編者按

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《三生萬物》

作 者：寧高寧

出版單位：中信出版社

推 薦 人：《經(jīng)濟(jì)學(xué)人·商論》總編輯吳晨

心得分享：

“在目前技術(shù)和市場劇烈變化的背景下，能否有‘第二曲線’是對管理者的考驗。企業(yè)要在傳統(tǒng)戰(zhàn)略看起來很舒服（實際上已經(jīng)有問題）的情況下，把握未來的趨勢和方向?！?/p>

“機(jī)會到來的時候，可能有些粗糙不規(guī)范要忍受，有些次要的理論要忽視，現(xiàn)在要緊的是要上這艘船，錯過了這個機(jī)會，風(fēng)險是小了，下一個航程就沒有了?！?/p>

“戰(zhàn)略升級靠眼光靠膽魄，走準(zhǔn)確了是先進(jìn)，走快了就是先烈?！?/p>

以上是寧高寧在《三生萬物》一書中的精彩觀點。

寧高寧是杰克·韋爾奇的擁躉，相信多元化有助于開闊眼界、鍛煉隊伍、快速成長，也相信不同產(chǎn)業(yè)之間底層管理邏輯的相通性。而他本人相繼執(zhí)掌華潤、中糧和中化這三家大國企，也是跨界歷練而成功的管理者。

然而，自從韋爾奇在20世紀(jì)初卸任GE的CEO之后，GE跨行業(yè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司的模式也不再被華爾街追捧，主要原因是GE后續(xù)發(fā)展的乏力。資本市場認(rèn)為集團(tuán)企業(yè)分拆有助于創(chuàng)造更多股東價值，GE按照行業(yè)分拆成航空、能源和醫(yī)療三家公司之后，在資本市場上獲得了更多認(rèn)可。

并購還是分拆，不同時期，管理者會給出不同的答案，關(guān)鍵在于“度”。GE的問題其實在韋爾奇的后任伊梅爾特身上發(fā)酵，過于集權(quán)的官僚化遏制了內(nèi)部創(chuàng)新，韋爾奇自己出差排場巨大，要兩架私人飛機(jī)，以防一架飛機(jī)出故障，耽擱自己的行程，足見驕嬌之氣盛行。相反，并購整合，多元化鍛煉隊伍，考驗的是企業(yè)管理者對戰(zhàn)略趨勢的洞察，以及培養(yǎng)干部輪崗歷練的能力。

從華潤到中糧再到中化，寧高寧的職業(yè)生涯從大消費(fèi)到大宗商品，再到化工科研，行業(yè)跨度很大。他很珍惜這種多樣性，認(rèn)為人生最珍貴的是時間帶來的經(jīng)歷，是經(jīng)歷的豐富、廣闊和深刻的體驗和認(rèn)知。他也強(qiáng)調(diào)，一個領(lǐng)導(dǎo)者如果眼界足夠?qū)?，就能更好地排列組合，找到串聯(lián)業(yè)務(wù)的核心抓手，也能更好找到不同業(yè)務(wù)底層管理的相通之處。

寧高寧管理的三家企業(yè)，貌似在不同行業(yè)，卻也有類似的出身，它們都是從國際貿(mào)易公司轉(zhuǎn)型而來。貿(mào)易公司的短板是轉(zhuǎn)向有較大實際資產(chǎn)的生產(chǎn)經(jīng)營性企業(yè)都難，對管理產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)的復(fù)雜性沒有準(zhǔn)備；長處則是國際貿(mào)易帶來的相對早的國際化外向型思維和開放意識，這對它們的轉(zhuǎn)型發(fā)展都起了積極作用。

取長補(bǔ)短，提升認(rèn)知，找準(zhǔn)定位，寧高寧在推動每家企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中形成了一套分析和形成戰(zhàn)略的思路。

華潤的思路是建立消費(fèi)品品牌，比如雪花啤酒。寧總認(rèn)為，品牌消費(fèi)品這個行業(yè)進(jìn)入投資成本低，但想要在市場上站住腳，其要求的努力和成本要比修建一座電廠或一條隧道大很多。這一認(rèn)知塑造了華潤向內(nèi)地發(fā)展的“大消費(fèi)”戰(zhàn)略，即建立長久業(yè)務(wù)模式，與中國經(jīng)濟(jì)一起成長。

中糧核心業(yè)務(wù)邏輯是確保中國的糧食安全。而做到這一點，就需要平衡全球糧食供需。全球糧食供需格局很清楚：東半球有近70%的人口，但僅有不到30%的耕地，而西半球帶來了豐富的農(nóng)產(chǎn)品。中國經(jīng)濟(jì)增長帶動中國糧食需求的增長和升級，這讓寧高寧深刻意識到，中糧必須成長為一家國際化網(wǎng)絡(luò)全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的公司才有價值。這一戰(zhàn)略通過并購兩家海外企業(yè)尼德拉和來寶來實現(xiàn)，幫助中糧實現(xiàn)了成為ABCD之外的全球大糧商的戰(zhàn)略目標(biāo)。在這一過程中，寧高寧還增加了一條思路，讓國際資本為中糧抬轎子，符合中糧的戰(zhàn)略發(fā)展，讓中糧成為戰(zhàn)略整合的受益者。

中化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型則是通過并購先正達(dá)來實現(xiàn)。430億美元并購先正達(dá)并不容易，這一過程又增加了中化集團(tuán)和中國化工這兩家大央企的整合。問題千頭萬緒，但寧高寧抓住了核心，即先正達(dá)雖然被中化集團(tuán)并購，但它反過來幾乎定義了全新中化集團(tuán)的戰(zhàn)略，因為它的珍貴之處在于其技術(shù)與核心能力。以并購?fù)苿愚D(zhuǎn)型，寧總為新中化提出了“科技至上”的目標(biāo)，明確了中化要成為擁有核心技術(shù)大企業(yè)的戰(zhàn)略。

不同行業(yè)底層管理的共通性是什么？這種共通性背后其實是一種對“度”的把握，也就是取舍思維，悖論思維。這種“度”，寧總自己總結(jié)為：小與大的關(guān)系，變與不變的關(guān)系，普遍的規(guī)律與特殊的規(guī)律。他在書中寫道：“人的心境有時要大，大可以去嘗試從未有過的事業(yè)；但有時要小，把自己看得小，可以腳踏實地，不好高騖遠(yuǎn)。”

不斷學(xué)習(xí)與思考，珍惜跨界歷練的機(jī)會，打開格局提升認(rèn)知，才能真正做到因時而變、對“度”的把握爐火純青，我想這是寧高寧新書《三生萬物》給企業(yè)家們最重要的價值。