［DOI］10.3969/j. issn.1672-0407.2024.23.008

［摘 要］近幾年，隨著市場經(jīng)濟環(huán)境的復雜多變，行業(yè)內(nèi)部競爭逐步激烈，民營企業(yè)的經(jīng)營管理難度不斷提升，需要企業(yè)采取必要措施來滿足自身的生存發(fā)展，因此一個科學合理的管理模式是企業(yè)贏得激烈競爭的關(guān)鍵手段。財務內(nèi)部控制的職能作用在該管理環(huán)境下脫穎而出，逐漸成為企業(yè)維持自身可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵工具。文章闡述財務內(nèi)部控制的相關(guān)基礎(chǔ)內(nèi)容，說明民營企業(yè)加強財務內(nèi)部控制的意義，分析民營企業(yè)加強財務內(nèi)部控制管理存在的問題，并提出民營企業(yè)加強財務內(nèi)部控制管理的優(yōu)化策略。

［關(guān)鍵詞］民營企業(yè)；財務內(nèi)部控制；優(yōu)化策略

［中圖分類號］F27 文獻標志碼：A

隨著近幾年我國經(jīng)濟建設(shè)工作的逐步深入，市場經(jīng)濟制度不斷完善，各大行業(yè)的發(fā)展逐漸規(guī)范，這使得行業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間的競爭日益激烈，為此各民營企業(yè)必須采取有力措施來提高自身市場競爭力，從而維持企業(yè)健康長遠發(fā)展。但是從實際情況來看，部分企業(yè)內(nèi)部仍然存在明顯的管理問題，因此需要借助財務內(nèi)部控制工具對現(xiàn)有問題進行改進優(yōu)化，為企業(yè)經(jīng)營管理營造良好的內(nèi)部環(huán)境。

1 財務內(nèi)部控制的概念

財務內(nèi)部控制的概念在近幾年不斷更新，并且隨著內(nèi)部控制概念的不斷延伸和應用而產(chǎn)生新的變化?；诋斍暗呢攧諆?nèi)部控制體系理論，財務內(nèi)部控制是指基于特定需求，對企業(yè)或事業(yè)單位等組織機構(gòu)的財務管理活動進行有效控制監(jiān)管，并將其財務行為規(guī)范在合理合法的范疇之內(nèi)，逐步對該組織機構(gòu)的財務管理水平進行有效改善，確保既定的財務管理目標能夠得到徹底落實。由此可以看出，財務內(nèi)部控制是基于目標確立及制度執(zhí)行的指導規(guī)范以及對具體行為執(zhí)行的有效約束手段［1］。

2 民營企業(yè)實現(xiàn)財務內(nèi)部控制的目的和內(nèi)容

民營企業(yè)實施財務內(nèi)部控制的主要目的是不斷健全其治理機構(gòu)，降低企業(yè)經(jīng)營管理成本支出，并確保企業(yè)內(nèi)部各利益主體的利益達到均衡狀態(tài)，從而促進企業(yè)可持續(xù)穩(wěn)定經(jīng)營，同時對企業(yè)各主體的具體責任范圍加以說明，使財務內(nèi)部控制能夠在某種層面上對企業(yè)財務管理活動進行有效制約監(jiān)管。該制度的建立，為企業(yè)實現(xiàn)高效率執(zhí)行提供了有力保障，同時加強各部門的溝通協(xié)調(diào)合作，有效解決企業(yè)各部門的信息不對稱問題，最終促使企業(yè)機構(gòu)形成內(nèi)部系統(tǒng)化管理［2］。

