國(guó)企整合是現(xiàn)階段國(guó)企改革的主要方式，是以資產(chǎn)重組為中心而進(jìn)行的國(guó)企資源整合，狹義上的資產(chǎn)重組指國(guó)企資產(chǎn)和負(fù)債方面的資源整合和重組。本文研究的為廣義上的資產(chǎn)重組和資源整合，即涵蓋資產(chǎn)、負(fù)債、企業(yè)機(jī)構(gòu)以及人員設(shè)置諸多方面的合并、分立和整合工作，從而提高國(guó)企資源的配置率和利用率，在國(guó)企硬實(shí)力發(fā)展的前提下，防止國(guó)企因內(nèi)部軟件內(nèi)耗導(dǎo)致的不可見(jiàn)的發(fā)展屏障，為國(guó)企實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展做好充分的準(zhǔn)備工作。人力資源是國(guó)企整合的要素之一，本文將基于國(guó)企整合這一背景，在分析資源整合和文化融合意義、問(wèn)題的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)探究國(guó)企整合過(guò)程中人力資源整合和文化融合的路徑，以期為國(guó)企經(jīng)理層和各部門管理人員提供工作參考。

2022年我國(guó)全面完成國(guó)企改革計(jì)劃，國(guó)企資源整合、資產(chǎn)重組獲得較為喜人的成績(jī)。但是，隨著國(guó)企的逐步上市，國(guó)企在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中面臨的競(jìng)爭(zhēng)也愈發(fā)激烈。國(guó)企要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和行業(yè)沖擊中站穩(wěn)腳跟，引進(jìn)優(yōu)秀人力資源、強(qiáng)化人才隊(duì)伍建設(shè)便成為關(guān)鍵，只有抓住人才這一核心競(jìng)爭(zhēng)力，為國(guó)企實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化治理、高質(zhì)量發(fā)展積累高質(zhì)量人力資源，國(guó)企的綜合競(jìng)爭(zhēng)力才能逐步提升。那么在引進(jìn)“人才”后，如何留住“人才”，讓“人才”真正意義上發(fā)揮他應(yīng)有的能力，人力資源與企業(yè)文化便是我們無(wú)法也不能忽視的兩個(gè)要素，否則極易引起國(guó)企員工的不滿情緒，從而給國(guó)企的整體發(fā)展帶來(lái)嚴(yán)重沖擊。

人力資源整合與文化融合的概述

人力資源整合概述 人力資源整合簡(jiǎn)稱HRI，是指依據(jù)戰(zhàn)略與組織管理的調(diào)整，引導(dǎo)組織內(nèi)各成員的目標(biāo)與組織目標(biāo)朝同一方面靠近，對(duì)人力資源的使用達(dá)到最優(yōu)配置，提高組織績(jī)效的過(guò)程。

文化融合概述 對(duì)于企業(yè)而言，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)以潛在形式影響員工言行和工作態(tài)度的關(guān)鍵要素。在國(guó)企整合的過(guò)程中，難免會(huì)因?yàn)槲幕牟粚?duì)接而給參與整合的國(guó)企內(nèi)部員工造成不良影響。企業(yè)文化承載著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、工作方法等，員工在新的文化氛圍下，會(huì)因無(wú)法理解陌生的企業(yè)文化，而在工作中存在效率降低的問(wèn)題。國(guó)企整合過(guò)程中文化的融合，需從參與整合的國(guó)企中篩選優(yōu)秀且容易被員工所接受的文化，將其整合在一起，才能創(chuàng)建良好的企業(yè)文化，為員工交流、業(yè)務(wù)往來(lái)營(yíng)造良好的文化范圍，為員工指明未來(lái)工作方向和成長(zhǎng)方向。

