第一家店到上市,瑞幸僅用了18個(gè)月的時(shí)間,這一速度至今仍是全球最快IPO的紀(jì)錄。

        瑞幸的商業(yè)模式非常清晰且高效:首先通過開店積累數(shù)據(jù),然后講述一個(gè)吸引人心的“未來現(xiàn)金流”故事來吸引融資,接著再利用融資資金繼續(xù)開店擴(kuò)張,最后通過上市進(jìn)一步籌集資金,形成閉環(huán)模式,推動(dòng)品牌持續(xù)快速發(fā)展。

        在開業(yè)的第一年里,瑞幸就迅速開設(shè)了2 000家店。盡管在發(fā)展過程中遭遇了渾水的做空和納斯達(dá)克的退市風(fēng)波,但瑞幸并未因此停下腳步。2023年,瑞幸的門店數(shù)量已經(jīng)超過了10 000家,在2024年年中左右又翻了一番。

        如果沒有這套獨(dú)特的玩法和節(jié)奏,瑞幸或許在開設(shè)2 000家店時(shí)就已經(jīng)被星巴克或其他競爭對(duì)手所超越。

        瑞幸1.0的坑和瑞幸2.0的土

        從某種程度上講,渾水的做空?qǐng)?bào)告對(duì)瑞幸而言,意外地成為了一次救贖的契機(jī)。

        2020年渾水的報(bào)告點(diǎn)出了瑞幸的3個(gè)致命問題:功能性咖啡需求沒有瑞幸標(biāo)榜的那么高,用戶對(duì)瑞幸的價(jià)格高度敏感,留存率沒有瑞幸對(duì)外宣稱的高。沒有這次外部專業(yè)的糾錯(cuò),瑞幸很可能在自我膨脹中速生速死。

        渾水的報(bào)告雖然精準(zhǔn)地指出了瑞幸的軟肋,卻低估了中國咖啡市場的巨大潛力。

        從2020年至2023年,中國咖啡店數(shù)量從約10.8萬家激增至超過52萬家,人均咖啡飲用量也從2016年的9杯提升至16.74杯。

        咖啡市場在瑞幸的帶動(dòng)下,涌進(jìn)了無數(shù)的資本和玩家,曾經(jīng)的文藝青年夢(mèng)想之地變成了資本廝殺的戰(zhàn)場。渾水點(diǎn)出的瑞幸1.0時(shí)期的第一個(gè)致命問題被完美解決。

        對(duì)于第二和第三個(gè)問題,瑞幸充分發(fā)揮自己的創(chuàng)新能力,不僅重構(gòu)了自己的產(chǎn)品框架,還改變了包括連鎖加盟、產(chǎn)品迭代等在內(nèi)的一系列運(yùn)營邏輯。

        在經(jīng)歷1.0時(shí)期以培育“羊毛黨”的形式培育客戶后,2022年瑞幸的單杯咖啡價(jià)格漲到了15.5元,但其銷量和用戶數(shù)仍然猛增,營業(yè)利潤回升。除了經(jīng)典美式,在瑞幸菜單上還有厚乳拿鐵、絲絨拿鐵、生椰拿鐵、生酪拿鐵、醬香拿鐵等不同系列的咖啡選項(xiàng)。據(jù)統(tǒng)計(jì),2020年、2021年和2022年,瑞幸推出的現(xiàn)制新飲品分別是77款、113款和140款。

        這種策略不僅提高了客單價(jià),也讓瑞幸在一堆模仿者中始終具備競爭力。

        此外,瑞幸在營銷和用戶運(yùn)營方面也表現(xiàn)出色。他們與茅臺(tái)合作推出醬香拿鐵,與《黑神話悟空》游戲合作進(jìn)行跨界營銷,這些舉措都極大地提升了品牌影響力和用戶粘性。

        憑借這“四大基本面”,瑞幸在產(chǎn)品和運(yùn)營上擁有了極大的容錯(cuò)空間和自由度,即使面對(duì)庫迪等強(qiáng)勁對(duì)手,也能保持強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。

        不過瑞幸2.0依然有它的問題。以目前茶飲行業(yè)加盟店數(shù)量最多的蜜雪冰城為例,其門店數(shù)量已高達(dá)3.6萬家,幾乎覆蓋了中國所有具有競爭力的商業(yè)區(qū)域。相比之下,瑞幸在門店數(shù)量上的增長已接近其目前的頂峰。

        目前,瑞幸正計(jì)劃重提IPO。但若想獲得資本的肯定,瑞幸在門店運(yùn)營效率、咖啡及周邊市場拓展、產(chǎn)品利潤率等方面,還有很長的路要走。

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