摘要：全面預算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式[1]。本文基于全面預算管理在公司管理過程中的重要地位，分析企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)狀和存在的問題，分析問題成因，并結合企業(yè)實際重新構建全面預算管理體系，以使全面預算管理能夠有效實施，并取得了實際成效。

關鍵詞：企業(yè)；全面預算；管理運用

DOI：10.12433/zgkjtz.20242740

一、全面預算管理概述

（一）全面預算管理的概念

全面預算管理是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。

（二）全面預算管理的意義

1.有助于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

將公司戰(zhàn)略總目標細化分解成具體可操作性的若干子目標[2]，每一個子目標都具備清晰的可操作性和可考核性。對預算管理體系加以控制和管理，將目標落實到每個部門中去，細化達到目標擬采取的方法和步驟，[2]并對日常運行中子目標偏離情況及子目標達成情況實施監(jiān)控，最終使公司戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。

2.加強全面預算的管理

編制銷售預算、生產(chǎn)預算、主營成本預算和綜合管理費用預算等。在執(zhí)行過程中，將預算指標層層分解，從橫向到縱向落實到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系[2]。在事后的預算分析與考核中，由預算委員會定期召開預算執(zhí)行分析會議，全面掌握預算的執(zhí)行情況，研究、解決預算執(zhí)行中存在的問題，糾正預算的執(zhí)行偏差[2]，從而建立一套行之有效的全面預算執(zhí)行流程和管控體系。

（三）全面預算管理的思路

結合企業(yè)實際運營生產(chǎn)情況，全面預算管理以“制定公司戰(zhàn)略→制定經(jīng)營目標和經(jīng)營計劃→制定年度預算目標→預算編制→預算執(zhí)行反饋→績效考核→進入下一預算周期”的模式推動公司完成既定戰(zhàn)略目標，并螺旋上升進入下一周期的管理，有效提升企業(yè)的管理控制能力[3]。

圖1 "全面預算管理思路圖

（四）全面預算管理的創(chuàng)新點

1.建立專門的全面預算管理組織

成立專門的全面預算管理組織，改變過去比較松散的管理模式。預算管理委員會負責全面預算管理的協(xié)調(diào)和規(guī)劃，以及制度流程的制定和實施。這樣能夠加強全面預算管理的權威性，同時由統(tǒng)一的部門協(xié)調(diào)，有利于管理工具的制定和實施，有利于相關工作的協(xié)調(diào)和管理。

2.精細化管理

過去摸著石頭過河的管理模式，已不能很好地適應當前企業(yè)發(fā)展的需要了，“小而精”成為不少企業(yè)發(fā)展的必由之路。通過強化責任制，同時明確各項費用的歸口部門，體現(xiàn)各職能部門的專業(yè)性，調(diào)整組織結構與管理策略，讓懂的人去管理他懂的事，這樣就能把歸口于該部門下的各項費用控制好。同時，完善預算考核方案，實行全面、全方位、量化考核，發(fā)現(xiàn)問題及時分析和解決，做到獎懲公平，以此提高全面預算管理的執(zhí)行力和員工的積極性。

二、企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)狀

（一）現(xiàn)狀與存在的問題

當前，不少上游材料成本上漲明顯，企業(yè)成本壓力大，同時市場競爭壓力大，給企業(yè)帶來了極大的挑戰(zhàn)。但許多企業(yè)一直以來重視業(yè)務發(fā)展、關注市場，對于內(nèi)部管理上關注比較少，比如成本管理、采購管理、戰(zhàn)略管理和全面預算管理等方法運用比較少。缺乏有效的內(nèi)部管理會限制企業(yè)發(fā)展，許多企業(yè)因此銳意革新，將全面預算管理提上日程，但經(jīng)過一段時間的摸索，全面預算管理仍舊存在以下問題：

1.全面預算管理缺乏系統(tǒng)支撐

一些創(chuàng)業(yè)公司因業(yè)務規(guī)模較小以及成本考量，使用某比較簡單的在線財務系統(tǒng)，后續(xù)上線ERP系統(tǒng)之后，基本上也只沿用了該系統(tǒng)的核算和報表等基本功能，其他功能涉及較少。財務系統(tǒng)的管理工作的數(shù)據(jù)支撐薄弱，更多的時候需要手工的方式進行數(shù)據(jù)操作。這樣在編制財務預算時，因缺乏系統(tǒng)支持，無法獲取準確的數(shù)據(jù)支持，就無從談起在此基礎上進行數(shù)據(jù)的對比分析了。

