[摘 要]面對(duì)高速公路服務(wù)區(qū)普遍盈利不佳、虧損面不斷擴(kuò)大的不利局面，廣西交通實(shí)業(yè)有限公司以創(chuàng)建全國(guó)一流高速公路服務(wù)區(qū)為目標(biāo)，以一體化服務(wù)區(qū)為發(fā)展核心載體，以能源產(chǎn)業(yè)鏈與“非油”產(chǎn)業(yè)鏈為發(fā)展軸心，以品牌化、協(xié)同化、智慧化為發(fā)展思路，堅(jiān)持戰(zhàn)略成本、全面成本、分類成本及精細(xì)成本管控原則，創(chuàng)新構(gòu)建一體化服務(wù)區(qū)“1145”成本管理模式，有效降低了服務(wù)區(qū)管理成本，提高了運(yùn)行效率和經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)為高速公路服務(wù)區(qū)擺脫盈利難的困境提供了可資借鑒的思路。

[關(guān)鍵詞]高速公路；一體化服務(wù)區(qū)；成本管理

一、公司簡(jiǎn)介

廣西交通實(shí)業(yè)有限公司（簡(jiǎn)稱“實(shí)業(yè)公司”）成立于2008年11月，注冊(cè)資本3.27億元，是廣西交通投資集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱“廣西交投”）全資子公司。

一直以來(lái)，實(shí)業(yè)公司依托高速公路建設(shè)和運(yùn)營(yíng)管理有關(guān)業(yè)務(wù)和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，充分利用現(xiàn)有資源，盤活存量資產(chǎn)，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資源配置，在實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的同時(shí)，以“建成全國(guó)一流高速公路服務(wù)區(qū)”為目標(biāo)，著力打造企業(yè)品牌，開拓衍生業(yè)務(wù)，推進(jìn)多元化經(jīng)營(yíng)，努力成為具有優(yōu)質(zhì)品牌和較強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的規(guī)范化現(xiàn)代企業(yè)。

2019年，實(shí)業(yè)公司嘗試實(shí)施一體化服務(wù)區(qū)管理，將公共維護(hù)納入服務(wù)區(qū)管理之中，帶動(dòng)油品、便利店、廣告?zhèn)髅降劝鍓K聯(lián)動(dòng)發(fā)展。2021年，深化一體化服務(wù)區(qū)成本管理，不斷提升服務(wù)區(qū)管理效率。截至2023年底，實(shí)業(yè)公司資產(chǎn)總額突破24億元，管理服務(wù)區(qū)93對(duì)，經(jīng)營(yíng)加油站240座、充電站222個(gè)、充電槍2038根、便利店262家、廣告857面（桿）。經(jīng)營(yíng)范圍覆蓋廣西14個(gè)地市、40多個(gè)縣區(qū)。

二、實(shí)施背景

2019年以來(lái)，我國(guó)先后發(fā)布了《交通強(qiáng)國(guó)建設(shè)綱要》《國(guó)家綜合立體交通網(wǎng)規(guī)劃綱要》等重要指導(dǎo)性文件，明確了交通領(lǐng)域的發(fā)展目標(biāo)和方向，強(qiáng)調(diào)要構(gòu)建現(xiàn)代化高質(zhì)量國(guó)家綜合立體交通網(wǎng)。這為交通企業(yè)朝著高質(zhì)量、高效率、可持續(xù)的方向發(fā)展提供了政策指引和發(fā)展機(jī)遇。

在這一背景下，我國(guó)高速公路里程持續(xù)快速增長(zhǎng)，服務(wù)區(qū)數(shù)量隨之大量增加。然而，服務(wù)區(qū)盈利普遍不佳、虧損面持續(xù)擴(kuò)大的趨勢(shì)須引起高度關(guān)注，并下力糾治。

鑒于此，2021年，實(shí)業(yè)公司確立了“精細(xì)化管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、可復(fù)制模式、降低擴(kuò)張成本”的高質(zhì)量發(fā)展思路，對(duì)管理運(yùn)營(yíng)的高速公路服務(wù)區(qū)創(chuàng)新實(shí)施一體化成本管理。目前，公司管理的服務(wù)區(qū)經(jīng)營(yíng)已基本保持在合理的微虧狀態(tài)。預(yù)計(jì)到2025年，一體化服務(wù)區(qū)將實(shí)現(xiàn)微盈利。

