［摘 要］以A石油工程建設項目為例，分析該項目的背景、特點和難點。結合我國石油工程項目現(xiàn)狀，剖析石油工程項目在項目管理上存在的問題。從項目管理體系構建、HSE措施閉環(huán)管理、進度管理精細化和系統(tǒng)化、項目管理培訓和賦能、綠色項目管理引入和實踐等方面，提出相應的對策和思考，為石油工程建設項目管理提供借鑒。

［關鍵詞］石油工程；項目管理；項目管理體系；對策

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2024.13.030

［中圖分類號］F272 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673-0194（2024）13-0099-05

0" " "引 言

石油工程建設項目具有投資大、周期長、技術性強、風險高和干系人關系復雜等特點。項目管理是應用科學方法，對工程項目進行系統(tǒng)性的規(guī)劃、管理和控制，在既定的工期、預算、安全和質量約束下，達成預定的項目目標。石油工程建設必須堅持項目管理理念，在遵循國際、國內和行業(yè)的法律法規(guī)前提下，依據(jù)相關標準進行流程化管理和控制，靈活應用項目管理方法和技術，才能真正實現(xiàn)工程項目成功交付并創(chuàng)造價值。

受歷史沿革、體制機制和理念等所限，不少石油工程企業(yè)仍沿用以職能管理而非以項目管理為中心的落后的管理模式，迫切需要加強對國際先進工程項目管理理念、標準、流程、工具和方法的學習和應用。本文將以A石油工程建設項目為例，采用案例分析法、市場調研法、訪談法等，從項目管理的視角，點面結合剖析石油工程建設項目存在共性的項目管理問題，提出對策和思考，以期為石油工程建設項目發(fā)展提供借鑒。

1" " "案例背景

A石油工程建設項目是T油田公司的直屬項目。T油田公司是我國陸上第三大油氣田和我國最大超深油氣生產基地，是西氣東輸主力氣源地和氣化南疆首要氣源地。T油田公司制定了全面建設我國最大超深油氣田的戰(zhàn)略目標，把項目作為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要手段之一，發(fā)起并成功實施大批石油工程建設項目。A項目就是在此背景下實施的國家重大項目。

A項目是T油田公司全面履行經濟、政治和社會責任，著力解決南疆人民用氣問題而實施的重要民生工程。項目地處新疆南疆，環(huán)塔克拉瑪干大沙漠，其管道途經阿克蘇地區(qū)，主要解決克州、喀什、和田三地州及兵團農牧團場居民用氣問題。這里人口約679萬人，自然條件惡劣，經濟發(fā)展落后。

A項目主要交付成果包括4條干線、19條支線，管道設計全長2 424km。工藝站場38座，線路閥室60座，基層站4座，支撐點2座。工程批準概算總投資52.78億元，工期近4年。

A項目干線線路長、支線多、站場閥室多，穿越水域、公路、鐵路多，地形地貌復雜，途經地州縣市多，是國內管道系統(tǒng)和站場閥室工藝非常復雜的長輸管道建設工程，項目設計難度大；工程需要穿越眾多大中型水域、水渠、公路和鐵路，涉及30多家參建單位，施工組織和管理挑戰(zhàn)大；征地協(xié)調工作涉及沿線鐵路、公路、部隊、兵團和農戶等，外協(xié)征地難度大。

2" " "石油工程建設在項目管理上存在的問題

2.1" nbsp;缺乏科學、系統(tǒng)的項目管理體系

當前大多數(shù)石油工程建設項目基本沿用傳統(tǒng)的“三控三管一協(xié)調”（成本控制、進度控制、質量控制；

職業(yè)健康安全與環(huán)境管理、合同管理、信息管理；對參建各方的組織協(xié)調工作）傳統(tǒng)工程管理模式。實際上，許多公司落實到具體項目上，“三控”都做不好。這些提法雖然是對過去實踐的經驗總結，但也是高度概括的，缺乏系統(tǒng)理論體系支撐，缺乏落地的標準、流程和方法。如何與時俱進地學習借鑒國內外先進的項目管理理念，建立一套科學的項目管理體系，指導石油工程項目管理實踐，是擺在A工程項目領導者面前的難題。