民營企業(yè)在實施財務內(nèi)部控制工作過程中，需要做好以下六項基礎(chǔ)工作。第一，組織規(guī)劃控制。該項工作是指基于財務內(nèi)部控制需求，對組織機構(gòu)的部門員工進行合理規(guī)劃，并實施必要的控制手段。第二，授權(quán)審批控制。該項措施是指經(jīng)過企業(yè)高層批準之后，將權(quán)力授予相關(guān)執(zhí)行人員，從而開展經(jīng)濟活動。第三，全面預算控制。預算控制是財務內(nèi)控的主要特征之一，由預算編制、預算執(zhí)行及預算監(jiān)督等工作環(huán)節(jié)構(gòu)成，強調(diào)了企業(yè)對預算實施過程的有效控制，確保資源的合理配置應用［3］。第四，財產(chǎn)保全控制。組織機構(gòu)為了保障自身固定資產(chǎn)及現(xiàn)金的安全完整，會對其資產(chǎn)財產(chǎn)的管理進行監(jiān)控記錄，并實施相關(guān)的保障手段，比如定期盤查清點和追蹤記錄。第五，風險預防控制。風險預警是企業(yè)實施財務內(nèi)部控制的主要目的之一，利用風險評估及風險反饋機制來察覺潛在的風險因素，并提前制定相關(guān)風險應對措施，盡可能將風險產(chǎn)生的危害控制在可接受范圍之內(nèi)。第六，內(nèi)部報告控制。企業(yè)基于內(nèi)部控制體系制定完善的報告機制，該報告可全面反映企業(yè)內(nèi)部的各項經(jīng)營管理活動信息，并通過信息分析來發(fā)現(xiàn)企業(yè)的關(guān)鍵需求。

3 民營企業(yè)實施財務內(nèi)部控制存在的問題

3.1 缺少完善的財務內(nèi)控制度

對于民營企業(yè)而言，支持財務內(nèi)部控制工作的根本條件是完善的財務內(nèi)部控制制度體系。但是從實際情況來看，部分民營企業(yè)并不具備完善的財務內(nèi)部控制制度，具體表現(xiàn)在以下三個方面。第一，財務內(nèi)部控制制度不具備系統(tǒng)性。當前部分民營企業(yè)制定的內(nèi)部控制制度缺乏系統(tǒng)性，具體表現(xiàn)在該制度只能反映某些管理層面的工作要求，并未對各個財務層面管理活動的執(zhí)行要求進行詳細說明，因此僅能在少數(shù)財務活動中發(fā)揮指導作用，內(nèi)部控制的職能作用不明顯。第二，財務內(nèi)部控制制度未能與時俱進。隨著內(nèi)外部市場環(huán)境的變化，財務內(nèi)部控制制度的內(nèi)容也需要隨之進行調(diào)整，但目前部分民營企業(yè)的財務內(nèi)部控制制度長期固化不變，并未隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化一同調(diào)整，導致該制度體系最終與內(nèi)外部環(huán)境不契合，從而喪失了可行性和有效性。第三，財務內(nèi)部控制制度未劃分權(quán)責。當前部分民營企業(yè)在財務內(nèi)部控制制度中并未說明財務活動中各崗位人員的具體職責，在后續(xù)工作中無法及時追責，從而喪失了控制職能。

3.2 財務人員不具備內(nèi)控能力

財務人員具備內(nèi)部控制能力，是企業(yè)實施財務內(nèi)部控制工作的必要條件。但是，目前部分民營企業(yè)的財務人員并不具備內(nèi)控能力，具體表現(xiàn)在兩個方面。第一，財務人員對內(nèi)部控制工作了解不足。當前部分民營企業(yè)的財務人員將內(nèi)部控制工作等同于一般的財務管理工作，在開展財務內(nèi)部控制工作過程中，仍然以過往的工作模式及工作思維來落實工作內(nèi)容，導致最終的工作成效未能達到預期。第二，財務人員風險意識薄弱。當前部分民營企業(yè)的財務人員缺乏強烈的風險防范意識，企業(yè)在實施財務內(nèi)部控制工作過程中，未能將風險預警貫穿企業(yè)整個財務內(nèi)部控制工作，僅僅從經(jīng)濟效益、業(yè)務運營等方面來對待財務內(nèi)部控制工作，比如盲目追求利益最大化、規(guī)模最大化，卻忽略了企業(yè)規(guī)模擴張過程中因缺乏風險防范措施給自身帶來的潛在隱患［4］。