三、主要做法

實(shí)業(yè)公司始終堅(jiān)持以習(xí)近平新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義思想為指導(dǎo)，明確“1核2鏈3化”戰(zhàn)略定位，在堅(jiān)守戰(zhàn)略成本管理原則下，按照全面成本、分類成本及精細(xì)成本管理原則，構(gòu)建一體化服務(wù)區(qū)“1145”成本管理模式（即：一個(gè)指導(dǎo)思想、一個(gè)核心戰(zhàn)略、四項(xiàng)管理原則、五大成本管理舉措），通過財(cái)務(wù)管理、運(yùn)營(yíng)費(fèi)用管理、稅務(wù)管理等關(guān)鍵舉措，在實(shí)現(xiàn)控制成本下規(guī)模增長(zhǎng)的同時(shí)，持續(xù)完善公司內(nèi)部控制建設(shè)，及時(shí)反饋成本管理效果，形成成本管理閉環(huán)，深入推進(jìn)一體化服務(wù)區(qū)降本增效工作取得實(shí)效。

（一）圍繞一個(gè)指導(dǎo)思想

實(shí)業(yè)公司堅(jiān)持以習(xí)近平新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義思想為指導(dǎo)，準(zhǔn)確把握“穩(wěn)字當(dāng)頭、穩(wěn)中求進(jìn)”工作總基調(diào)，在可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上，深入推進(jìn)降本增效，全面實(shí)現(xiàn)一體化服務(wù)區(qū)高質(zhì)量發(fā)展。

（二）堅(jiān)持一個(gè)核心戰(zhàn)略

實(shí)業(yè)公司結(jié)合內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境，提出“1核2鏈3化”發(fā)展戰(zhàn)略。即：以一體化服務(wù)區(qū)為發(fā)展核心載體，以能源產(chǎn)業(yè)鏈與“非油”產(chǎn)業(yè)鏈為發(fā)展軸心，以品牌化、協(xié)同化、智慧化為發(fā)展思路。

（三）堅(jiān)守四項(xiàng)管理原則

1. 戰(zhàn)略成本管理原則

“戰(zhàn)略成本管理原則”是四大原則中的指引原則。實(shí)業(yè)公司提出的成本管理是在集團(tuán)戰(zhàn)略布局下，與服務(wù)區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相匹配，同時(shí)兼顧服務(wù)區(qū)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益平衡，具有戰(zhàn)略性、全局性、長(zhǎng)期性的特點(diǎn)。

2. 全面成本管理原則

實(shí)業(yè)公司本著“一切成本皆可控”的理念，圍繞一體化服務(wù)區(qū)實(shí)施全方位、全流程成本管理。其中，包括服務(wù)區(qū)、油品、便利店、廣告?zhèn)髅降劝鍓K成本。

3. 分類成本管理原則

按照成本性質(zhì)，實(shí)業(yè)公司將成本分為相關(guān)成本及非相關(guān)成本。相關(guān)成本是與一體化服務(wù)區(qū)經(jīng)營(yíng)相關(guān)產(chǎn)生的成本，可細(xì)分為人工成本、財(cái)務(wù)成本、服務(wù)區(qū)公共維護(hù)成本等；在二級(jí)分類基礎(chǔ)上，進(jìn)一步細(xì)分為18項(xiàng)三級(jí)成本項(xiàng)目。非相關(guān)成本是指與一體化服務(wù)區(qū)經(jīng)營(yíng)非相關(guān)的成本，主要為應(yīng)收賬款壞賬成本。

4. 精細(xì)成本管理原則

實(shí)業(yè)公司借鑒“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式，將每個(gè)一體化服務(wù)區(qū)作為一個(gè)成本中心，對(duì)責(zé)任成本進(jìn)行精細(xì)化分析與控制。在精細(xì)化分析的基礎(chǔ)上，制定《“降本增效”工作實(shí)施清單》，針對(duì)服務(wù)區(qū)每一項(xiàng)三級(jí)成本費(fèi)用，制定精細(xì)化管理措施。

（四）“以人為本”的五大成本管理舉措

在具體管理過程中，實(shí)業(yè)公司緊抓“以人為本”五大成本管理舉措，即以人工管理為核心，開展財(cái)務(wù)管理、運(yùn)營(yíng)費(fèi)用管理、稅務(wù)管理等工作，不斷完善內(nèi)控機(jī)制。（如圖1所示）