2.全面預算管理沒有被實際運用

財務預算管理企業(yè)每年都要按時進行預算討論、確定預算管理目標、預算編制等工作，但問題在于編制的預算往往被束之高閣。全面預算管理做不到精細化管理，預算執(zhí)行情況沒有實現(xiàn)事中的過程監(jiān)控，沒有系統(tǒng)化的執(zhí)行結果分析，財務部門無法對預算執(zhí)行情況進行有效的監(jiān)督。

（二）完善全面預算管理的好處

加強全面預算管理是加強管理提升的重要抓手，全面預算管理能夠幫助公司達到以下目的：

1.全面性。全面預算管理，將企業(yè)中所有影響預算目標實現(xiàn)的因素都納入到了體系之中，能讓企業(yè)中的每一個部門和每一個個人都能充分認識到自身在整個體系中的位置和責任，能夠意識到自身的重要性[4]。

2.戰(zhàn)略性。全面預算管理是面向未來的，它的目標不僅僅是該預算期結束時所要達到的目標，更重要的是進行全面預算管理是為了最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標[4]。

3.整體性。全面預算管理涉及到企業(yè)內(nèi)部各個部門，甚至每一個員工，但卻是把他們作為一個統(tǒng)一的整體進行規(guī)劃和編制預算，以最終實現(xiàn)企業(yè)整體的預算目標[4]。

全面預算管理是企業(yè)按照制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標，層層分解，下達于企業(yè)內(nèi)部各部門，以一系列的預算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，并建立一套完整的、科學的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)的管理系統(tǒng)。

三、應用實踐

（一）全面預算管理組織架構的設立

圖2 "全面預算管理組織架構圖

企業(yè)應成立預算管理委員會，直接由總裁領導，預算管理委員會成員涵蓋公司所有部門，是預算機制運行的基礎環(huán)境，建立健全科學的預算組織機構為全面預算管理的順利實施、預算目標的實現(xiàn)提供強有力的組織保障[5]。

（二）參與部門情況

1.牽頭部門：全面預算管理委員會。公司針對本次全面預算管理革新，專門成立了全面預算的管理組織，由總經(jīng)理出任全面預算管理委員會主任[5]，各部門負責人為委員。全面預算管理委員會負責全面預算編制的審核、執(zhí)行監(jiān)督、工作改進、爭議解決等工作[5]。

2.配合部門：財務部、綜合管理部、銷售部、產(chǎn)品事業(yè)部等部門負責本部門的具體管理事宜，包括全面預算的編制、控制、差異分析等工作[5]。

（三）全面預算的具體管理應用過程

1.全面預算的編制

（1）預算管理委員會結合公司戰(zhàn)略規(guī)劃、對標工作計劃、各方股東的要求、經(jīng)濟形勢的變化及對市場環(huán)境的預測來確定企業(yè)當年經(jīng)營目標，并分解下達到各預算單位。預算編制的參數(shù)、口徑應根據(jù)預算管理委員會下發(fā)的預算目標、結合上年度預算考評結果及當年度實際情況據(jù)實編報。

（2）公司預算期間與會計期間保持一致，即從每年的1月1日起至12月31日止。

（3）公司預算的編制方法原則上以零基預算為主，即對在預算期間內(nèi)的預算項目，以零為起點，不受基期的約束；并結合歷史數(shù)據(jù)和公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃進行適度調(diào)整；部分具有延續(xù)特性的項目可適當采取滾動預算。

2.全面預算管理的執(zhí)行和控制

整個執(zhí)行過程由各部門預算管理員按預算編號進行申報，申報時交財務部核算會計錄入ERP預算模塊進行審批。對于需增加金額不超過公司規(guī)定上限的預算外事項需提前報本單位領導審批，超過上限的報公司預算管理委員會審批。

財務人員根據(jù)各部門上交的支付申請單及對應的預算編號錄入ERP預算模塊，軟件系統(tǒng)會根據(jù)金額錄入情況分析是否超預算執(zhí)行，針對預算內(nèi)的申請支付，財務人員應予以簽字通過，對超預算且沒有預算外審批的事項予以退回處理，保證預算執(zhí)行的剛性，讓整個控制過程達到實效。確保預算真正的發(fā)揮應有的作用。