2.2" "質量管理目標和規(guī)劃不清晰，缺乏有效的保障措施

在石油工程建設過程中，管理層雖然不斷強調對質量管理的高度重視，但是依然存在以下問題：相關管理者對質量管理缺乏深刻理解，質量管理觀念滯后；質量目標和規(guī)劃流于形式，口號標語滿天飛；在質量規(guī)劃、保證和控制三者中，重視質量控制，忽視質量規(guī)劃和保證工作；質量管理中業(yè)主、施工、監(jiān)理等各方全員參與不足；沒有塑造質量文化并充分發(fā)揮其對員工行為的指導作用；施工工具使用和維護不當；安全制度和措施不完善不到位；等等，導致很多工程出現(xiàn)質量事故，這需要在質量管理上更新理念，革新方法，強化質量工具應用，制定適應項目特點的更加嚴格有效的質量管理措施，促進項目質量目標的達成。

2.3" "HSE管理措施不夠深入細化

HSE管理核心思想是“以人為本”，強調最高管理者的責任，基于全體員工，重在預防，盡量達到零事故的管理目標。HSE管理措施不細化不落實是許多項目的通病。A項目HSE管理面臨如下難題：有30多家參建隊伍、2 000多名參建人員、戰(zhàn)線長；員工人數(shù)多，工程項目種類多；場地設施具有臨時性，不同工種交叉作業(yè)等加大了現(xiàn)場安全管理難度；施工人員的HSE風險管理意識差，專業(yè)技能不達標，風險控制難度極大。項目部需要在公司HSE管理體系基礎上，制定精細化、可操作的措施，促進施工方和監(jiān)理方等積極參與管理并落實相關規(guī)定。

2.4" "進度規(guī)劃粗放，缺乏有效的進度管理工具和方法，導致進度延誤

（1）項目進度計劃顆粒度太大，進度目標責任也難以落實到位。原因之一是范圍管理中沒有做好科學詳細的工作分解（WBS），而這是細化進度和落實進度責任的前提。

（2）缺乏項目管理進度軟件支持，無法實時動態(tài)地分析并報告進度狀態(tài)給領導及各相關干系人，從而影響進度溝通和管理。受專業(yè)技術水平及人手限制，一般中小型石油工程項目都只有手工編制的甘特圖，沒有運用P6、MS Project等專業(yè)項目管理軟件或自研的項目管理信息系統(tǒng)。

（3）忽略對影響進度假設條件和制約因素的識別和管理。假設條件隱含了風險，而制約因素則限制項目的靈活性，都將影響進度。

（4）對已識別風險和不可預知風險因素沒有預留足夠的時間緩沖（應急和管理儲備），一旦發(fā)生，往往導致進度滯后。

2.5" "石油工程管理人員項目管理理念、知識和技能難以適應企業(yè)高質量發(fā)展的要求

中國國際人才交流基金會研究發(fā)布的《中國項目管理二十年發(fā)展報告》顯示，截至2018年底，PMP報考人數(shù)最多的企業(yè)是華為（10 230人次），中石油

（6 867人次）排名第三，中石化（4 589人次）和中海油（4 431人次）分列第八和第九名[1]。PMP人數(shù)比重從一個側面反映了一家企業(yè)對項目管理的重視和應用水平，考慮到“三桶油”員工總數(shù)，其員工項目管理知識和技能水平與標桿企業(yè)相比存在較大差距。

課題組對A工程實地調研發(fā)現(xiàn)，項目立項前，獲得PMP、一級建造師等項目管理資質的人員僅4人，僅占全部人員的6%。此外，課題組設計《石油企業(yè)項目經理項目管理能力提升調查問卷》并進行了調研，調查發(fā)現(xiàn)：

第一，獲得PMP證書或其他國內國際項目管理證書人員僅占8%。

第二，對被調查者項目管理知識和技能水平的調研顯示：30%甚至40%以上的人認為，其項目規(guī)劃意識和能力、進度控制能力、應用項目管理工具分析解決問題能力、團隊領導技能、壓力和情緒管理能力不足。

第三，在被調查者中，僅有WBS（工作分解結構）和甘特圖兩個工具在項目中較為常用，其余大多數(shù)專業(yè)工具如PERT、EVA、RAM等工具技術則很少被使用。