國(guó)企整合過(guò)程中人力資源整合與文化融合的意義

優(yōu)化資源配置，增強(qiáng)國(guó)企綜合競(jìng)爭(zhēng)力 一方面，在國(guó)企整合的過(guò)程中，幾個(gè)經(jīng)營(yíng)性質(zhì)一致的國(guó)企得到整合，整合各方的部門組織、人員設(shè)置等都存在差異性，若處理不好上述要素的關(guān)系，將給整合后的國(guó)企造成嚴(yán)重的影響，甚至導(dǎo)致國(guó)企在短期內(nèi)的經(jīng)濟(jì)效益降低。據(jù)美國(guó)麥肯錫全國(guó)管理資訊公司對(duì)全球企業(yè)整合案例進(jìn)行分析后取得的結(jié)果可知，全球經(jīng)歷過(guò)整合的企業(yè)有3/4沒(méi)有賺回企業(yè)整合而花費(fèi)的資金，甚至有超過(guò)一半的企業(yè)在整合后的半年內(nèi)生產(chǎn)效率降低、經(jīng)濟(jì)收益減少。而對(duì)整合后的企業(yè)開(kāi)展人力資源整合和文化融合工作，可以分別從人力資源配置和經(jīng)營(yíng)理念統(tǒng)一兩個(gè)角度入手，在一定程度上可以解決因經(jīng)營(yíng)理念分歧、人力資源配置不合理而導(dǎo)致的管理效率和經(jīng)濟(jì)效益降低的問(wèn)題。另一方面，在統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)理念和發(fā)展目標(biāo)的指引下，國(guó)企能合理劃分工作分工，落實(shí)權(quán)責(zé)分配制度，由專業(yè)人員負(fù)責(zé)專業(yè)工作，提高國(guó)企的運(yùn)營(yíng)水平，從戰(zhàn)略目標(biāo)、人才隊(duì)伍建設(shè)、系統(tǒng)化開(kāi)展工作三個(gè)方面出發(fā)，增強(qiáng)國(guó)企綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

奠定文化基石，予員工潛在影響 企業(yè)文化氛圍能對(duì)員工產(chǎn)生潛移默化的影響，直接影響員工的工作態(tài)度，間接影響員工的工作績(jī)效。文化融合不僅能打通國(guó)企內(nèi)外的文化和經(jīng)營(yíng)理念方面存在的隔閡，在企業(yè)整合的過(guò)程中，精準(zhǔn)定位企業(yè)發(fā)展方向，更新經(jīng)營(yíng)理念，樹(shù)立新的戰(zhàn)略發(fā)展旗幟；加強(qiáng)國(guó)企文化建設(shè)，在黨的正確領(lǐng)導(dǎo)下，以潛在的形式端正員工的思想認(rèn)知和工作態(tài)度，在正確思想認(rèn)知的指導(dǎo)下，逐步提高員工的工作效率和質(zhì)量。

國(guó)企整合過(guò)程中面臨的問(wèn)題

企業(yè)文化融合，破壞企業(yè)原有文化 國(guó)企整合需要對(duì)原有的國(guó)企進(jìn)行分立和重組，難免會(huì)因國(guó)企間的經(jīng)營(yíng)理念和戰(zhàn)略目標(biāo)不一致而影響整合效果。在文化融合的過(guò)程中，因整合后的工作需求，國(guó)企原有的文化氛圍被破壞，國(guó)企各自的發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)理念也需要得到一定調(diào)整。國(guó)企員工在原有的文化氛圍和經(jīng)營(yíng)理念的指導(dǎo)下工作時(shí)間較長(zhǎng)，對(duì)原有文化具有較強(qiáng)的認(rèn)同感。在文化融合的過(guò)程中，參與整合的各方國(guó)企其文化都將受到一定破壞和影響，不能原封不動(dòng)地保留某一方的文化，導(dǎo)致員工在面對(duì)新文化之時(shí)，基于原有文化的影響，對(duì)新文化的認(rèn)同感較弱。

未建立新秩序，員工歸屬感較弱 國(guó)企整合改變了企業(yè)的實(shí)體工作環(huán)境和思想環(huán)境，在整合結(jié)束的同時(shí)，國(guó)企需要及時(shí)建立能被新員工接受的新秩序，從而降低國(guó)企整合對(duì)員工工作的影響性。但是，國(guó)企整合涉及諸多企業(yè)主體，整合時(shí)間線較長(zhǎng)，不能及時(shí)建立服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)和員工工作的新秩序，致使各方國(guó)企的員工在整合結(jié)束后的一段時(shí)間內(nèi)因工作方面的不適應(yīng)而對(duì)國(guó)企的歸屬感較弱，不利于工作的統(tǒng)一部署。

