摘 要：營運(yùn)資金管理是企業(yè)在激烈的市場競爭中保持生存與發(fā)展的核心要素，對企業(yè)日常的生產(chǎn)與經(jīng)營活動具有舉足輕重的影響。將價(jià)值鏈理論整合入營運(yùn)資金管理，可以增強(qiáng)企業(yè)運(yùn)營模式的協(xié)調(diào)性，提升其持續(xù)性。本研究以小熊電器為研究對象，從價(jià)值鏈視角深入探討了其在采購、生產(chǎn)、銷售以及與供應(yīng)鏈上下游關(guān)系的各個(gè)環(huán)節(jié)中的營運(yùn)資金管理現(xiàn)狀，并揭示了小熊電器在營運(yùn)資金管理中存在的問題，針對性地提出了一系列優(yōu)化策略，以期為同類企業(yè)提供參考和借鑒。

關(guān)鍵詞：價(jià)值鏈；營運(yùn)資金管理；小熊電器

一、引言

營運(yùn)資金，作為企業(yè)資金流動中不可或缺的“生命線”，對企業(yè)的持續(xù)成長與發(fā)展起到了至關(guān)重要的支撐作用。價(jià)值鏈涵蓋了內(nèi)部與外部價(jià)值鏈的多個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)均能為企業(yè)創(chuàng)造獨(dú)有的價(jià)值，盡管這些價(jià)值的表現(xiàn)形式不同，但都是公司附加值的重要體現(xiàn)。以價(jià)值鏈視角分析營運(yùn)資金管理，是指圍繞企業(yè)價(jià)值鏈，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營周期內(nèi)各個(gè)階段的營運(yùn)資金管理狀況進(jìn)行評估和優(yōu)化。

對小家電企業(yè)來說，采購、生產(chǎn)和銷售是其獲得價(jià)值的重要環(huán)節(jié)，而這些環(huán)節(jié)的順利運(yùn)行依賴于充足的營運(yùn)資金。從價(jià)值鏈視角出發(fā)對營運(yùn)資金進(jìn)行管理，能夠更精準(zhǔn)地把握資金狀況，并有效地調(diào)配使用，從而幫助企業(yè)做出更明智的經(jīng)營決策，真正提升企業(yè)競爭力。本文以小熊電器為例，基于價(jià)值鏈視角探討該公司營運(yùn)資金管理情況。

二、小熊電器營運(yùn)資金管理狀況

成立于2006年位于中國電器生產(chǎn)中心廣東順德的小熊電器股份有限公司，擁有以“小熊”品牌為核心，專注于創(chuàng)意和有趣的小型家電產(chǎn)品，主要通過網(wǎng)絡(luò)銷售渠道對外銷售。最初，公司通過提供ODM服務(wù)起步，逐漸推廣了如酸奶機(jī)、電燉壺及養(yǎng)生壺等有特色的小型家電，利用電子商務(wù)渠道快速推廣這些產(chǎn)品，成為小型家電領(lǐng)域的知名品牌。

1.流動資產(chǎn)總體分析

2019—2023年，小熊電器的流動資產(chǎn)規(guī)模經(jīng)歷了顯著增長，這一時(shí)期內(nèi)資產(chǎn)總額增加了近兩倍。由表1所示，流動資產(chǎn)在總資產(chǎn)中的占比連續(xù)五年超過70%，流動資產(chǎn)的持續(xù)高占比不僅僅體現(xiàn)了公司資產(chǎn)的高流動性，同時(shí)也暗示著公司的資金使用效率有待提升。

在小熊電器的流動資產(chǎn)構(gòu)成中，貨幣資金占比最高，隨后是存貨。年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，小熊電器貨幣資金波動相對較大，尤其是在2022年，由于公司發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券籌集到的資金而出現(xiàn)大幅變動。與此同時(shí)，存貨占比維持在20%左右，說明小熊電器存在存貨占用過多流動資金的問題，可能會對公司營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)效率產(chǎn)生影響。而應(yīng)收款項(xiàng)占比相對穩(wěn)定，且維持在相對較低水平，顯示出公司對經(jīng)銷商及客戶采用的信用政策效果相對穩(wěn)定。