調查顯示，石油工程管理人員在項目管理思維、知識和技能、工具應用等方面亟待提升，否則將難以勝任崗位要求并可能導致項目失敗。

3" " "石油工程建設項目管理問題的對策

3.1" "構建科學的價值導向的項目管理體系

石油工程項目的高質量建設，需要引入先進項目管理理念、搭建項目管理體系。美國項目管理協(xié)會（PMI）最新研究指出，項目是價值交付系統(tǒng)，項目不僅僅是交付可交付物，也是創(chuàng)造價值[2]。A項目借鑒應用了美國項目管理協(xié)會PMI開發(fā)的、適用于所有行業(yè)、其有效性已獲得廣泛認可的項目管理知識體系[3]，搭建適合自身的價值導向的項目管理框架體系，集成運用項目整合、范圍、進度、投資、質量、資源、溝通、風險、采購、干系人管理等十大知識領域知識和技能，實施流程化閉環(huán)管理。相關實踐還包括以下內容。

（1）成立了項目管理辦公室（PMO），創(chuàng)建和對標工程領域的項目管理最佳實踐，集中協(xié)調項目各要素，共享項目資源，指導、培訓、監(jiān)督和優(yōu)化項目的全過程管理。

（2）成立了變更管理委員會（CCB），分析變更對項目范圍、進度、成本和質量等產生的影響，按程序審核變更，按權限審批變更，確保變更過程受控。

（3）實施“業(yè)主+監(jiān)理+EPC”的建設管理模式，

建立完善的項目管理體系，制定《A工程項目管理規(guī)定》。構建四級制度體系，共涵蓋8個方面74項規(guī)章制度，并在項目創(chuàng)建優(yōu)質工程全過程認真組織實施。

（4）通過案例和問題庫的形式在項目管理過程中總結好的做法、問題解決辦法和經驗教訓，形成組織過程資產，在項目部和企業(yè)總結交流、推廣示范、避免問題重復發(fā)生。

3.2" "強化質量管理理念，激勵干系人參與做好質量規(guī)劃和管理

（1）以終為始，明確質量管理目標和愿景并達成共識。A項目是國家重點投資項目，基于工程的背景、意義和深遠影響，項目經理部貫徹“百年大計，質量第一”的方針，確定了爭創(chuàng)國家優(yōu)質工程目標。在工程招投標和合同簽訂環(huán)節(jié)對監(jiān)理和施工單位等參建方也提出質量目標和創(chuàng)優(yōu)要求，并作為評標的依據(jù)。

（2）建立“三級”質量控制體系。在參建各方質量控制體系基礎上，針對質量控制點，實行PMO框架下標段負責人和專業(yè)工程師負責制，建立了標段層、巡檢層、專家層“三級”質量控制體系，以敏捷項目管理理念和方法論為指導，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。

（3）組織各參建單位積極參與創(chuàng)國家優(yōu)質工程活動。參與自治區(qū)重點工程勞動競賽活動，并分別進行評比和檢查；組織各參建單位開展競賽活動，形成“比、學、趕、超”的工程創(chuàng)優(yōu)氛圍。如：鼓勵所有焊接機組參加焊接技術競賽，機組焊接一次合格率高于98%的予以獎勵。

（4）成立多個QC攻關小組。包括管道鐵路穿越專用起重機制作、提高管線焊接一次合格率、長輸管道冬季焊接質量控制、戈壁段細土回填、特殊地段小回填細土取土方法、溝下連頭質量控制等，對提高全員參與質量控制意識，靈活應用科學方法，解決質量控制難點，提高工程質量起到了良好促進作用。

3.3" "以人為本，將HSE措施融入培訓、制度和合同以實現(xiàn)HSE目標

（1）加強HSE培訓，提高人員安全理念和專業(yè)素質。石油工程項目建設企業(yè)應該加強對施工現(xiàn)場安全知識的普及培訓。建設方、總承包和監(jiān)理等單位，對于人員的安全文化和技能培訓不可或缺，其主要內容應包括：HSE文化和價值觀；針對各個工種施工環(huán)境的風險以及安全隱患教育；在項目部配備專門的意外傷害應急人員，定期對這些應急人員進行專業(yè)培訓，并且根據(jù)現(xiàn)場經常發(fā)生的某些安全事故進行應急預案演練，讓該應急人員掌握規(guī)范操作動作，熟悉救援過程，降低死亡事故發(fā)生率；同時還應普及電氣焊、起重設施使用、高處作業(yè)等安全作業(yè)知識培訓。必須要求現(xiàn)場施工人員正確佩戴并使用安全護具，提高他們的安全防范意識，對一些具有高危險性的工種嚴格執(zhí)行持證上崗制度等[4]。