1.人工管理

人工管理是一體化服務(wù)區(qū)開展成本管理的核心，主要體現(xiàn)在優(yōu)化用工模式、提高人員素質(zhì)、實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)三個(gè)方面。

2021年，實(shí)業(yè)公司根據(jù)服務(wù)區(qū)流量規(guī)律，有針對(duì)性地優(yōu)化用工模式，對(duì)工作人員進(jìn)行科學(xué)調(diào)配。

對(duì)于一體化服務(wù)區(qū)負(fù)責(zé)人，公司創(chuàng)新“二對(duì)三”管理模式，即兩名負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)三個(gè)服務(wù)區(qū)。在流量較小時(shí)，兩名負(fù)責(zé)人通過早晚班的形式對(duì)服務(wù)區(qū)進(jìn)行管理；在流量較大時(shí)，兩名負(fù)責(zé)人同時(shí)上陣，并聘用勞務(wù)人員協(xié)同管理，有效地降低一體化服務(wù)區(qū)用人比例。

對(duì)于服務(wù)區(qū)內(nèi)便利店及加油站的服務(wù)人員，同樣根據(jù)流量規(guī)律，動(dòng)態(tài)安排人員數(shù)量。以便利店為例，針對(duì)銷量較低的門店，人員按“3+1”甚至“2+1”模式配置（即：一個(gè)店長(zhǎng)，兩個(gè)或三個(gè)店員），按照21對(duì)店計(jì)算每年可節(jié)約人工成本約147萬(wàn)元。此外，逐步將銷量低的虧損門店進(jìn)行無(wú)人值守或自助售貨機(jī)改造，按照5對(duì)店計(jì)算每年可節(jié)約人工成本75萬(wàn)元。

同時(shí)，公司堅(jiān)持“不出風(fēng)險(xiǎn)就是最大節(jié)約”的成本管控理念，采取“按需培訓(xùn)+班前五分鐘”方式，進(jìn)行有針對(duì)性的業(yè)務(wù)及應(yīng)急安全培訓(xùn)，不斷提升一體化服務(wù)區(qū)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)和安全意識(shí)，助推一體化服務(wù)區(qū)管理效能不斷提升。2021年至2023年，實(shí)業(yè)公司管轄內(nèi)服務(wù)區(qū)實(shí)現(xiàn)“零事故”，有效避免了因安全事故引發(fā)的經(jīng)濟(jì)損失。

在績(jī)效考評(píng)方面，實(shí)業(yè)公司按月開展績(jī)效考核工作，及時(shí)將問題進(jìn)行反饋，并與負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)相掛鉤。通過運(yùn)用“月度及時(shí)反饋、業(yè)績(jī)掛鉤”的管理機(jī)制，使得負(fù)責(zé)人自覺強(qiáng)化主人翁意識(shí)，激發(fā)工作主動(dòng)性、積極性，切實(shí)降低實(shí)業(yè)公司本部對(duì)服務(wù)區(qū)人員的管理成本。

2. 財(cái)務(wù)管理

2021年以來(lái)，實(shí)業(yè)公司不斷加強(qiáng)一體化服務(wù)區(qū)財(cái)務(wù)管理，在資金、供應(yīng)商授信、投融資管理等方面取得了較大成效，有效降低了資金占用及融資成本。

服務(wù)區(qū)直接面向消費(fèi)者銷售產(chǎn)品和服務(wù)，存在大量現(xiàn)金收支，資金管理風(fēng)險(xiǎn)較大。實(shí)業(yè)公司通過搭建統(tǒng)收統(tǒng)支平臺(tái)，統(tǒng)一網(wǎng)點(diǎn)銀行收入戶，進(jìn)一步規(guī)范資金管理。

同時(shí)，通過統(tǒng)收統(tǒng)支機(jī)制，還能有效配置資金，提高資金使用效益。2022年，內(nèi)部資金拆借32000萬(wàn)元，節(jié)約外部借款利息135.28萬(wàn)元；2023年，內(nèi)部資金拆借42000萬(wàn)元，節(jié)約外部借款利息323.06萬(wàn)元。