2.流動負(fù)債總體分析

流動負(fù)債占比可作為企業(yè)日常運(yùn)營資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)與收益的衡量指標(biāo)，流動負(fù)債與流動資產(chǎn)共同影響企業(yè)的營運(yùn)資金。由表2可知，小熊電器流動負(fù)債總體呈遞增趨勢，2019—2023年增長超三倍，且2019—2021年占比均在99%以上。這種高比例的流動負(fù)債對小熊電器意味著其償債壓力隨之增大，公司必須具備強(qiáng)大的流動資產(chǎn)變現(xiàn)能力，以確保資金鏈的穩(wěn)定性，避免因流動性不足而引發(fā)的財(cái)務(wù)危機(jī)。值得關(guān)注的是，2022—2023年，流動負(fù)債的比例有所下降，這表明小熊電器已經(jīng)開始采取行動，減少對流動負(fù)債的依賴，以降低因高負(fù)債而帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2019—2023年，應(yīng)付賬款及應(yīng)付票據(jù)占比最大且波動較小，二者合計(jì)平均約占流動負(fù)債的75.5%，反映出小熊電器在與供應(yīng)商的交易中有效地利用了商業(yè)信用，通過延長支付周期來優(yōu)化資金流，從而在一定程度上占用了上游供應(yīng)商的資金資源；此外，小熊電器在這段時(shí)間內(nèi)沒有產(chǎn)生任何短期借款，這一點(diǎn)凸顯了公司穩(wěn)健的經(jīng)營策略和良好的財(cái)務(wù)狀況。公司管理者意識到短期借款會導(dǎo)致公司的償債風(fēng)險(xiǎn)加大，會影響到公司資金鏈的安全性以及營運(yùn)資金的流動性，從而減少了財(cái)務(wù)杠桿的使用。

3.小熊電器營運(yùn)資金管理狀況

如表3所示，2019—2022年，小熊電器存貨金額總體不斷增加，存貨周轉(zhuǎn)率維持較低水平波動，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)均長于90天，說明小熊電器存貨積壓嚴(yán)重，存貨管理能力較弱，存貨管理效率仍需進(jìn)一步提升。小熊電器作為一家專注于小家電領(lǐng)域的企業(yè)，其銷售模式主要依賴于線上渠道，然而，近年來線上市場的競爭日趨白熱化，眾多競爭對手通過各種營銷策略和價(jià)格戰(zhàn)爭奪市場份額，這對小熊電器構(gòu)成了巨大的挑戰(zhàn)。同時(shí)，原材料價(jià)格上漲，家電行業(yè)市場低迷，產(chǎn)品銷售放緩，使得公司的存貨周轉(zhuǎn)更加困難。這些因素疊加，導(dǎo)致了小熊電器在存貨管理上的效率不高，存貨積壓問題日益凸顯。

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率是企業(yè)在一整個(gè)經(jīng)營周期內(nèi)賒銷凈收入與應(yīng)收賬款平均余額的比值，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率越高，說明企業(yè)資金回收期越短，資金利用效率越高。由表4可知，2019—2023年，小熊電器應(yīng)收賬款率有所波動，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期維持在15～25天，2019—2021年應(yīng)收賬款管理水平較低，2022年由于客戶回款使得應(yīng)收賬款下降，相應(yīng)地，資金回收速度有所提升。但是在加速應(yīng)收賬款收回的過程中，應(yīng)當(dāng)注重與下游的關(guān)系，若是采用過于嚴(yán)格的應(yīng)收賬款管理政策，可能會引起下游經(jīng)銷商及客戶的不滿，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生不利影響。

