《重組與突破》

黃奇帆著

中信出版集團

2024年4月

《重組與突破》，是中國著名的學者型官員黃奇帆所著，濃縮了其50余載的工作歷程，記錄其運用重組思維解決城市運轉(zhuǎn)和經(jīng)濟管理中的疑難雜癥的經(jīng)歷。

具體來看，書中記錄的是過去20多年中，中央直轄市重慶在改革中面臨的問題與解決方式。其中提到的資源優(yōu)化配置、債務重組等改革戰(zhàn)略和具體方式方法，黃奇帆在前作《結構性改革》中也做過更為系統(tǒng)性的理論剖析。

那么，在2024年面世的《重組與突破》里，讀者除了可以觀摩一位老市長“再憶當年”，是否還能收獲更深的閱讀價值？答案是肯定的。

比起嚴肅的經(jīng)濟管理著作，《重組與突破》更像是一本“重慶改革故事”。該書沒有從理論開講，而是以“血淋淋”的實戰(zhàn)，來講述當危機步步緊逼，一個城市的指揮官如何帶領團隊破釜沉舟、重建新生的故事。而這個故事，恰好回應了當下一種亟待解決方案的社會情緒。

在動蕩與變革交織的環(huán)境下，人們越來越需要理性的回歸和成功的經(jīng)驗，哪怕僅僅是解決個體所面臨的人生選擇的問題。而《重組與突破》，講的就是一個市長從上任開始，如何一步步解決問題的過程，書中最重要的論據(jù)都圍繞“重慶”的城市管理建設經(jīng)歷展開。

如果從重慶江北機場起飛，從空中俯瞰，你會發(fā)現(xiàn)，這座“90%面積”是大山大水的山城、江城，如今確實已是“萬山叢中鑲嵌顆顆明珠”“珠聯(lián)璧合的城市組團景觀”。

那么，黃奇帆是怎么做到的？

該書圍繞“重組”的核心思維，將內(nèi)容拆分為企業(yè)和行業(yè)兩個重點部分。

前半本專講五大類企業(yè)，分別是建設投融資平臺類企業(yè)、國有資本運營投資類企業(yè)、金融企業(yè)、國有工商企業(yè)集團和民營企業(yè)。盡管分類不同，但在這個重組過程中受益的企業(yè)往往都具備同一個背景：已經(jīng)面臨著生死存亡的危急時刻，有一些企業(yè)跑路爛尾，有一些已經(jīng)到了破產(chǎn)階段，但連破產(chǎn)前安置員工的資金也湊不齊。

后半本則進一步擴大講行業(yè)，包括六大行業(yè)，城市房地產(chǎn)業(yè)、工業(yè)產(chǎn)業(yè)、內(nèi)陸加工貿(mào)易的轉(zhuǎn)型、教育、金融、財政的重組與管理。這一部分逐漸從案例回歸到學術，因為涉及政策要求、百姓呼聲、行業(yè)整體狀況等一系列問題，需要從供給側對各類要素資源進行優(yōu)化重組。

但無論在哪個部分，他都不僅僅是關注單個企業(yè)或行業(yè)，而是從整個產(chǎn)業(yè)鏈的角度出發(fā)，增強產(chǎn)業(yè)的競爭力和抗風險能力。同時，他始終以發(fā)展的眼光來看待問題，將遠期的收入考慮在內(nèi)，為解決當下問題提供了緩沖時間。

在自序中，黃奇帆詩意地將重組思維解釋為“隨心所欲不逾矩”“柳暗花明又一村”。但從內(nèi)容細拆來看，其實更具象的描述應該是“解鈴還須系鈴人”和“知己知彼百戰(zhàn)不殆”?？偨Y來說，其解決問題的重組之法有以下三個要點，且層層嵌套，缺一不可。

第一是，在面臨問題時，要判斷問題的關鍵在哪里，不能繞進死胡同。

2001年10月12日，黃奇帆到任重慶市副市長。彼時的重慶，“底子薄、矛盾多、任務重”。上任第一天，他就目睹了兩三百人集體上訪。事出原因也很簡單，一個名為“地鐵中心花園”的項目因開發(fā)商玩“空手道”，負債造樓，導致資金鏈斷裂，最終淪為爛尾樓，把1000多戶居民的錢套在其中。1000多戶，3000多人，從1998年集體上訪至2001年。

當時的常規(guī)解決思路只有兩種，一是強制開發(fā)商還錢，二是政府財政兜底。但兩條路都走不通，因為開發(fā)商就是欠錢才跑路，而重慶當年財政收入還不到100億元。事情就此僵住，大家開了20多次協(xié)調(diào)會也無果。

