摘 要：近年來，我國市場經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展推動了地產(chǎn)行業(yè)迎來新一輪的變革與發(fā)展。市場上商業(yè)地產(chǎn)項目的業(yè)態(tài)豐富、種類繁雜，很多優(yōu)秀項目承載著城市“形象、名片”的使命。商業(yè)地產(chǎn)與住宅在性質(zhì)上存在顯著差異，導致成本管理思路及難度完全不同于住宅，難以實現(xiàn)住宅的高標準化產(chǎn)品管理。所以，做好商業(yè)地產(chǎn)的成本管理，就顯得尤為重要。本文將從項目建設(shè)開發(fā)周期各階段現(xiàn)狀進行分析，并對成本管理提出應(yīng)對措施。

關(guān)鍵詞：商業(yè)地產(chǎn)；項目定位；成本管理；工期管理文章編號：2095-4085（2024）09-0197-03

0 引言

由于商業(yè)地產(chǎn)項目存在單一性強、投資大、回款慢、周期長的特點，所以在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)項目中，成本管理是項目建設(shè)中的一項重要內(nèi)容。在商業(yè)地產(chǎn)中，從項目的前期決策、項目定位、招商策劃、設(shè)計規(guī)劃、施工到最后的建成投入使用，整個項目的開發(fā)建設(shè)全過程需要開發(fā)商綜合考量、謹慎管理，以保證項目開發(fā)建設(shè)周期的成本可控和價值體現(xiàn)。然而，商業(yè)地產(chǎn)隨著市場日趨發(fā)展和多元化，成本管理仍存在一些問題，需參與者改進并完善，進而系統(tǒng)地做好成本管理，將企業(yè)利益最大化。

1 商業(yè)地產(chǎn)成本管理概述

商業(yè)地產(chǎn)業(yè)態(tài)復雜，主要包含辦公、商業(yè)、酒店、公寓、文化、體育、園區(qū)等多種形式或組合；建設(shè)開發(fā)的投資成本主要包括土地成本、建安成本、建設(shè)工程其他費用（主要為勘察、設(shè)計、監(jiān)理、咨詢顧問及其他費）、營銷費用（自持項目主要為為商業(yè)籌開費）、管理及財務(wù)費用等。通常而言，很多人理解的成本管理僅限于建安成本方面，由成本管理部主要負責管理即可。而實際上，在項目成本管理中，建安成本的管理只是其中一部分，成本管理貫穿于建設(shè)開發(fā)周期的全過程。包括項目開發(fā)前期、設(shè)計階段、施工階段、竣備階段等，需多部門協(xié)同一致共同參與，通過多方面的管理措施，協(xié)同將項目成本管理做好，促使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展［1］。

2 商業(yè)地產(chǎn)成本管理現(xiàn)狀問題

商業(yè)地產(chǎn)項目通常具有體量大、投資額大、開發(fā)周期長、單一性強及專業(yè)內(nèi)容多等特性，需企業(yè)多個部門協(xié)同合作，全員參與。但很多人認為成本管理只是成本管理部的事情，缺乏成本整體管理的理念，往往造成項目成本管理碎片化、單部門單兵作戰(zhàn)、各部門協(xié)同脫節(jié)，難以做到系統(tǒng)協(xié)同，從而造成成本管理失控，企業(yè)利益無法擴大化甚至受損。通常商業(yè)地產(chǎn)的成本管理現(xiàn)狀存在以下幾種問題。

2.1 項目前期定位不充分、不穩(wěn)定

（1）商業(yè)地產(chǎn)項目往往承載著推動當?shù)爻鞘邪l(fā)展的使命，然而，部分企業(yè)在獲得地塊后，過于追求快速開發(fā)以縮短周期和降低資金成本，卻忽視了項目定位的重要性。這種做法導致項目前期調(diào)研工作浮于表面，缺乏深入性和完整性，未能充分考慮項目的地理位置、精準定位以及潛在的客戶需求。

（2）一些企業(yè)初涉商業(yè)地產(chǎn)，缺乏商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)建設(shè)經(jīng)驗，決策階段數(shù)據(jù)匱乏、經(jīng)驗不足，卻未尋求多渠道路徑論證解決，就盲目決策推進項目開發(fā)建設(shè)。

