我記得大約在2003年的時(shí)候，我就提出民營(yíng)企業(yè)需要轉(zhuǎn)型的理念。大概七八年前，我們提出民營(yíng)企業(yè)要從機(jī)會(huì)成長(zhǎng)走向系統(tǒng)成長(zhǎng)（能力成長(zhǎng)）。

現(xiàn)在看來(lái)，這個(gè)命題具有時(shí)代性，至今仍然具有針對(duì)性。

民營(yíng)企業(yè)要從過(guò)去的機(jī)會(huì)成長(zhǎng)轉(zhuǎn)型到戰(zhàn)略成長(zhǎng)、系統(tǒng)成長(zhǎng)和能力成長(zhǎng)。

戰(zhàn)略成長(zhǎng)就是具有比較清晰的戰(zhàn)略方向，能夠找到戰(zhàn)略增長(zhǎng)邏輯和發(fā)展路徑，能夠?qū)崿F(xiàn)從戰(zhàn)略洞察、戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略規(guī)劃，到戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略執(zhí)行的價(jià)值創(chuàng)造循環(huán)，能夠產(chǎn)生符合期望的成果。

系統(tǒng)成長(zhǎng)主要是指內(nèi)部相互連接、相互關(guān)聯(lián)、相互協(xié)同、整體性的成長(zhǎng)。表現(xiàn)為戰(zhàn)略和組織相互匹配，價(jià)值創(chuàng)造的各個(gè)模塊、各項(xiàng)流程相互契合，內(nèi)部關(guān)聯(lián)度高、一致性強(qiáng)。同時(shí)，通過(guò)合作能產(chǎn)生1+1>2的系統(tǒng)效應(yīng)，整體運(yùn)行順暢高效，整個(gè)組織敏捷變化，動(dòng)態(tài)適應(yīng)環(huán)境。

能力成長(zhǎng)最顯著的特點(diǎn)就是在市場(chǎng)不景氣、存量市場(chǎng)環(huán)境下依然能生存和發(fā)展。能力是個(gè)整體概念，可以分解成若干個(gè)要素，比如人、財(cái)、物等。在所有的能力要素里，知識(shí)和技術(shù)是最重要的。能力成長(zhǎng)意味著企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中形成了動(dòng)態(tài)的核心專(zhuān)長(zhǎng)。

自洽的戰(zhàn)略思維：“贏”的邏輯

現(xiàn)在很多朋友都在講“贏”的邏輯，我比較早用這個(gè)字，現(xiàn)在基本形成一個(gè)體系。

第一，贏在賽道。這是戰(zhàn)略方向的選擇。戰(zhàn)略的第一個(gè)元素就是機(jī)會(huì)洞察。機(jī)會(huì)洞察是為了什么？是為了選擇業(yè)務(wù)領(lǐng)域，選擇賽道。熟悉我的朋友都知道，我有一個(gè)“戰(zhàn)略三問(wèn)”的結(jié)構(gòu)。第一問(wèn)是“做什么”，第二問(wèn)是“如何做”，第三問(wèn)是“憑什么42e340eeab4718a3f1e355bed366a33e做”。贏在賽道就是要解決“做什么”的問(wèn)題。當(dāng)然，賽道分析有很多角度、維度和變量：大小、長(zhǎng)短、寬窄、多少、新老、厚薄、快慢、穩(wěn)變……

第二，贏在模式。也可以說(shuō)贏在結(jié)構(gòu)，就是業(yè)務(wù)選擇之后的商業(yè)模式設(shè)計(jì)。商業(yè)模式可以分為兩個(gè)層面：一是多元化業(yè)務(wù)的商業(yè)模式。比如小米，多元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)建生態(tài)，這本身就是一個(gè)商業(yè)模式。二是某個(gè)業(yè)務(wù)的商業(yè)模式。比如小米手機(jī)業(yè)務(wù)也要設(shè)計(jì)商業(yè)模式。

第三，贏在空間。我們過(guò)去把這個(gè)戰(zhàn)略叫作“營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略”，而現(xiàn)在“營(yíng)銷(xiāo)”這個(gè)詞已經(jīng)基本和戰(zhàn)略整合在一起了。所以，贏在空間就是選什么樣的目標(biāo)市場(chǎng)，是進(jìn)入高端市場(chǎng)還是進(jìn)入下沉市場(chǎng)，是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展還是在國(guó)外市場(chǎng)發(fā)展，有沒(méi)有可能發(fā)現(xiàn)一些新的市場(chǎng)，能不能創(chuàng)造一個(gè)市場(chǎng)出來(lái)。