人力資源整合先于文化融合 從科學(xué)角度而言，國(guó)企整合過(guò)程中，人力資源整合與文化融合應(yīng)該同步進(jìn)行。但是，在實(shí)際整合過(guò)程中，因人力資源整合具有可視化特點(diǎn)，而文化融合不能被直觀感知。故而，國(guó)企對(duì)人力資源整合更為重視，人力資源整合通常先于文化融合。然而缺乏文化的支撐，會(huì)使國(guó)企人力資源整合的成效甚微。

國(guó)企整合過(guò)程中人力資源整合與文化整合的有效路徑

削弱文化的排外性，加強(qiáng)文化融合 首先，在國(guó)企整合前，各方國(guó)企董事會(huì)成員和管理人員，就文化價(jià)值理念和經(jīng)營(yíng)理念等進(jìn)行交底和探討，發(fā)現(xiàn)價(jià)值理念存在的相同性和不同性。保留并放大價(jià)值理念中相同的部分，在討論中解決差異性問(wèn)題。構(gòu)建以員工為中心的文化價(jià)值理念體系，讓員工在新的文化氛圍中獲得被尊重感和舒適感。其次，在整合過(guò)程中堅(jiān)持文化價(jià)值理念先行的原則，加大對(duì)新文化、價(jià)值理念和經(jīng)營(yíng)理念的宣傳力度，將文化融合滲透于國(guó)企整合全過(guò)程。最后，盡快建立新秩序、新體系，為新文化提供載體。

以文化認(rèn)同感削弱員工的文化排外情緒，發(fā)動(dòng)全體員工，以員工為宣傳主體和踐行主體，加強(qiáng)國(guó)企文化融合。例如，在國(guó)企內(nèi)部設(shè)置文化角和文化墻，加大對(duì)新文化的宣傳力度，引導(dǎo)員工主動(dòng)接受新經(jīng)營(yíng)理念的洗禮、學(xué)習(xí)新文化、扮演好文化宣傳者的角色。

建立新秩序，強(qiáng)化員工的歸屬感 在國(guó)企整合過(guò)程中，文化融合能為員工營(yíng)造良好的工作和發(fā)展氛圍，讓員工在明確國(guó)企戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，致力于為國(guó)企現(xiàn)代化建設(shè)和高質(zhì)量發(fā)展服務(wù)。與此同時(shí)，國(guó)企管理者還要將秩序建設(shè)貫穿于國(guó)企整合和文化融合全過(guò)程，根據(jù)新的戰(zhàn)略目標(biāo)，在國(guó)企內(nèi)部建立新秩序，指導(dǎo)各項(xiàng)工作順利開(kāi)展。

以人力資源管理工作為例，有的國(guó)企建立專門的人力資源管理部門，而有的國(guó)企則將人力資源管理、內(nèi)部控制、采購(gòu)管理等部門合并為綜合管理部門，未設(shè)置專門的人力資源管理部門。隨著國(guó)企整合工作的全面開(kāi)展，整合之后的國(guó)企人員數(shù)量增多，國(guó)企可設(shè)置專門的人力資源管理部門，由企業(yè)原本負(fù)責(zé)該項(xiàng)工作的員工負(fù)責(zé)該工作。

文化融合為人力資源整合奠基 文化對(duì)國(guó)企員工起到潛移默化的影響作用，能為國(guó)企人力資源整合營(yíng)造良好的工作氛圍，以文化融合逐步強(qiáng)化國(guó)企人力資源開(kāi)發(fā)、利用意識(shí)，真正發(fā)揮人力資源對(duì)國(guó)企發(fā)展的促進(jìn)作用。參與整合的各方國(guó)企先進(jìn)行文化方面的碰撞，在整合的過(guò)程中，逐步建立新的企業(yè)文化，以文化強(qiáng)化國(guó)企整體的人力資源管理意識(shí)。國(guó)企決策層、經(jīng)理層和董事會(huì)成員提高對(duì)人力資源的重視度，以自上而下的形式推進(jìn)人力資源管理工作有序開(kāi)展，優(yōu)化人力資源配置和整合。