此外，積極推動(dòng)RPA技術(shù)在資金管理上的應(yīng)用。以油品板塊為例，53座在營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)上線“業(yè)務(wù)板塊+財(cái)務(wù)板塊”系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)資金自動(dòng)核對(duì)，既提高了資金核對(duì)的準(zhǔn)確性，提升了勞動(dòng)生產(chǎn)效率，又有效減少了人工對(duì)賬時(shí)間。據(jù)統(tǒng)計(jì)，每年可節(jié)約工時(shí)15120小時(shí)（按月22.5個(gè)工作日計(jì)算），節(jié)約工時(shí)費(fèi)49.5萬(wàn)元（按照2023年規(guī)模以上企業(yè)平均工資70719元計(jì)算，平均工時(shí)成本32.74元）。

在供應(yīng)商授信管理方面，公司積極維護(hù)與上游供應(yīng)商的關(guān)系，通過建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系，2023年獲得授信額度共47780萬(wàn)元。另外，利用自身優(yōu)勢(shì)，積極與供應(yīng)商談判，通過延長(zhǎng)采購(gòu)貨款結(jié)算賬期，增加了公司資金余額，在一定程度上降低了融資成本。

在投融資管理方面，公司不斷拓寬融資渠道，充分利用低息貸款，拓展服務(wù)區(qū)業(yè)務(wù)。2022年，向國(guó)家開發(fā)銀行申請(qǐng)獲得6年4960萬(wàn)元服務(wù)區(qū)充電樁更新改造專項(xiàng)貸款，利息低至0.7%，每年節(jié)約融資成本約208.32萬(wàn)元（按照2022年5年以上銀行同期貸款利率計(jì)算）。與此同時(shí)，本著“不浪費(fèi)就是最大的節(jié)省”的理念，運(yùn)用本量利分析進(jìn)行精細(xì)測(cè)算，有效控制投資成本及風(fēng)險(xiǎn)，全面推進(jìn)一體化服務(wù)區(qū)加快轉(zhuǎn)型升級(jí)。

3.運(yùn)營(yíng)費(fèi)用管理

服務(wù)區(qū)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用不僅包括采購(gòu)成本，還包括公共設(shè)施日常維護(hù)費(fèi)、生產(chǎn)用水電費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)等公共維護(hù)支出。

實(shí)業(yè)公司通過需求預(yù)測(cè)、提高與廠家直接采購(gòu)比例等方式降低采購(gòu)成本。

采購(gòu)需求預(yù)測(cè)主要體現(xiàn)在油品板塊。公司通過外部環(huán)境分析、市場(chǎng)規(guī)律及職業(yè)判斷對(duì)油品的需求量進(jìn)行預(yù)測(cè)，從而降低油品平均采購(gòu)成本。2021年至2023年，通過低點(diǎn)位囤油等策略，油品采購(gòu)價(jià)格始終保持在較低的水平，92#汽油和95#汽油的采購(gòu)價(jià)格占市場(chǎng)價(jià)格百分比連年下降，采購(gòu)成本管理成效明顯。

在便利店板塊，通過不斷提高與廠家直接采購(gòu)比例，努力提升商品毛利率。廠家合作商品條碼數(shù)量目前占比約38%，預(yù)計(jì)到2024年末將提高至45%左右，商品整體毛利率可提高一個(gè)百分點(diǎn)。

在廣告?zhèn)髅桨鍓K，通過減少中間代理商及談判磋商，廣告代理費(fèi)與營(yíng)業(yè)收入比從傳媒板塊開展之初的53.99%降到目前的28.29%。

對(duì)于一體化服務(wù)區(qū)公共維護(hù)支出，公司通過構(gòu)建“兩個(gè)中心”，對(duì)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用進(jìn)行管控，即以本部服務(wù)區(qū)管理中心、服務(wù)區(qū)負(fù)責(zé)人為中心開展“降本增效”工作。服務(wù)區(qū)管理中心根據(jù)公司要求，制定《服務(wù)區(qū)“降本增效”工作實(shí)施清單》，列舉每一類費(fèi)用項(xiàng)目的控制措施。比如：針對(duì)電費(fèi)，共列舉9項(xiàng)一級(jí)要點(diǎn)；針對(duì)水費(fèi)，共列舉5項(xiàng)一級(jí)要點(diǎn)。在一級(jí)要點(diǎn)的框架內(nèi)，一體化服務(wù)區(qū)以負(fù)責(zé)人為中心，開展具體的費(fèi)用控制措施。比如，武鳴服務(wù)區(qū)根據(jù)水費(fèi)控制框架要點(diǎn)，將公廁用水改為井水供水，每年可節(jié)約水費(fèi)4.8萬(wàn)元。