第四，贏在價(jià)值。無(wú)論什么業(yè)務(wù)，無(wú)論什么產(chǎn)品或者服務(wù)，都必須有顧客價(jià)值優(yōu)勢(shì)，形成優(yōu)勢(shì)性的價(jià)值主張，在價(jià)值上要有差異化或者要有性?xún)r(jià)比。

第五，贏在“勝點(diǎn)”。價(jià)值定位確定了，比如要贏在差異化，或者贏在成本更低，這個(gè)時(shí)候就有個(gè)“勝點(diǎn)”的問(wèn)題，我們過(guò)去把“勝點(diǎn)”叫作“關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素”，跟戰(zhàn)略教科書(shū)里的“關(guān)鍵制勝因素”意思差不多，就是價(jià)值鏈和資源要素中的關(guān)鍵控制點(diǎn)和驅(qū)動(dòng)因素。

第六，贏在資源。關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素背后要有資源的支撐。商業(yè)模式也好，價(jià)值主張也好，關(guān)鍵制勝因素也好，背后都要有資源的支撐。

第七，贏在組織。組織體系，也可以叫組織資本，包括結(jié)構(gòu)、體制、機(jī)制、流程等。組織資本和組織能力的含義基本上是相同的，但組織能力的范圍有時(shí)候更廣泛一些，包含人力資源。所以，組織能力有廣義和狹義之分，廣義的組織能力包括人，狹義的組織能力把人抽掉，是純粹的組織元素。

打通戰(zhàn)略與組織

很多朋友都在學(xué)習(xí)BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型），這個(gè)模型的意義是什么？實(shí)際上是把戰(zhàn)略制訂和戰(zhàn)略執(zhí)行的設(shè)計(jì)結(jié)合在一起的。戰(zhàn)略執(zhí)行里面更多的是組織要素，BLM模型中包括關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍與文化。我們認(rèn)為，需在兩個(gè)層面上打通戰(zhàn)略和組織：一是結(jié)構(gòu)層面，二是戰(zhàn)略管理運(yùn)行層面。

結(jié)構(gòu)層面的“戰(zhàn)略——組織”打通，如圖1所示，其內(nèi)容可以概括為：戰(zhàn)略活動(dòng)化、活動(dòng)流程化（流程數(shù)字化）、流程組織化；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為規(guī)劃，在規(guī)劃中確定任務(wù)；任務(wù)是組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)之一；無(wú)論是流程責(zé)任，還是組織架構(gòu)中的職責(zé)要求，抑或關(guān)鍵任務(wù)的完成，都需要與責(zé)任主體（個(gè)人或團(tuán)隊(duì)）相匹配。

戰(zhàn)略管理運(yùn)行層面的“戰(zhàn)略——組織”打通，如圖2所示。這就是從戰(zhàn)略制訂到戰(zhàn)略執(zhí)行的流程和循環(huán)。

解決人的問(wèn)題

1.組織力=人×體系

民營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是要解決人的問(wèn)題，人的問(wèn)題不解決，一切都是空談。從華為出來(lái)的一些朋友在給企業(yè)做咨詢(xún)的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)：很多企業(yè)接不住華為的成功經(jīng)驗(yàn)，學(xué)不會(huì)華為的流程，很重要的原因是這些企業(yè)人才基礎(chǔ)太弱。

我在《企業(yè)進(jìn)化：長(zhǎng)期戰(zhàn)略地圖》這本書(shū)中提出“人力資源密度”這個(gè)概念，包括認(rèn)知密度和行為密度。后來(lái)美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)奈飛也提出了人才密度問(wèn)題?，F(xiàn)在很多企業(yè)也比較重視人才密度。