但是，這兩條路，解決的都是“上訪”、考慮的都是“善后”，對爛尾的項目本身卻并沒有處理。黃奇帆做出的第一個決策，就是房子要建完。沒有建完的房子，就創(chuàng)造不了價值，更償還不了債務。所以，完工才是關鍵。

隨后，他通過重組，要求國企來接盤，打掉不必要的債務和訴求，降低了銀行貸款利率和購房者的“售房返租”抵扣利率，使得項目得以重新啟動并最終完成。

類似的案例，還有改革重慶的路橋收費制度。重慶的地貌復雜，修橋鋪路的成本要遠高于平原地區(qū)，因此在主城區(qū)設卡收費的情況很普遍。對于這種長周期、大范圍存在的問題，不應該只是圍繞收費的管理問題來回轉(zhuǎn)圈，關鍵是要從體制機制上找原因。于是，收費站被統(tǒng)一拆除，舊有路段按照年票優(yōu)惠收費處理，新路橋統(tǒng)一由城投公司投資建設，不再新增收費項目。

要點之二是，要有前瞻思維，不能只看眼下的利益。

2002年，黃奇帆開始處理重慶水務集團的問題。除了解決原有的水價太低、水務集團嚴重虧損的棘手情況以外，他還決定要新建一批水廠，為了湊新廠的錢，還得引進外資、推動上市。這好比直接把貧困戶扶成首富，難度之大，可以想見。

而引進外資的方法，竟然是向歐洲最大的水務公司蘇伊士環(huán)能集團，出讓一個年虧損2800萬元的水廠。蘇伊士當然不接受。但黃奇帆認為，盡職調(diào)查不能只計算靜態(tài)價值，還要把水廠所在的北部新區(qū)，未來的市場規(guī)模和份額都算作資源。

經(jīng)過一番唬人的辯論，蘇伊士回去重新考察了黃奇帆在上海浦東工作時的能力信譽，確認其有把“畫大餅”變?yōu)楝F(xiàn)實的能力。于是按照新的思路，他們?yōu)樵径▋r2億元的虧損水廠，溢價6倍，投入約1億美元。

在探索內(nèi)陸加工貿(mào)易路徑時，黃奇帆也做了類似的“超前判斷”。2008年，重慶的汽車摩托車行業(yè)發(fā)展正盛，他卻讓重慶力爭在2015年，把電子信息產(chǎn)業(yè)做成第一支柱。“政府的同事、媒體，甚至市經(jīng)信委的大多數(shù)人以為這是癡人說夢?！?/p>

結論大家已然知道了?；萜兆罱K被說動，把幾千萬臺電腦制造的大單，落在了重慶這一中國內(nèi)陸地區(qū)。到2015年，重慶電子信息產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值超過了5000億元，占全市工業(yè)比重提高到20%。

而最后一點，應當是“公心”。重組是一個真槍實干、卸胳膊再造的過程，如果不是以最大的公共利益角度考量，很容易陷入雞零狗碎的誤區(qū)。

在自序中，黃奇帆寫道：“重組必須在陽光下作業(yè)，合乎法律，合乎市場規(guī)則，合乎社會公共利益，如果變成幾個有權力的人搞了一些陰謀詭計，賺了一筆錢，但損害了社會利益，利己害人，這是行不通的。”

2003年，國有商業(yè)銀行的壞賬成了重慶的“心病”。于是，一個專門用于打包壞賬和處理不良資產(chǎn)的公司應運而生，正是后來被世界銀行點贊的渝富集團。渝富一成立，就雷厲風行，處理了重慶270多億元不良資產(chǎn)，大大提升了整個城市的金融生態(tài)環(huán)境。但在這個過程中，渝富被要求“不能欺負‘窮兄弟’”，“不賺錢是基本原則”。

處理和解決民營企業(yè)的困難時，黃奇帆也強調(diào)要“出于公心”。如對于前述的爛尾樓問題，還有超市老板跑路事件，重慶既沒有做老好人直接政府兜底，也沒有撒手不管，而是通過健康有序的重組方法，將債務重新盤活。

類似的案例數(shù)不勝數(shù)。書中還介紹了多種推進重組的方法，包括邊界調(diào)整法、資源優(yōu)化配置法、利益分配法、結構調(diào)整法和管理政策調(diào)整法等，為讀者提供了豐富的工具箱，以應對不同的挑戰(zhàn)和問題。

綜上，無論是對宏觀層面上的政治學、經(jīng)濟學感興趣，還是希望具體了解體制機制改革創(chuàng)新、企業(yè)管理的方法，或者僅僅是個人的生活遇到困境不知該如何解題的人，此書都可一讀。盡管不一定是“大有裨益、茅塞頓開”，但相信會有所啟示。