（2）制度保障體現(xiàn)安全價值觀。項目部制定油田公司第一個HSE費用專項使用規(guī)定——《A工程HSE費用使用管理規(guī)定》，使HSE資金保障規(guī)范化、制度化，確保?？顚Ｓ?，極大地調動全員參與的積極性，切實改善HSE管理的環(huán)境和狀態(tài)，讓員工真正形成安全價值觀。

（3）確定HSE合同條款并納入合同管理。甲乙方共同確定HSE合同條款，細化安全措施、量化考核標準；突出關鍵崗位人員管理，做到獎罰有依據(jù)，一切按合同辦事；以經營管理為手段，依照《承包商健康安全環(huán)境管理辦法》，屬地主管對承包商月度評估不合格，可建議暫緩月進度款支付，借助經營手段引導承包商重視HSE管理；改變HSE費用使用方式，HSE費用單列并細化分解到具體措施上，據(jù)實支付，提高承包商對HSE投入的積極性，避免HSE費用被挪用。

3.4" "科學規(guī)劃和管理進度，開發(fā)應用項目管理系統(tǒng)，確保進度受控

控制項目進度，首先要制訂進度總體計劃和詳細計劃。應開發(fā)可視化強的項目管理系統(tǒng)或進度軟件工具，以及時有效地管控項目進度。在項目的實施過程中，關注進度偏差，積極識別進度風險和制約因素，及時糾偏或申請變更，確保項目進度受控，同時還要保證不因趕進度而影響施工質量。

（1）A項目由項目經理部負責可研、初步設計、施工圖設計、物資采購、施工、驗收等項目全過程管理，在工程開工前編制了工程建設總體部署，制訂了里程碑計劃（一級）、控制計劃（二級）、執(zhí)行計劃（三級）、作業(yè)計劃（四級），通過項目范圍管理，編制了項目WBS（工作分解結構），將各項任務分解到2 000多個工作包，確保每一項重點工作任務橫向到邊、縱向到底，不被遺漏。對每個工作包分配了計劃開始和結束時間，匯總形成項目總體進度管理計劃并生成階段性目標甘特圖。

（2）按照項目進度管理計劃，項目經理部與每個標段負責人簽訂工期目標責任狀，與各參建單位按照合同對工期節(jié)點完成情況進行獎懲。

（3）借鑒項目管理軟件P6的先進理念和設計框架，開發(fā)適合管道工程建設的工程項目管理系統(tǒng)。將項目總體進度和十多個日周報表納入系統(tǒng)，實現(xiàn)線路施工、站場、閥室、檢測、防腐、定向鉆和伴行路進度查詢，進度相關的甘特圖、折線圖、柱狀圖導出，進度偏差分析和預警等功能，在兩千多千米的戰(zhàn)線上，工程項目管理系統(tǒng)成為A項目甲乙方信息協(xié)同辦公平臺。

（4）召開進度分析周會和關鍵節(jié)點進度分析會，提出下一步措施，實時進行進度糾偏和問題消項管理。一方面，找出關鍵路徑，依據(jù)資源日歷，合理調配資源，采取平行作業(yè)等，跟上進度計劃步伐，如利用河流枯水期完成開挖穿越，通過冬季施工嚴保農田地管道焊接任務在春灌前完成等。另一方面，通過進度風險識別與管理，對無法按期完成的關鍵節(jié)點任務依據(jù)合同及時調配資源，有效保證施工難點按進度計劃完成。

（5）A項目外協(xié)征地涉及自治區(qū)各級政府及有關部門以及沿線鐵路、公路、部隊、兵團、企業(yè)、農戶等，征地問題是影響工程進度的重要因素之一。項目經理部通過實施干系人溝通管理，采取“先分散，后集中”的有效方式，僅用10天就完成了建設用地預審工作。利用冬季農閑時間，協(xié)調自治區(qū)征地相關部門完成地類調查工作。組成外協(xié)小組“統(tǒng)一協(xié)調，分段實施”，完成施工用地的分戶登記、造冊及補償工作。在建設用地上得到了自治區(qū)國土資源廳“邊使用邊備案”的特殊政策支持，保證了項目的順利施工。