加強(qiáng)國(guó)企內(nèi)部信息的有效溝通 如果把企業(yè)比喻成人體，那么部門就是人體內(nèi)的各個(gè)臟器，部門間溝通出現(xiàn)障礙就猶如血管內(nèi)出現(xiàn)血栓，企業(yè)發(fā)展勢(shì)必出現(xiàn)阻礙，甚至導(dǎo)致企業(yè)的衰敗，國(guó)企更是如此。因此部門間的有效溝通或?qū)⒅苯佑绊懫髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展。建議國(guó)企設(shè)立“圓桌會(huì)議”機(jī)制，由辦公室或是人力部門牽頭但不進(jìn)行記錄，亦不出具會(huì)議紀(jì)要。參會(huì)人員由各部門長(zhǎng)及以下員工組成，經(jīng)理層及以上不建議或不可參會(huì)。會(huì)議每周或每月召開(kāi)一次，會(huì)議時(shí)長(zhǎng)視企業(yè)規(guī)模，但不宜過(guò)長(zhǎng)，以不影響各部門正常工作為基準(zhǔn)。會(huì)議內(nèi)容為向其他部門匯報(bào)本部門近期工作內(nèi)容，會(huì)上可以進(jìn)行討論，分歧較大的可由辦公室或分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行調(diào)解。

高層與員工就未來(lái)職業(yè)發(fā)展和前景建立暢通的溝通關(guān)系，盡可能做到件件有回復(fù)，事事有反饋，達(dá)到“徙木立信”的功效，同時(shí)激發(fā)員工的工作積極性和主觀能動(dòng)性，并打消員工心中的疑慮，讓員工吃一顆“定心丸”。中層干部解答員工存在的具體的業(yè)務(wù)問(wèn)題，以密集的溝通，安撫好員工情緒，并做好思想動(dòng)員。最后，各部門主管人員，增進(jìn)與部門員工的關(guān)系，采取“一對(duì)一”的方法，輔助員工解決在工作和生活中存在的問(wèn)題。例如項(xiàng)目合作存在的信息溝通不暢的問(wèn)題。

開(kāi)展各類加強(qiáng)企業(yè)凝聚力活動(dòng)國(guó)企整合過(guò)程中，員工身邊的同事發(fā)生變化，員工需要與陌生的面孔進(jìn)行工作對(duì)接。員工與員工之間存在陌生感，工作默契度降低。鑒于這一情況，國(guó)企可組織開(kāi)展各類團(tuán)建活動(dòng)，強(qiáng)化部門凝聚力和國(guó)企整體凝聚力。

國(guó)企整合是一項(xiàng)長(zhǎng)期性工作，不僅能提高各項(xiàng)資源的利用率，還能推動(dòng)國(guó)企高質(zhì)量發(fā)展、系統(tǒng)化建設(shè)。人力資源和文化是國(guó)企整合中需要重點(diǎn)關(guān)注的因素，能直接決定國(guó)企整合效果和后續(xù)運(yùn)營(yíng)情況。國(guó)企高層、中層干部、部門主管人員要積極履行工作職責(zé)，加強(qiáng)與基層員工的有效溝通，推進(jìn)文化價(jià)值理念融合，加大新文化宣傳力度，建立新的管理和運(yùn)營(yíng)秩序，推動(dòng)國(guó)企間部門組織、人力資源、資產(chǎn)文化相互融合。在國(guó)企整合的前中后階段，為員工提供全面的信息和及時(shí)性的情緒疏導(dǎo)，并以舒適的工作環(huán)境和思想環(huán)境，強(qiáng)化員工的認(rèn)同感和歸屬感。同時(shí)，國(guó)企定期組織開(kāi)展集體活動(dòng)，拉近員工關(guān)系，為工作的有效溝通和順利對(duì)接做好充分的準(zhǔn)備工作。

（作者單位：天津市濱海新區(qū)國(guó)有商業(yè)投資集團(tuán)有限公司）