3.3 企業(yè)內(nèi)信息溝通效率較低

隨著財務內(nèi)部控制工作的開展，民營企業(yè)也逐步應用信息系統(tǒng)來加強企業(yè)財務內(nèi)部控制的管理成效，然而目前部分民營企業(yè)仍存在內(nèi)部溝通效率低下的問題，具體表現(xiàn)在三個方面。第一，各部門缺乏信息溝通意識。當前部分民營企業(yè)在過去長期工作過程中已經(jīng)適應了各部門各自為政的局面，因此在開展財務內(nèi)部控制工作過程中，并未意識到信息溝通是實現(xiàn)財務內(nèi)部控制系統(tǒng)化管理的根本條件，仍然局限于各自為政的管理模式，導致企業(yè)內(nèi)部信息溝通效率低下。第二，部門信息系統(tǒng)未實現(xiàn)數(shù)據(jù)對接。當前部分民營企業(yè)雖然引進了信息系統(tǒng)，但并未對信息系統(tǒng)進行升級迭代，導致各部門的信息系統(tǒng)仍然彼此獨立，數(shù)據(jù)信息只能在各部門內(nèi)部傳輸應用，無法實現(xiàn)部門之間的數(shù)據(jù)對接共享，從而降低了信息溝通效率。第三，信息溝通手段落后。目前部分民營企業(yè)雖然已經(jīng)引進了信息系統(tǒng)，但受制于過往的慣性思維，在信息溝通交流時仍然沿用以往的人工模式，導致信息溝通效率低下。

3.4 財務信息化轉(zhuǎn)型不夠及時

隨著當前信息技術(shù)的普及應用，許多企業(yè)已經(jīng)開始在財務管理工作中使用信息技術(shù)來提升信息財務管理水平。但是從實際情況來看，部分民營企業(yè)存在財務信息化轉(zhuǎn)型不及時的情況，具體表現(xiàn)在兩個方面。第一，信息化建設(shè)投入資源不足。當前部分民營企業(yè)的管理層并未認識到財務信息化轉(zhuǎn)型對于財務內(nèi)部控制工作的必要性和重要性，不愿在信息化建設(shè)工作中投入足夠的資源，導致企業(yè)的財務信息化轉(zhuǎn)型工作遲遲未能完成，給后續(xù)財務內(nèi)部控制工作的落實帶來明顯的負面影響。第二，信息化轉(zhuǎn)型照搬其他企業(yè)。部分民營企業(yè)直接照搬其他企業(yè)的信息化轉(zhuǎn)型管理模式，但由于各企業(yè)的經(jīng)營管理情況不同，導致某些措施無法適用于企業(yè)自身情況，因此難以快速在信息化轉(zhuǎn)型過程中發(fā)揮成效，企業(yè)的財務信息化轉(zhuǎn)型工作不夠充分。

3.5 財務內(nèi)控管理手段落后

財務內(nèi)控管理手段的選擇也會對企業(yè)的財務內(nèi)控管理的成效產(chǎn)生實質(zhì)影響。當前部分民營企業(yè)存在財務管理手段落后的情況，具體表現(xiàn)在兩個方面。第一，財務管理手段較為保守。當前部分民營企業(yè)的管理層多為國有企業(yè)轉(zhuǎn)制的老員工，在管理思想和管理方法的選擇上偏于保守。在財務內(nèi)控的實施方法上，通常采用事后管理模式而忽略了事前預測及事中控制，導致財務內(nèi)控管理模式呈現(xiàn)出草率、單一的特征，財務內(nèi)部控制制度無法發(fā)揮其應有的監(jiān)督管控指導作用。第二，全面預算管理流于形式。全面預算管理工具的應用與財務內(nèi)部控制工作推進密切相關(guān)。目前部分民營企業(yè)在實施全面預算管理的過程中，并未真正以預算為依據(jù)來指導具體的執(zhí)行工作，而是以應付任務的態(tài)度來推進全面預算管理工作，使全面預算未能在財務內(nèi)控管理工作中發(fā)揮實際效用，無法幫助企業(yè)真正落實財務內(nèi)控管理目標。