4.稅務(wù)管理

實(shí)業(yè)公司通過設(shè)置稅務(wù)管理專崗，對(duì)稅務(wù)事前、事中及事后實(shí)施全過程管理，合法合規(guī)地降低稅負(fù)。

在投資或擴(kuò)張前，公司特別注重事前管理工作，規(guī)劃多方案進(jìn)行稅務(wù)籌劃，科學(xué)降低公司稅負(fù)。在日常稅務(wù)管理中，嚴(yán)格遵守廣西國(guó)資委“應(yīng)繳盡繳，應(yīng)享盡享”要求，充分識(shí)別相關(guān)稅收優(yōu)惠政策，積極推進(jìn)“服務(wù)區(qū)+鄉(xiāng)村振興”戰(zhàn)略。

公司極為重視稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制，重點(diǎn)對(duì)一體化服務(wù)區(qū)業(yè)務(wù)進(jìn)行稅務(wù)梳理，排查和規(guī)避涉稅風(fēng)險(xiǎn)。通過上線銀聯(lián)發(fā)票云平臺(tái)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)“支付+開票”連貫完成，減少人工開票操作工時(shí)。同時(shí)，通過匯總整合開票情況、統(tǒng)一核算稅務(wù)，降低虛開發(fā)票風(fēng)險(xiǎn)，減少管理成本，避免因稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)造成的損失。

5.內(nèi)部控制

實(shí)業(yè)公司以《廣西交通實(shí)業(yè)有限公司內(nèi)部控制體系管理手冊(cè)》為依據(jù)，以資金為切入點(diǎn)，圍繞控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、控制監(jiān)督、信息與溝通等，在公司上下聯(lián)動(dòng)進(jìn)行內(nèi)部控制，確保服務(wù)區(qū)成本管理工作得到有效落實(shí)。

四、實(shí)施成效

（一）經(jīng)濟(jì)效益

2021年至2023年，實(shí)業(yè)公司通過實(shí)施一體化服務(wù)區(qū)“1145”成本管理模式，各項(xiàng)成本得到了有效控制，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益7240.26萬(wàn)元。

1. 人工管理產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益

一體化服務(wù)區(qū)通過優(yōu)化用工模式，合理配置員工人數(shù)，每年可節(jié)約人工成本249萬(wàn)元。其中，節(jié)約在崗人員人工成本222萬(wàn)元，節(jié)約勞務(wù)費(fèi)27萬(wàn)元。

2. 財(cái)務(wù)管理產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益

通過對(duì)一體化服務(wù)區(qū)資金、供應(yīng)商授信、投融資等進(jìn)行管理，2022年至2023年，累計(jì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益843.52萬(wàn)元。其中，通過統(tǒng)收統(tǒng)支機(jī)制有效配置資金，2022年、2023年，分別節(jié)約外部借款利息135.28萬(wàn)元、323.06萬(wàn)元；2023年節(jié)約網(wǎng)點(diǎn)交易手續(xù)費(fèi)100萬(wàn)元。通過應(yīng)用RPA技術(shù)，2023年，節(jié)約資金管理成本59.5萬(wàn)元。

此外，2022年，公司獲得年利率0.7%的低息貸款，節(jié)約融資成本17.36萬(wàn)元，2023年節(jié)約融資成本208.32萬(wàn)元。

3. 運(yùn)營(yíng)費(fèi)用管理產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益

2021年至2023年，通過實(shí)施服務(wù)區(qū)一體化成本管理，深化公共維護(hù)支出管理，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益5615.05萬(wàn)元。其中，因變動(dòng)成本管理，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益5425.33萬(wàn)元；因固定成本管理，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益189.72萬(wàn)元。

在變動(dòng)成本方面，以2020年變動(dòng)成本與服務(wù)區(qū)板塊收入比為基數(shù)（按照變動(dòng)成本與服務(wù)區(qū)板塊收入比為0.42萬(wàn)元計(jì)算），2021年、2022年、2023年，分別實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益1431.73萬(wàn)元、1532.85萬(wàn)元、2460.75萬(wàn)元。