（3）決策層人員頻繁更換，導致推翻之前的方案重新定位及設(shè)計。

在實施過程中，出現(xiàn)以上不符合市場需求等一系列問題，即使開展挽救措施停工整改，也難免延長了開發(fā)周期，浪費了企業(yè)投資成本，還削減了項目原預期利潤，延長了回報周期。

2.2 設(shè)計單獨行動，脫離全成本管理理念

設(shè)計成果直接決定商業(yè)地產(chǎn)項目的大部分投資成本。在設(shè)計階段，設(shè)計管理部處在項目設(shè)計方案落地的主導地位。很多時候，一些企業(yè)的設(shè)計管理部門或第三方設(shè)計院主責人員會因為這個項目的定位高度和項目使命，把項目設(shè)計當作一個藝術(shù)品來設(shè)計，過度注重設(shè)計成果的創(chuàng)新與展示、新材料與新技術(shù)的使用，等于無形中拔高了項目定位，直接影響成本投入增加；部分企業(yè)的設(shè)計管理部門在成本管控上缺乏深刻理解，未能對第三方設(shè)計院實施有效管理，也缺乏對多種設(shè)計方案的經(jīng)濟合理性進行深入對比分析。同時，這些企業(yè)未能嚴格執(zhí)行限額設(shè)計管理，與成本管理部門之間的成本適配管理也顯得薄弱。這些不足導致成本管理措施形同虛設(shè)，進而造成建安成本不必要的增加，削弱了項目的經(jīng)濟合理性。如：廈門某商業(yè)辦公項目，因項目的期望值太高，設(shè)計對標滬廣深的地標項目，頂著公司的限額指標進行設(shè)計，充分展示出超前沿的設(shè)計語言，最終成本落地，部分指標超出公司限額。

2.3 開發(fā)周期安排不合理

商業(yè)地產(chǎn)具有業(yè)態(tài)復雜、單一性強及項目開發(fā)周期長的特點。現(xiàn)在市場流行全開發(fā)周期的“全景計劃”——有組織有邏輯的串聯(lián)開發(fā)全周期各階段、各專業(yè)、多部門協(xié)同的全鏈條計劃。但是，有的企業(yè)存在經(jīng)驗不足的情況，牽頭部門考慮不周全，各部門工作串聯(lián)不到位，造成個別階段的開發(fā)周期不盡合理，或冗長或急促，或者銜接不合理、前提條件不完善，導致完成不了任務(wù)，造成開發(fā)周期延長。如：壓縮設(shè)計周期，造成專業(yè)交圈不到位、圖紙設(shè)計質(zhì)量不佳、錯漏碰問題多、變更簽證多甚至存在圖紙?zhí)鎿Q，從而影響了原工期計劃，增加了投資成本。廈門某商業(yè)項目，為完成集團下達的交付考核節(jié)點（當時已知情況考核節(jié)點不合理），在設(shè)計方案不穩(wěn)定的情況下，邊設(shè)計邊施工，最終出現(xiàn)結(jié)構(gòu)圖紙的重大問題，只能現(xiàn)場停工等待圖紙設(shè)計變更確認后，現(xiàn)場拆改調(diào)整。從而導致工期加長，成本增加。

2.4 過程成本管理不到位

商業(yè)地產(chǎn)業(yè)態(tài)復雜，建設(shè)期間情況多變，在實施階段會存在大量的變更簽證。一些企業(yè)的管理不注重過程成本管理，現(xiàn)場管理人員無視相關(guān)過程成本管理制度，或者現(xiàn)場管理未按制度認真嚴格執(zhí)行，變更簽證隨意性強，先施工后審批，缺乏事前預估變更審批管控動作，導致事實已成，流程浮于形式；有些管理者未實施事中動態(tài)成本跟蹤與反饋，也缺乏事后復盤總結(jié)，使得變更簽證的動態(tài)反饋受阻，量價管理失控，導致成本管理的實效大打折扣。

3 商業(yè)地產(chǎn)成本管理措施

3.1 重視市場調(diào)研，明確項目定位

商業(yè)地產(chǎn)前期項目調(diào)研定位時間周期雖短，但正確的項目定位及決策對于項目成功與否有著決定性的作用。因此，為實現(xiàn)這一目標，應(yīng)努力做到以下幾點。