全面預算管理委員會每月召開預算情況分析會，以便隨時了解分析上月各個子公司、預算單位預算執(zhí)行情況，從而保證公司管理高層可以隨時掌握、控制預算執(zhí)行情況的動態(tài)和產(chǎn)生的差異，作出正確決策[6]。

3.全面預算管理的分析工作

每季度和年度終了，對企業(yè)全面預算管理執(zhí)行情況進行分析，對于預算執(zhí)行中發(fā)生的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項目，要及時反饋，對管理過程中的不足進行分析，商討調(diào)整策略。

4.全面預算管理的考評與激勵

預算考評是指對企業(yè)各部門、各級單位、責任中心、個人的預算執(zhí)行情況的考核與評價。建立預算績效考評制度，嚴格的預算考評，通過預算計劃和執(zhí)行完成情況的比較，評價出各級人員業(yè)績，以此為依據(jù)來激勵和懲戒相關功過人員，這樣可以充分調(diào)動大家的工作積極性，最終確保預算計劃指標的最終實現(xiàn)，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。

預算激勵是指對于出色完成預算計劃任務的各部門、各級單位、責任中心、個人，通過合理的物質(zhì)和精神獎勵，增加其上進心、團隊協(xié)作精神，從而充分發(fā)揮企業(yè)廣大員工的才能，提高企業(yè)整體的管理水平和效益。公開明示的激勵制度，讓員工在預算執(zhí)行前就可以明確預算業(yè)績與獎勵之間的關系，使員工個體目標與企業(yè)預算整體目標自然的連為一體，使每個員工自覺的約束自己，努力提高效率，完成預算整體目標。

（四）預算執(zhí)行過程中的問題和解決方法

實現(xiàn)全面預算管理最為關鍵的環(huán)節(jié)在于基礎預算數(shù)據(jù)編制的準確性，而實際情況是，全面預算由于各個部門所處的角度和地位不同，導致編制出來的預算存在著現(xiàn)實的問題。主要的問題包括以下四個方面：

1.認識誤區(qū)導致全面預算管理執(zhí)行效果不佳。

2.預算執(zhí)行者強調(diào)業(yè)務的特殊性而使預算控制不力。

3.全面預算的實施缺乏一套完整、有效的組織體系支持。

4.預算執(zhí)行者強調(diào)業(yè)務的特殊性而使預算控制不力。

對應的解決方法如下：

1.樹立正確、科學的全面預算管理理念，加強公司內(nèi)部各級部門和人員的培訓。

2.采用聯(lián)合確定基數(shù)法解決預算松弛問題，預算編制兼顧剛性與彈性原則。

3.構建科學合理的多層級預算管理組織體系。

四、實行全面預算管理后的成效

（一）提升全面預算管理水平

1.提升企業(yè)的費用開支流程會更加標準化和規(guī)范化，費用管理與預算管理實現(xiàn)有效集成應用。一方面，為費用開支提供更充足的審批依據(jù)；另一方面，將預算控制點設定在報銷人填制報銷單時，實現(xiàn)預算控制前移，杜絕了預算事后控制的不合理現(xiàn)象[7]。

2.企業(yè)各部門可在實時查詢本部門的費用開支和預算執(zhí)行情況的基礎上，結合各部門的業(yè)務收入來源進行績效分析，“哪些地方賺很多錢但也花了很多錢？”“哪些地方?jīng)]賺多少錢但卻花了很多錢？”“哪些地方不需要花多少錢但卻能賺很多錢？”通過各種維度的分析，從而更好地尋找為公司開源節(jié)流的工作方向和策略途徑，鼓勵先進，鞭策落后；支持創(chuàng)新，淘汰守舊。

（二）成本費用降低

成本費用管理是一項系統(tǒng)工程，需要企業(yè)各部門通力合作，而非由財務部門單打獨斗。而各子公司的每個職能部門都是成本費用管理的執(zhí)行者，在其中擔任重要角色。

在預算指標與績效考核直接掛鉤制度下，年度預算考核指標被層層分解下放到各子企業(yè)職能部門，迫使各部門平時自覺控制成本費用支出，使集團公司的整體成本費用較以往舊預算體制下有較大幅度降低，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。

參考文獻：

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