4 民營企業(yè)實現(xiàn)財務內(nèi)部控制的優(yōu)化策略

4.1 建立健全財務內(nèi)控制度體系

建立健全的財務內(nèi)部控制制度體系，需要民營企業(yè)做好以下三點工作內(nèi)容。第一，建立具有系統(tǒng)性的財務內(nèi)部控制制度體系。民營企業(yè)為了確保企業(yè)的財務內(nèi)部控制制度體系具有系統(tǒng)性，應當使財務內(nèi)控制度內(nèi)容涵蓋企業(yè)財務管理工作的方方面面，針對各個環(huán)節(jié)的財務管理活動進行統(tǒng)一規(guī)劃安排，并明確財務內(nèi)部控制的規(guī)范要求，確保企業(yè)的財務內(nèi)部控制活動能夠?qū)ζ髽I(yè)的財務管理活動發(fā)揮統(tǒng)籌指導作用，從而實現(xiàn)系統(tǒng)化管理。第二，實現(xiàn)財務內(nèi)部控制制度的可行性。隨著內(nèi)外部市場環(huán)境的變化，企業(yè)財務內(nèi)部控制制度的內(nèi)容也需要隨時進行優(yōu)化調(diào)整，因此民營企業(yè)在制定財務內(nèi)部控制制度的過程中，需要做好內(nèi)外部環(huán)境的調(diào)研準備工作，了解內(nèi)外部環(huán)境的具體變化趨勢，從而基于調(diào)研結(jié)果及數(shù)據(jù)分析情況制定具體的財務內(nèi)部控制制度體系，從而確保該制度體系與內(nèi)外部環(huán)境實際情況相契合，確保財務內(nèi)部控制制度的可行性、合理性。第三，實現(xiàn)權(quán)責的有效劃分。權(quán)責劃分是實現(xiàn)內(nèi)部控制職能的關(guān)鍵條件，企業(yè)需要基于關(guān)鍵崗位分離原則，明確說明財務管理活動各個部門人員的崗位職責，實現(xiàn)各崗位各人員的互相制約監(jiān)督［5］。

4.2 引進并培養(yǎng)高級財務會計

第一，建立健全人才培養(yǎng)機制。企業(yè)需要針對目前的財務管理活動和財務內(nèi)部控制實施需求，建立健全人才培訓體系。通過內(nèi)部培訓活動對人員當前的思想意識、工作模式進行有效調(diào)整，使其掌握科學、扎實的財務內(nèi)控的思想方法、工作技能，使其擁有良好的素養(yǎng)來完成當前的財務內(nèi)部控制工作，確保最終工作成效能夠達到預期要求。第二，引進優(yōu)秀的財務人員。民營企業(yè)需要健全人才引進機制，確認高級財務會計人才的能力要求及薪資待遇，并完善相關(guān)引進人才的職業(yè)規(guī)劃，確保企業(yè)能夠引進人才和留住人才，從而在短時間內(nèi)有效提高企業(yè)財務人員團隊的綜合能力素養(yǎng)，為實施財務內(nèi)部控制工作奠定人才基礎(chǔ)。

4.3 全面促進跨部門合作與溝通

第一，樹立各部門信息溝通意識。民營企業(yè)應當自上而下地，通過上層權(quán)力將信息溝通意識傳達到企業(yè)各部門，逐步改變各部門各自為政的傳統(tǒng)工作觀念，使各部門意識到財務內(nèi)部控制與信息溝通之間的密切關(guān)聯(lián)，從而為企業(yè)全面促進跨部門合作與溝通工作創(chuàng)造客觀條件。第二，實現(xiàn)各部門信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對接。在民營企業(yè)引進信息系統(tǒng)之后，企業(yè)需要對信息系統(tǒng)進行升級迭代，統(tǒng)一各部門的數(shù)據(jù)格式及數(shù)據(jù)對接接口，從而為各部門信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對接提供技術(shù)支持，促進各部門有效實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享應用［6］。第三，改變信息溝通手段。民營企業(yè)應當采取必要手段對傳統(tǒng)的信息溝通模式進行糾正，將人工為主、技術(shù)為輔的溝通模式逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)為主、人工為輔的信息溝通模式。