（1）做好市場調(diào)研，依據(jù)充分。公司若無專業(yè)的前策團隊，應(yīng)聘請經(jīng)驗豐富具備相當專業(yè)的第三方顧問團隊，做好市場調(diào)研。需從城市維度、地理位置、項目服務(wù)客群、招商周期、區(qū)位價值、項目成本數(shù)據(jù)分析、投入與產(chǎn)出及盈虧平衡等多方面維度進行對比分析，并給出建議性方案，要保證依據(jù)充分。

（2）定位精準，決策堅定。決策層需具備商業(yè)地產(chǎn)的豐富經(jīng)驗與前瞻視野，基于充分的數(shù)據(jù)調(diào)研，提出應(yīng)對策略，明確項目定位與目標。管理過程中，要避免臨時變更，保持決策的穩(wěn)定性和連續(xù)性［2］。

3.2 成本與設(shè)計有機結(jié)合，貫穿設(shè)計全過程

首先，要具有成本管理的理念，引進競爭制度，選擇經(jīng)驗豐富的設(shè)計院，健全和加強成本部、設(shè)計部與設(shè)計院各專業(yè)之間的溝通與協(xié)作。然后，根據(jù)項目定位落實設(shè)計方案，通過多方案比選以及經(jīng)濟的合理性分析，優(yōu)化設(shè)計方案最終落地。其次，落實設(shè)計限額管理。公司根據(jù)目標成本管理辦法，制定合理的限額設(shè)計總目標，并對總目標進行分解形成可量化的分項目標或指標（如結(jié)構(gòu)技術(shù)指標，裝修、幕墻、景觀單方限額指標）。在實施限額設(shè)計過程中，將限額設(shè)計貫穿到項目設(shè)計的全鏈條中去，從方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計直到施工過程的設(shè)計變更等，以保證成本可控。

3.3 合理實施進度管理

在制定全景進度計劃時，要對前期準備、設(shè)計階段、實施階段的工期目標加以劃分，細化進度計劃。如果難以按照相關(guān)工期計劃執(zhí)行，則應(yīng)該明確具體的影響因素并加以調(diào)整，確保各項工作穩(wěn)步推進。不得急于求成，避免設(shè)計、施工反復，以免影響工期增加建安及財務(wù)成本。各工期目標節(jié)點應(yīng)設(shè)置明確的前提條件及資源需求，做好全面準備工作。針對進度計劃實施動態(tài)化管理，實時跟蹤并根據(jù)條件變化采取糾偏措施，以保證目標持續(xù)實施。還應(yīng)及時做好分析和總結(jié)工作，以便在未來工作中采取預防措施。

3.4 嚴格制度先行，加強過程成本管理

商業(yè)地產(chǎn)業(yè)態(tài)復雜，開發(fā)周期長，實施期間情況多變，故過程成本管理應(yīng)嚴格遵守以制度管人、以流程管事。過程管理需建立預審制度，變更簽證要進行施工前合理性分析，先審批后施工。過程中應(yīng)加強成本管理，健全成本臺賬，建立目標成本與動態(tài)成本聯(lián)動，從而實時體現(xiàn)合同的變更簽證過程管理、合同的支付管理、合同的索賠等實時變化。當實際動態(tài)成本偏離目標成本時，要實時預警，并采取有效控制手段進行糾偏，以保證目標成本可控。還需事后復盤總結(jié)經(jīng)驗，沉淀成本數(shù)據(jù)，為企業(yè)以后的項目提供借鑒及重要保障［3］。

4 案例分析

廈門海上世界，被招商蛇口譽為走出深圳的第一個高端品牌，視為廈門海西的新地標項目。其中二期某商業(yè)綜合體項目的商業(yè)地塊擁有商業(yè)、摩天輪、海洋館、冰雪世界等業(yè)態(tài)，項目業(yè)態(tài)復雜，地上建筑面積約12.6萬m2，地下建筑面積約7萬m2（見圖1）。以該項目建設(shè)開發(fā)中的成本管理問題為例進行分析，有利于企業(yè)科學合理控制成本，獲得較大效益。