3.5" "加強對工程管理人員的項目管理專業(yè)培訓和賦能

首先，加強國際項目管理理念和知識培訓。A項目的做法是組織管理骨干參加PMP認證培訓，學習國際最新的項目管理理念和技能，提升骨干人員的專業(yè)水平，統(tǒng)一項目管理“語言”，最大程度實現(xiàn)甲乙方管理標準化。這階段目的是掌握國際通用項目管理知識技能。

其次，結合石油工程建設項目的實際，培訓項目管理實務知識和技能。這一階段培訓可以將PMP知識體系和理念與實際比較，探討如何吸收借鑒并應用到實務中，目的是學以致用，解決實際問題。

最后，培訓要有后續(xù)的評估和考核，否則就會流于形式，失去價值。因此需要培訓機構和客戶組織協(xié)商配合，除了嚴格把控培訓期間的過程考核和結果考核外，還需在返崗后跟蹤評估學員行為和績效的改進并予以獎懲。

值得注意的是，培訓不僅僅針對基層管理人員，中高層管理者更需要培訓并認同項目管理理念和知識，并從組織層面予以推動實施。此外，培訓還要和賦能相結合，包括優(yōu)化項目管理機制和模式、做好授權、提供鍛煉機會和崗位平臺，激勵其運用知識技能取得成果。

3.6" "關注綠色項目管理等先進理念并積極探索實踐

“綠色項目管理”又名“可持續(xù)項目管理”，將可持續(xù)性的概念融入整個資產生命周期中，不僅關注輸入、輸出和流程，還考慮項目對社會、環(huán)境和經濟等的宏觀和微觀影響[5]。綠色項目管理的方法論被稱為項目集成可持續(xù)方法，該方法論以P5（People-人，Planet-地球，Prosperity-繁榮，Product-產品，Process-流程）作為項目管理可持續(xù)標準對項目進行評估。P5標準是一種工具，與聯(lián)合國可持續(xù)發(fā)展目標掛鉤，支持項目組合、項目集和項目與組織可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的一致性，并重點關注項目流程和可交付成果對環(huán)境、社會、企業(yè)和當?shù)亟洕挠绊憽?/p>

石油工程項目是能耗高的項目，對環(huán)境、社區(qū)和經濟影響大，有一些不“綠色”的因素，這類項目需要業(yè)主、承包商、供應商、社區(qū)居民協(xié)商，特別是要與各級政府部門就經濟、環(huán)保、社會等多元目標協(xié)商達成一致，否則難以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標。因此，石油工程建設項目迫切需要倡導并踐行綠色項目管理理念，綠色發(fā)展理念和綠色項目管理理念應成為指導石油工程建設的重要思想。

4" " "結束語

石油工程項目建設存在不少問題和短板，應對這些問題的思路包括：建立科學的項目管理體系和模式；創(chuàng)新管理理念和方法技術，對質量、進度、成本、HSE等核心領域進行統(tǒng)籌管理；加強員工培訓和賦能；關注綠色項目管理理念和應用等。需要指出，項目管理體系構建和優(yōu)化，項目管理理念、方法和工具的創(chuàng)新和應用，思路和對策作用的發(fā)揮，需要公司層面的組織架構和治理、組織文化、組織人力資源和技術水平等組織驅動因素變革作為支撐。只有這樣，項目管理總體水平才能得到不斷提高，才能更好地促進石油工程建設項目的高質量發(fā)展。

主要參考文獻

［1］中國國際人才交流基金會.中國項目管理二十年發(fā)展報告［M］.北京：電子工業(yè)出版社，2020.

［2］美國項目管理協(xié)會.項目管理標準和項目管理知識體系指南［M］.7版.費城：美國項目管理協(xié)會，2022.

［3］美國項目管理協(xié)會.項目管理知識體系指南［M］. 6版.北京：電子工業(yè)出版社，2018.

［4］范子安.工程項目建設中的HSE管理分析［J］.建筑安全，2016，31（8）：46-49.

［5］尉艷娟.綠色項目管理將成為主流：對話全球綠色項目管理組織創(chuàng)始人喬爾·卡博尼［J］.項目管理評論，2021（3）：12-15.