組織力中人和體系的關(guān)系，是高能粒子和加速器的關(guān)系。人才質(zhì)量要高，人才機(jī)制需強(qiáng)勁。

2.打造人才供應(yīng)鏈

打造人才供應(yīng)鏈的基本方式有內(nèi)生和外引兩種。內(nèi)生就是長(zhǎng)期培養(yǎng)年輕一代的大學(xué)生，外引就是從外部引進(jìn)優(yōu)秀人才。有的時(shí)候可能需要漫灌式的補(bǔ)充人才。在人才過(guò)于貧乏的情況下，細(xì)水長(zhǎng)流的方式不能解決問(wèn)題，必須采用大水漫灌，以空間換時(shí)間。這個(gè)時(shí)候哪怕?lián)p失一點(diǎn)、浪費(fèi)一點(diǎn)，但因?yàn)橐幌伦舆M(jìn)來(lái)的人比較多，留下的就是精英了。要有超越行業(yè)平均水平的激勵(lì)，充分運(yùn)用人力資源的激勵(lì)杠桿。薪酬不是萬(wàn)能的，沒(méi)有人傻到說(shuō)給錢(qián)就一定能成功，但如果薪酬不具有競(jìng)爭(zhēng)力，那是萬(wàn)萬(wàn)不能的。企業(yè)要有合伙共享機(jī)制、人才梯隊(duì)和后備池機(jī)制，要有客觀公正的評(píng)價(jià)，要變相馬為賽馬。這些方面雖然都是老生常談，但要長(zhǎng)期堅(jiān)持做下去。

3.三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題

一是人力資源總監(jiān)從哪里來(lái)，二是學(xué)生兵如何培養(yǎng)，三是專(zhuān)業(yè)職能平臺(tái)如何發(fā)育，這是幾個(gè)比較關(guān)鍵的操作問(wèn)題。

從人治走向法治：管理體系大廈

在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，要從人治走向法治，從企業(yè)家的企業(yè)逐步變成企業(yè)的企業(yè)家。

從人治走向法治的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，就是要建立管理體系。我?guī)啄昵皩?xiě)的一本書(shū)《管理架構(gòu)師》，講的就是體系建立的內(nèi)在邏輯。要對(duì)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)進(jìn)行分類(lèi)，包括牽引性活動(dòng)、增值性活動(dòng)、要素性活動(dòng)、支持性活動(dòng)。每個(gè)活動(dòng)都要從組織架構(gòu)、體制機(jī)制、流程、技術(shù)工具、制度規(guī)范、作業(yè)模式等多個(gè)方面進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化設(shè)計(jì)、總結(jié)和提煉，形成一個(gè)基于價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的管理體系。我們把這個(gè)體系叫作“鐵打的營(yíng)盤(pán)”。這個(gè)過(guò)程需要逐步積累。用幾年時(shí)間基本上就可以形成1.0版，企業(yè)的主要流程就順暢了。

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)務(wù)

如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？

第一，按照“文化—戰(zhàn)略—關(guān)鍵任務(wù)”邏輯推進(jìn)變革。先要統(tǒng)一思想和文化，然后確定戰(zhàn)略方向，再具體操作落地。

第二，找到推動(dòng)轉(zhuǎn)型的主導(dǎo)力量。不僅老板要轉(zhuǎn)型，企業(yè)的廣大員工和管理團(tuán)隊(duì)都要成為變革的驅(qū)動(dòng)者和支持者。

第三，新舊分離，建立“特區(qū)”。轉(zhuǎn)型時(shí)可能會(huì)有新舊兩種不同的業(yè)務(wù)，或者同一個(gè)業(yè)務(wù)有兩種不同的商業(yè)模式。將新舊業(yè)務(wù)和模式在組織、區(qū)域、管理方式上進(jìn)行分離，有利于新業(yè)務(wù)、新模式成長(zhǎng)。

第四，系統(tǒng)規(guī)劃、分步推進(jìn)、項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)，駕馭轉(zhuǎn)型過(guò)程的次序、節(jié)奏、力度。

第五，消除既得利益拖累。由于既得利益結(jié)構(gòu)會(huì)影響變革，可以借鑒華為的經(jīng)驗(yàn)，在利益上給足，讓既得利益把權(quán)力讓出來(lái)，以土地?fù)Q和平。

企業(yè)做員工持股計(jì)劃，起碼有一半以上的目的是解決歷史問(wèn)題。企業(yè)通過(guò)股權(quán)激勵(lì)，可以使在歷史上作出貢獻(xiàn)的老員工能夠獲得該有的回報(bào)。將來(lái)他們退休之后，能夠有一個(gè)比較幸福的后半生。

有些企業(yè)老人整天跟老板說(shuō)，“我忠誠(chéng)于企業(yè)，不想離開(kāi)”。其實(shí)他們不想離開(kāi)的主要原因是對(duì)利益不滿(mǎn)意。老員工的利益沒(méi)有得到滿(mǎn)足，他就不愿意離開(kāi)。