（1）定位調(diào)整。2016年已邀請兩家咨詢單位對項目定位進行市場調(diào)研并進行了初步確認。2017年公司決策層發(fā)生變化，對項目的理解不同，另外聘請項目咨詢單位對項目進行重新定位。項目定位拔高了對項目的商業(yè)定位。

（2）設(shè)計脫離成本多次調(diào)整設(shè)計。2017年的決策層領(lǐng)導發(fā)生變動，調(diào)整后的項目商業(yè)重新定位，也導致方案設(shè)計重新調(diào)整。聘請外國設(shè)計院ARQ為本地塊重新設(shè)計了外立面方案及平面梳理，導致該項目設(shè)計延期并重新上環(huán)藝會審議，設(shè)計成本增加500萬元，設(shè)計周期加長。重新設(shè)計的方案外立面方案及夜景照明對比原方案成本增加1.8億元，內(nèi)部收益率降低，原預定目標無法達成。2021年3月份幕墻單位已經(jīng)招標確認，管理層再次發(fā)生調(diào)整，此次考慮目標成本問題，對第五立面等外立面進行優(yōu)化。2021年中旬招商蛇口集團產(chǎn)品中心對外立面進行再次設(shè)計調(diào)整，并重新調(diào)整工規(guī)證，對幕墻施工圖紙進行重新替換。重新設(shè)計直接影響了施工工期和項目的施工索賠。

（3）開發(fā)建設(shè)周期拉長。項目重新定位為項目進程按下了暫停鍵。而由于設(shè)計方案多次調(diào)整，延長了圖紙設(shè)計工期，造成施工建設(shè)周期延長。同時因施工單位已經(jīng)確認并進場，考慮項目的開發(fā)周期目標，對主體總包的施工周期進行壓縮，從而為項目后期的施工單位工期索賠埋下了隱患。

（4）變更及索賠增加。由于圖紙多次發(fā)生重大變更調(diào)整，造成圖紙無法在短時間內(nèi)穩(wěn)定，出現(xiàn)了主體結(jié)構(gòu)邊設(shè)計邊施工的情況；因圖紙做了大量變更，導致主體總包的整套圖紙?zhí)鎿Q，對工程量清單做了二次核對；幕墻圖紙重新替圖，對幕墻進行了二次計量計價，并因為施工時間晚于原合同約定的施工工期，且材料處于上漲周期，施工單位對計價提出了重新計價的索賠。

整個項目建設(shè)開發(fā)，經(jīng)歷了起起伏伏，最終決策層在2021年穩(wěn)定局面，成立專項工作小組，積極調(diào)配項目人員，商管、設(shè)計、工程、成本等各部門全員配合協(xié)調(diào)。為達既定目標，重新規(guī)劃開發(fā)周期，增加趕工措施，極限策劃竣工驗收措施；嚴格制度先行，以制度管人，以流程管事，加強過程成本管理，變更簽證先審批后執(zhí)行，動態(tài)成本實時體現(xiàn)，主動優(yōu)化目標成本；積極處理市場漲價及項目索賠事件。最終項目順利竣備驗收，目標成本可控，現(xiàn)已順利開業(yè)。如今已成為廈門海西一張新的宣傳名片，是民眾夏日新的活動和消費場所，潮汐之眼“摩天輪”更是成為新進網(wǎng)紅打卡點。

5 結(jié)語

隨著商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展競爭的日趨激烈，形式愈發(fā)復雜。只有不斷完善工程成本管理措施，在項目全過程開發(fā)周期內(nèi)的前期、設(shè)計、實施等各個階段，各個部門協(xié)同一致，共同參與，努力把全員參與的成本管理理念貫徹始終，進而提升管理水平，才能提高項目的競爭優(yōu)勢，獲取更高的經(jīng)濟收益，并有機會成為城市中一張靚麗的“名片”。

參考文獻：

［1］王雄偉.淺析商業(yè)綜合體成本控制要點［J］.房地產(chǎn)導刊，2019（5）：151-154.

［2］余雁.對商業(yè)地產(chǎn)成本管理措施探究［J］.經(jīng)濟視野，2016（15）：112.

［3］張騫.探究商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)項目成本的管理及其控制［J］.中國商論，2020（14）：120-121.