在固定成本方面，2020年至2021年，由于還未深入實(shí)施成本管理，管理成本居高不下，單位一體化服務(wù)區(qū)固定成本上升；2021年至2023年，由于積極利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)曲線等優(yōu)勢(shì)，即使在2023年客流量增加迅速的情況下，仍實(shí)現(xiàn)了擴(kuò)張下的成本控制。以2021年單位一體化服務(wù)區(qū)固定成本為基數(shù)，2023年實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益189.72萬(wàn)元。

4. 稅務(wù)管理產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益

為了加強(qiáng)稅務(wù)管理，一體化服務(wù)區(qū)上線銀聯(lián)發(fā)票云平臺(tái)系統(tǒng)。2023年，開票量63.57萬(wàn)張，減少人工開票操作工時(shí)約10595小時(shí)，節(jié)約成本34.69萬(wàn)元。

（二）社會(huì)效益

服務(wù)區(qū)注重經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益雙贏，在控制成本的同時(shí)，注重在崗員工的成長(zhǎng)，不斷提升一線在崗員工的福利待遇。

2020年至2023年，在優(yōu)化用工形式的情況下，單位服務(wù)區(qū)管理人員經(jīng)費(fèi)逐步提升（2020年為32.95萬(wàn)元，2023年為50.4萬(wàn)元），單位服務(wù)區(qū)管理人員工資穩(wěn)步提高（2020年為23.84萬(wàn)元，2023年為33.29萬(wàn)元）。

公司認(rèn)真踐行“綠水青山就是金山銀山”的理念，不斷加強(qiáng)節(jié)能降耗，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展；積極響應(yīng)鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略，帶動(dòng)周邊經(jīng)濟(jì)發(fā)展，助力周邊千余人實(shí)現(xiàn)就業(yè)。

此外，實(shí)業(yè)公司將成本精細(xì)化管理遷移到客戶服務(wù)中，不斷提高服務(wù)質(zhì)量，打造11個(gè)5A“司機(jī)之家”，8個(gè)4A“司機(jī)之家”，總數(shù)均居廣西第一。

五、總結(jié)思考

改革創(chuàng)新取得突出成效，主要得益于以下四個(gè)方面：

（一）公司領(lǐng)導(dǎo)重視，上下協(xié)同推動(dòng)

2021年以來(lái)，降本增效成為一體化服務(wù)區(qū)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵舉措。實(shí)業(yè)公司主要領(lǐng)導(dǎo)提出“一切成本皆可控”“要把每一分錢都用在刀刃上”的要求，并深入服務(wù)區(qū)考察調(diào)研，及時(shí)了解推進(jìn)降本增效工作面臨的難題，現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)開展相關(guān)工作。與此同時(shí)，公司通過本部服務(wù)區(qū)管理中心與服務(wù)區(qū)負(fù)責(zé)人上下聯(lián)動(dòng)，建立協(xié)同落實(shí)降本增效工作的機(jī)制，將“降本增效”理念真真正正落到實(shí)處。

（二）強(qiáng)化組織管理，夯實(shí)崗位責(zé)任

一體化服務(wù)區(qū)成本管控工作是以董事長(zhǎng)責(zé)任制為基礎(chǔ)，將管理重心下移，構(gòu)建起“以公司領(lǐng)導(dǎo)班子統(tǒng)領(lǐng)，以服務(wù)區(qū)管理中心推動(dòng)，服務(wù)區(qū)負(fù)責(zé)人具體落實(shí)”的三級(jí)管理體系。

公司領(lǐng)導(dǎo)班子主要由董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總會(huì)計(jì)師組成，負(fù)責(zé)制定成本管控制度，指明戰(zhàn)略方向；實(shí)業(yè)公司專設(shè)服務(wù)區(qū)管理中心，設(shè)置專崗分別負(fù)責(zé)對(duì)服務(wù)區(qū)的人工成本、差旅費(fèi)、維修費(fèi)等進(jìn)行管理；各服務(wù)區(qū)負(fù)責(zé)人為成本管理工作的直接責(zé)任人，負(fù)責(zé)成本管理的具體實(shí)施工作。各責(zé)任人的管理責(zé)任明晰，確保了成本管理工作扎實(shí)有效推進(jìn)。

（三）統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)管理，降低復(fù)制成本

經(jīng)過多年的探索與實(shí)踐，實(shí)業(yè)公司逐漸完善了服務(wù)區(qū)成本管理隊(duì)伍，并與上下游企業(yè)建立了較為穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系，形成了精細(xì)化的服務(wù)區(qū)預(yù)算控制及成本效益分析機(jī)制。