同期，小熊電器應(yīng)付賬款金額逐步上升（見表5），僅在2023年有小幅下降，由2019年的1.91億元上升至2022年的4.02億元，說明其對供應(yīng)商營運(yùn)資金的占用程度有所提高。但是，應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率和周轉(zhuǎn)期維持在相對較低水平，呈先降后升趨勢，也就是說，雖然小熊電器對供應(yīng)商營運(yùn)資金的占用程度有所提高，但是其還款周期較短，說明其對外支付壓力較大，也就是說，其在與供應(yīng)商的還款談判方面存在一定缺陷，無法有效占用上游的資金。

三、價(jià)值鏈視角下小熊電器營運(yùn)資金管理存在的問題

1.與供應(yīng)商關(guān)系不緊密

供應(yīng)商作為外部價(jià)值鏈的重要部分，維護(hù)好與上游供應(yīng)商的關(guān)系對采購環(huán)節(jié)營運(yùn)資金管理起著重要作用。根據(jù)公司采購情況，2019—2023年前五名供應(yīng)商合計(jì)采購金額占年度采購總額的比例分別為15.71%、15.05%、11.76%、11.96%、10.86%，其中2022—2023年還存在關(guān)聯(lián)方采購，占比分別為3.98%、5.35%，同時(shí)，小熊電器應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率較高，周轉(zhuǎn)天數(shù)較短。由此可知，小熊電器在供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建上顯得較為松散，其與供應(yīng)商的關(guān)系并不緊密。一方面，供應(yīng)商管理不到位會使得企業(yè)以偏高的價(jià)格采購原材料，影響其生產(chǎn)成本、存貨管理等方面；另一方面，與供應(yīng)商的關(guān)系不緊密會使得企業(yè)應(yīng)付賬款還款壓力大，無法很好地利用上游供應(yīng)商采取營運(yùn)資金管理。

2.占用上游供應(yīng)商資金少，融資壓力大

小熊電器的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率一度高于行業(yè)平均水平，且應(yīng)付賬款占負(fù)債比重較小，說明其對于供應(yīng)商的資金占用少，會影響到企業(yè)的融資項(xiàng)目以及對于成本的管控。應(yīng)付賬款本身帶有一定的融資性質(zhì)，占用比例太低，就會使得企業(yè)資金不能得以更好利用，無形之中又增加了資金成本，不能最大限度地發(fā)揮資金價(jià)值。反之，如果將資金的使用投入產(chǎn)品制造、商業(yè)宣傳等，將會發(fā)揮更大的作用。

3.采購生產(chǎn)環(huán)節(jié)未能靈活調(diào)整導(dǎo)致存貨積壓

存貨周轉(zhuǎn)效率能夠反映企業(yè)資金周轉(zhuǎn)的狀況，進(jìn)而揭示企業(yè)運(yùn)營效率的高低。因此，優(yōu)化存貨管理不僅對提升價(jià)值鏈效率至關(guān)重要，也是提高企業(yè)資金利用效率的關(guān)鍵途徑。在價(jià)值鏈中，采購和生產(chǎn)環(huán)節(jié)占據(jù)著核心地位，而存貨作為其中的一個(gè)關(guān)鍵因素，其周轉(zhuǎn)效率直接決定了價(jià)值鏈的整體流轉(zhuǎn)效率。目前，小熊電器原材料采購主要采取“以產(chǎn)定購”的模式，即根據(jù)預(yù)測的銷售量來預(yù)測生產(chǎn)量，進(jìn)而由預(yù)測的生產(chǎn)量計(jì)算原材料的采購量。從前文分析來看，存貨周轉(zhuǎn)速度已放緩，而采購環(huán)節(jié)承受的原材料價(jià)格上漲壓力越來越大，但是小熊電器并未靈活調(diào)整采購與生產(chǎn)計(jì)劃，而是繼續(xù)采用“以產(chǎn)定購”的采購模式，造成大量庫存積壓，導(dǎo)致資金占用過多、效率低下，不利于整體營運(yùn)資金管理效率的提升。