第六，學(xué)會(huì)“拐陡彎”，以空間換時(shí)間。以前說(shuō)改革要“拐大彎”，現(xiàn)在時(shí)代不同了，有的時(shí)候要“拐陡彎”。以空間換時(shí)間，也就是在比較短的時(shí)間內(nèi)完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。當(dāng)然這個(gè)“短”不是絕對(duì)的短，不是投機(jī)主義畢其功于一役的短。事情都是灰度的，轉(zhuǎn)型不能拖得太久，“拐大彎”容易偏離初心。

目前可能要做的事

一是保持財(cái)務(wù)穩(wěn)健。在財(cái)務(wù)上尤其要保證現(xiàn)金流；要比別人堅(jiān)持得更久，要生存第一。只要活下去，就會(huì)有機(jī)會(huì)。

二是做減法，聚焦主航道。把枝枝蔓蔓、沒(méi)有戰(zhàn)略意義和前景的業(yè)務(wù)、項(xiàng)目砍掉。

三是保證基本資源。困難時(shí)要保護(hù)好基本客戶(hù)、核心人才、關(guān)鍵技術(shù)等經(jīng)營(yíng)資源。不要一慌張就把好東西賣(mài)掉了，否則以后翻身就比較困難了。

四是資源壓強(qiáng)。把資源壓強(qiáng)到產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、渠道、人才等方面。

五是提高工作標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量。把事情做到極致。

六是正確對(duì)待卷。要敢于卷，敢于在困難中、在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝；同時(shí)要善于卷，不能每天不睡覺(jué)，把身體搞垮了。企業(yè)家的健康資源非常重要。有些企業(yè)家每天都工作到晚上十一二點(diǎn)，甚至更晚的時(shí)間，連他們的助理、秘書(shū)都頂不住。我們要卷的是意志力、認(rèn)知力，而不是消耗戰(zhàn)。所以，要找到合適的工作方式。

目前不能做的事情

一是期望環(huán)境快速好轉(zhuǎn)。

二是被看似便宜的資源所吸引。覺(jué)得這里有一個(gè)機(jī)會(huì)，那里有一些資源了，還跟過(guò)去一樣，繼續(xù)“撈浮財(cái)”。

三是繼續(xù)“尋租”。

四是各部門(mén)爭(zhēng)相擴(kuò)權(quán)，流程變得更復(fù)雜。在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，各個(gè)部門(mén)和機(jī)構(gòu)不為客戶(hù)服務(wù)，而是以轉(zhuǎn)型之名強(qiáng)化審批、拉長(zhǎng)流程。

五是以個(gè)人英雄主義方式推動(dòng)轉(zhuǎn)型。不是通過(guò)組織力量、多輪驅(qū)動(dòng)、廣大員工共同轉(zhuǎn)型。有一些個(gè)人主義的情懷和做派。

進(jìn)化是隨機(jī)的、偶然的，成功的企業(yè)要有敬畏之心。進(jìn)化的本質(zhì)是適應(yīng)環(huán)境和選擇，也就是“挑戰(zhàn)——反應(yīng)”模型，遇到環(huán)境變化，要能夠適應(yīng)環(huán)境。進(jìn)化的過(guò)程是負(fù)熵的過(guò)程，就是使生命力更旺盛、更有活力的過(guò)程。進(jìn)化的主要方式是迭代，起點(diǎn)不是問(wèn)題，關(guān)鍵是要進(jìn)化“動(dòng)起來(lái)”。邊緣進(jìn)步就是價(jià)值增量遞進(jìn)，而自組織進(jìn)化是代價(jià)比較小的進(jìn)化方式。

組織領(lǐng)導(dǎo)人的認(rèn)知和行為是組織進(jìn)化的關(guān)鍵因素。總體企業(yè)集合中，總有少數(shù)子集合會(huì)率先進(jìn)化。新秩序擴(kuò)展具有不同路徑，比如學(xué)習(xí)、模仿和競(jìng)爭(zhēng)。有些子集合會(huì)拒絕新秩序，在開(kāi)放環(huán)境下，它們要么被邊緣化，要么退出競(jìng)爭(zhēng)。如果組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)比較平衡，會(huì)更有利于進(jìn)化。

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)未來(lái)的成功，唯有依靠企業(yè)家精神和領(lǐng)導(dǎo)力。企業(yè)能做的就是逢山開(kāi)路，遇水架橋。

（作者：施煒，華夏基石管理咨詢(xún)集團(tuán)領(lǐng)銜專(zhuān)家，華夏基石大師塾首席導(dǎo)師）