4.4 優(yōu)化管理系統(tǒng)并轉(zhuǎn)變管理理念

隨著信息技術(shù)的普及應用，企業(yè)借助信息技術(shù)優(yōu)化財務管理系統(tǒng)，提高綜合管理水平已成為必然趨勢。民營企業(yè)應采取以下措施優(yōu)化管理系統(tǒng)，轉(zhuǎn)變管理觀念。第一，加大信息化建設(shè)資源投入力度。民營企業(yè)管理層應當通過自主學習和咨詢等方式，深入了解財務信息化轉(zhuǎn)型的必要性、重要性，認識到信息化轉(zhuǎn)型對于財務內(nèi)部控制工作實施及其未來發(fā)展的長遠積極作用，從而高度重視該項工作，并投入足夠資源來支持信息化建設(shè)工作，確保信息化轉(zhuǎn)型工作能夠高效率完成。第二，確保信息化轉(zhuǎn)型模式適用于企業(yè)自身。在企業(yè)信息化轉(zhuǎn)型過程中，一方面企業(yè)需要借鑒其他已經(jīng)信息化轉(zhuǎn)型成功企業(yè)的案例經(jīng)驗，另一方面需要將成功經(jīng)驗與自身實際情況相結(jié)合，對案例經(jīng)驗涉及的轉(zhuǎn)型措施進行必要調(diào)整，使其他企業(yè)的轉(zhuǎn)型操作方法與企業(yè)自身相契合，從而使轉(zhuǎn)型措施真正發(fā)揮實際成效，幫助企業(yè)快速完成財務信息化轉(zhuǎn)型工作。

4.5 改進財務內(nèi)控管理手段

第一，轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理層的管理理念和管理方法。鑒于部分民營企業(yè)是由國有企業(yè)轉(zhuǎn)型而來的，企業(yè)管理層應當對過往的管理經(jīng)驗進行梳理分析，判斷過往管理經(jīng)驗對企業(yè)財務內(nèi)部控制工作實施產(chǎn)生的積極作用和消極影響，保留合理的管理方法經(jīng)驗，摒棄已經(jīng)不適用的經(jīng)營理念，從系統(tǒng)化管理層面對現(xiàn)有的財務內(nèi)控管理手段進行優(yōu)化革新，以全程管理為基本原則，在事后分析的工作基礎(chǔ)之上，補充事先預測及事中控制工作環(huán)節(jié)，從而確保民營企業(yè)的財務內(nèi)控管理手段能夠真正在企業(yè)各項管理活動中發(fā)揮監(jiān)督管控職能。第二，加強全面預算管理。企業(yè)在應用全面預算管理工具的過程中，要認識到預算管理的嚴肅性和適用性，在執(zhí)行工作中切實做到以預算為指導方向，結(jié)合實際情況將預算管理工具作為管控手段，為企業(yè)的財務內(nèi)控工作實施提供必要輔助。

5 結(jié)語

總體而言，企業(yè)實施財務內(nèi)部控制工作，對于自身提高綜合管理水平和市場競爭力具有推動作用。因此，民營企業(yè)應高度重視財務內(nèi)部控制工作的實施，建立健全財務內(nèi)控制度體系，引進并培養(yǎng)高級財務人員，全面化促進跨部門合作溝通，優(yōu)化企業(yè)管理系統(tǒng)，構(gòu)建科學完善的財務內(nèi)部控制體系，推動企業(yè)健康長遠發(fā)展。

參考文獻

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［作者簡介］劉亮，男，江蘇靖江人，江蘇雙江能源科技股份有限公司，中級會計師，本科，研究方向：內(nèi)部控制。