4.銷售環(huán)節(jié)對應(yīng)收賬款管理不到位

銷售是價(jià)值鏈中的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。小熊電器的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期相對較長，收賬速度較慢，企業(yè)不能迅速將其變現(xiàn)，導(dǎo)致下游分銷商資金更加緊張。2022—2023年，小熊電器縮緊信用政策，收回大量應(yīng)收賬款，提高了應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，但是另一個(gè)問題又產(chǎn)生了，資金回籠時(shí)間短也造成下游分銷商和客戶資金緊張，不利于與下游的長期合作。

四、價(jià)值鏈視角下小熊電器營運(yùn)資金管理優(yōu)化建議

1.重視供應(yīng)商的關(guān)系管理，優(yōu)化原材料采購

由上述可知，小熊電器與供應(yīng)商之間的關(guān)系不夠緊密，導(dǎo)致公司在原材料購買過程中議價(jià)能力不高，容易受到原材料價(jià)格波動的影響。為了解決這一問題，小熊電器可以采取供應(yīng)商分級管理策略，與部分關(guān)鍵供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。此外，為了增強(qiáng)與供應(yīng)商的協(xié)作效果并提升應(yīng)付賬款的管理效率，小熊電器需要引入價(jià)值鏈管理觀念，避免無節(jié)制地占用對方資金，也應(yīng)當(dāng)通過有效的商業(yè)信用管理，適度延長應(yīng)付款項(xiàng)的支付周期，以此降低公司的融資成本。

2.加強(qiáng)存貨管理，實(shí)施高效生產(chǎn)

鑒于存貨周轉(zhuǎn)期延長，小熊電器需要轉(zhuǎn)變生產(chǎn)模式，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷平衡，從而避免資金被存貨過度占用的問題。小熊電器可以利用信息化技術(shù)，建立信息化的存貨管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)控庫存情況，包括數(shù)量、質(zhì)量及存放地點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)信息、物流和資金的高效融合，準(zhǔn)確預(yù)測所需庫存量，有效預(yù)防誤差的發(fā)生，并減少商品庫存。此外，可以選擇采用適時(shí)制的存貨制度，對存貨進(jìn)行精細(xì)的分類管理，通過精確評估市場需求和預(yù)測未來銷售趨勢，在滿足客戶需求的前提下避免過量存貨導(dǎo)致的積壓風(fēng)險(xiǎn)。

3.拓寬銷售渠道

拓寬銷售渠道，可以采取諸如價(jià)格折扣或者發(fā)展實(shí)體門店等措施，構(gòu)建一個(gè)既能在線上下單又能線下近距離配送的多元化銷售網(wǎng)絡(luò)。通過整合線下旗艦店、連鎖店鋪和線上電子商務(wù)平臺的“三核心”銷售渠道，實(shí)現(xiàn)線上與線下的全面覆蓋，拓展客戶群體，利用品牌力量，提高企業(yè)的市場地位，從而在渠道管理上贏得更多控制權(quán)，同時(shí)，通過實(shí)施有效的收款策略，加快應(yīng)收賬款的流轉(zhuǎn)速度，提升資金效率。

4.維護(hù)與下游分銷商及顧客關(guān)系

管理應(yīng)收賬款時(shí)，應(yīng)當(dāng)建立賬本和信用評估系統(tǒng)，依據(jù)客戶的信用等級和重要性進(jìn)行信用管理，創(chuàng)建顧客信息檔案以掌握其財(cái)務(wù)狀況、交易記錄及信用情況，針對不同類型的客戶實(shí)施分級管理，挖掘有潛力的客戶以拓展市場，同時(shí)淘汰信用不佳的客戶以最大限度地減少壞賬風(fēng)險(xiǎn)，增加營業(yè)收入。同時(shí)，制定合理的收款策略，并加強(qiáng)與下游分銷商及客戶的聯(lián)系，掌握資金回收的主動權(quán)，提升款項(xiàng)回收效率。

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作者簡介：劉海菲（2001— ），女，漢族，湖南郴州人，中南林業(yè)科技大學(xué)，研究生在讀，研究方向：內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理。