其中，通過制定《服務(wù)區(qū)“降本增效”工作實(shí)施清單》《服務(wù)區(qū)績(jī)效評(píng)價(jià)制度》《內(nèi)部控制體系管理手冊(cè)》等制度標(biāo)準(zhǔn)，形成從預(yù)算計(jì)劃、到分析管控、再到考核反饋的標(biāo)準(zhǔn)化成本管理閉環(huán)，構(gòu)建起可復(fù)制的服務(wù)區(qū)成本管理模式。

（四）明細(xì)分類管理，實(shí)施一區(qū)一策

基于分類管控原則、精細(xì)管控原則，實(shí)業(yè)公司將服務(wù)區(qū)劃分為四大區(qū)域、五類服務(wù)區(qū)，提出“一區(qū)一策”的成本管理要求，并根據(jù)不同類別實(shí)施不同的管理策略。

另外，每個(gè)服務(wù)區(qū)進(jìn)一步將成本費(fèi)用進(jìn)行三級(jí)18項(xiàng)費(fèi)用分類，進(jìn)一步清晰明確每個(gè)服務(wù)區(qū)每類成本費(fèi)用的支出情況。

六、努力方向

（一）推進(jìn)“服務(wù)區(qū)+”建設(shè)，實(shí)現(xiàn)業(yè)態(tài)協(xié)同發(fā)展

為了滿足客戶群體高質(zhì)量出行體驗(yàn)，實(shí)業(yè)公司將重點(diǎn)打造圍繞服務(wù)區(qū)場(chǎng)景的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，以實(shí)現(xiàn)“服務(wù)區(qū)+”業(yè)態(tài)協(xié)同發(fā)展。這對(duì)成本管理也提出了更高要求。

下一步，公司將加快推進(jìn)服務(wù)區(qū)的內(nèi)部資源整合，以服務(wù)區(qū)為載體，帶動(dòng)油品、便利店、廣告?zhèn)髅降劝鍓K聯(lián)動(dòng)發(fā)展，強(qiáng)化服務(wù)區(qū)管理中心的協(xié)調(diào)職能，提高各版塊的聯(lián)動(dòng)性，降低內(nèi)部協(xié)調(diào)成本。

同時(shí)，加強(qiáng)整合上下游及周邊資源。利用集團(tuán)及自身的優(yōu)勢(shì)資源，加強(qiáng)與上下游優(yōu)質(zhì)企業(yè)的合作，向產(chǎn)業(yè)化服務(wù)區(qū)發(fā)展；積極推進(jìn)“服務(wù)區(qū)+”建設(shè)，利用周邊人文、生態(tài)等資源，與鄉(xiāng)村振興相結(jié)合，降低外部協(xié)同成本。

（二）加強(qiáng)信息化建設(shè)，提升成本管理質(zhì)量

實(shí)業(yè)公司目前已建成較為完善的信息管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、資金管控系統(tǒng)等，但在信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、信息化與產(chǎn)業(yè)融合等方面還需改進(jìn)。

下一步，公司將繼續(xù)普及信息化管理知識(shí)，提高服務(wù)區(qū)人員使用信息化系統(tǒng)的熟練度和準(zhǔn)確度；加大信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，統(tǒng)一內(nèi)部信息化標(biāo)準(zhǔn)，減少信息傳遞損耗；充分利用大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈等新技術(shù)，深入挖掘管理數(shù)據(jù)價(jià)值，為成本管理決策提供支持，不斷提高企業(yè)的智能化管理水平。

（三）持續(xù)開展對(duì)標(biāo)工作，探尋成本下降新空間

實(shí)業(yè)公司雖已開展多年的對(duì)標(biāo)工作，有效提升了成本管理能力，但與先進(jìn)企業(yè)還存在一定差距。

下一步，公司將持續(xù)開展內(nèi)外結(jié)合的對(duì)標(biāo)工作。向內(nèi)對(duì)標(biāo)廣西區(qū)內(nèi)標(biāo)桿服務(wù)區(qū)，建立可復(fù)制的成本管理標(biāo)準(zhǔn)；向外對(duì)標(biāo)國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的服務(wù)區(qū)管理標(biāo)桿企業(yè)，細(xì)化對(duì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，探尋服務(wù)區(qū)成本下降新的空間。

編輯/王盈 統(tǒng)籌/李蘇