中海油云南公司加大全供應(yīng)鏈物流管理提升力度，促進降本提質(zhì)。

近兩年，中海油云南公司面臨著巨大的經(jīng)營壓力。為此，云南公司加大市場拓展力度、進行考核制度改革、合理通過庫站減租退租等系列動作，有效抑制了虧損規(guī)模。

2024年初，中海油集團公司工作會上提出要全力抓好“六個統(tǒng)籌”，實現(xiàn)“六個提升”，明確指出要全力統(tǒng)籌好對內(nèi)降本、狠抓精益管理、深挖降本潛能，在價值創(chuàng)造能力建設(shè)上實現(xiàn)新提升。同樣，在中海油華南銷售的工作會上，華南銷售對再次做好降本增效工作進行了要求和部署。

為此，云南公司積極貫徹落實上級工作會議精神，以“降本增效”為主題，第一時間研究制定分解降本增效目標(biāo)，多舉措推進降本增效工作，通過物流環(huán)節(jié)“四板斧”創(chuàng)新優(yōu)化改革，堅決打好加油站物流環(huán)節(jié)降本增效攻堅戰(zhàn)，取得了明顯成效。

2024年，云南公司預(yù)計可以實現(xiàn)加油站油品全供應(yīng)鏈降本300萬元/年的目標(biāo)，切實為公司降本增效增添實質(zhì)性成果。

第一板斧，地罐交接，砍斷運輸異常損耗

物流環(huán)節(jié)是云南公司經(jīng)營利潤實現(xiàn)的護駕者，也是公司降本增效的重要責(zé)任者。油品損耗主要發(fā)生在出庫、運輸和接卸三個環(huán)節(jié)。其中，運輸環(huán)節(jié)異常損耗管控難度最大。

今年以來，云南公司始終將一切成本皆可降的理念牢記于心，并將管理中的“降低損耗率標(biāo)準(zhǔn)”改為“實實在在的降低損耗”，將“基本不影響數(shù)量和質(zhì)量”改為“從本質(zhì)上不影響數(shù)量和質(zhì)量”等。

針對運輸環(huán)節(jié)的異常損耗管控，云南公司結(jié)合現(xiàn)有的技術(shù)手段進行改進型創(chuàng)新。公司將交接方式改為加油站地罐交接，在大大降低員工工作量、提高配送效率的同時，將原有罐車容積表交接改為加油站地罐容積表交接。交接標(biāo)準(zhǔn)的改變，讓云南公司牢牢掌握了數(shù)量交接的主動權(quán)。

云南公司配合使用電子鉛封、視頻監(jiān)控系統(tǒng)、物理隔斷卸油口連通閥、專車專運等方法，提高了運輸數(shù)量數(shù)據(jù)的可追溯性和透明度，降低了運輸與接卸損耗，節(jié)約了接卸作業(yè)時間，將作業(yè)效率提升35%以上。

第二板斧，梳理合同，創(chuàng)新計價巧降費

運輸合同是物流配送中對承運商管理的根本。其合理性和嚴(yán)謹(jǐn)性，是體現(xiàn)管理水平的有效支撐。2023年底，云南公司原有四個配送區(qū)域運輸合同陸續(xù)到期。在降本增效理念的引領(lǐng)下，公司物流管理人員對合同條款進行了認(rèn)真研讀、仔細(xì)分析、查漏補缺，最終細(xì)化了合同條款、嚴(yán)肅了考核機制、創(chuàng)新優(yōu)化了更加先進的計價模型。

新的計價模型，解決了報價機制漏洞，避免了投機中標(biāo)造成的價格高企，使運輸價格精確，運行機制更具公平性與可持續(xù)性。通過近幾個月的實際運行，新的運價模型為云南公司降費約5萬元/月。

云南公司加強處罰條款的約束力，確保合同中處罰條款表述清晰，避免歧義。在合同中設(shè)定逐級處罰機制，根據(jù)違規(guī)行為頻次或嚴(yán)重程度逐漸加大了處罰力度，根據(jù)違規(guī)嚴(yán)重程度最終可導(dǎo)致合同中止。相關(guān)條款的修改，實質(zhì)性促進了承運商對于管理投入的重視，使雙贏的理念真正落地生根、開花結(jié)果。

第三板斧，強化短板，盤點改革增效益

加油站零售環(huán)節(jié)損溢管理，一直是云南公司數(shù)量管理的短板。

為了促進精益管理理念在加油站深入貫徹，云南公司在物流管理工作中，大膽否定自我、不斷推敲反問，成功解決了原有SAP系統(tǒng)計算方法錯誤的問題，在提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的同時體現(xiàn)了真實損耗，推動了加油站盤點模式的優(yōu)化升級。

通過持續(xù)改革優(yōu)化，云南公司加油站的零售環(huán)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)體積V20數(shù)據(jù)持續(xù)向好，由1月的-2.18‰下降至5月的-0.45‰，損耗降低率達(dá)到80%。此項改革，預(yù)計全年為公司帶來潛在利潤300萬元。

第四板斧，長臂觸底管轄，考核制度顯成效

沒有不合理的行為，只有不合理的制度。管理重在制度先行。為此，云南公司從制度保障、考核機制和結(jié)果分析三方面出發(fā)，結(jié)合地罐交接和盤點的管理要求，于1月底出具了《中海油云南銷售有限公司成品油計質(zhì)量考核管理細(xì)則（暫行）》。

該《細(xì)則》旨在對油庫和油站實物盤點結(jié)果進行考核，責(zé)任連帶至油庫主任、零售片區(qū)經(jīng)理和油站經(jīng)理，切實將責(zé)任壓實至基層，將管理觸角延伸至基層。

不破不立，破而后立，大破大立，曉喻新生。“四板斧”是云南公司對于新形勢下破局的決心和舉措，全力賦能生產(chǎn)經(jīng)營工作，助力公司提質(zhì)增效目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

開展降本增效，既是保障企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營，實現(xiàn)公司健康可持續(xù)發(fā)展的長久之計，也是企業(yè)適應(yīng)市場需求，提高競爭力的必然選擇。后續(xù)工作中，云南公司將繼續(xù)深挖職能管理和經(jīng)營管理中的創(chuàng)新點、利潤點，堅定信心擔(dān)大任、朝氣蓬勃創(chuàng)未來。

責(zé)任編輯：曲紹楠