從我國(guó)上市公司披露的股權(quán)激勵(lì)的計(jì)劃公告來(lái)看，技術(shù)要素要求高的行業(yè)往往更傾向?qū)嵤┕蓹?quán)激勵(lì)。創(chuàng)新作為衡量企業(yè)長(zhǎng)期績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)，風(fēng)險(xiǎn)高，但成功后能帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。特別是對(duì)高新技術(shù)企業(yè)而言，激勵(lì)創(chuàng)新尤為關(guān)鍵，在收獲長(zhǎng)期回報(bào)的同時(shí)，也要承擔(dān)短期風(fēng)險(xiǎn)。盡管股權(quán)激勵(lì)效果目前尚存爭(zhēng)議，但不可否認(rèn)的是，股權(quán)激勵(lì)可以有效地滿足此類(lèi)需求，特別是對(duì)于高新技術(shù)企業(yè)的核心技術(shù)人才而言，股權(quán)激勵(lì)有助于企業(yè)應(yīng)對(duì)人才競(jìng)爭(zhēng)，減少流失，還能吸引外部?jī)?yōu)秀人才。

股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)作用

針對(duì)技術(shù)人才的股權(quán)激勵(lì)，特別是在科技成果表現(xiàn)為隱性知識(shí)為主的階段，能夠更好凝聚創(chuàng)新人才，激發(fā)技術(shù)人才的積極性與創(chuàng)造性。通過(guò)股權(quán)激勵(lì)，技術(shù)人才從雇員轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓶|，將個(gè)人利益與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展緊密綁定，形成“金手銬”效應(yīng)。這一機(jī)制不僅是對(duì)技術(shù)人才未來(lái)認(rèn)股權(quán)利的肯定，更是對(duì)其價(jià)值的認(rèn)可，從而可推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新與發(fā)展。股權(quán)激勵(lì)對(duì)技術(shù)人才的激勵(lì)作用體現(xiàn)在多個(gè)方面。

首先，股權(quán)激勵(lì)可以賦予技術(shù)人才非對(duì)稱的收益曲線，即創(chuàng)新失敗時(shí)，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃能為其提供一定程度的保障；當(dāng)創(chuàng)新成功時(shí)，他們則能獲得豐厚的收益，這種機(jī)制極大地調(diào)動(dòng)了技術(shù)人才投身創(chuàng)新活動(dòng)的積極性。

其次，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃具有長(zhǎng)期性，一般與企業(yè)的未來(lái)發(fā)展相聯(lián)系，這也與創(chuàng)新活動(dòng)的長(zhǎng)期性特點(diǎn)相匹配。在股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有效期內(nèi)，技術(shù)人才能夠?qū)Ｐ牡赝度雱?chuàng)新研發(fā)活動(dòng)當(dāng)中，無(wú)須擔(dān)憂短期業(yè)績(jī)壓力，從而使技術(shù)人才更有可能取得突破性的創(chuàng)新成果。

最后，無(wú)論是股票期權(quán)還是限制性股票，都是以公司自身的股票作為激勵(lì)標(biāo)的，當(dāng)技術(shù)人才持有公司股票時(shí)，也就成為公司的“主人”，這使得技術(shù)人才個(gè)人利益與公司價(jià)值緊密相連。這種緊密的綁定關(guān)系讓技術(shù)人才更加愿意主動(dòng)承擔(dān)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)，努力為公司創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與公司的共贏。

股權(quán)激勵(lì)案例分析

●構(gòu)建多樣化的激勵(lì)模式

為了確保股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃能夠精準(zhǔn)地滿足多層次激勵(lì)對(duì)象的需求，達(dá)到最大化的激勵(lì)效果，企業(yè)需要將多種激勵(lì)工具與多期化、常態(tài)化的激勵(lì)策略相結(jié)合，構(gòu)建多樣化的激勵(lì)模式。企業(yè)要明確對(duì)技術(shù)人才實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的目的，即吸引和激勵(lì)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才，而不是單純提供福利。在這一前提下，企業(yè)應(yīng)充分考慮自身及激勵(lì)對(duì)象的實(shí)際情況，選擇適當(dāng)?shù)募?lì)方式。技術(shù)人才的激勵(lì)工具主要包括現(xiàn)金型激勵(lì)和股權(quán)型激勵(lì)，現(xiàn)金型激勵(lì)無(wú)須技術(shù)人才出資，不賦予股東身份，這種獎(jiǎng)勵(lì)多用于中短期激勵(lì)，綁定性較弱，會(huì)對(duì)企業(yè)的現(xiàn)金流造成一定壓力；而股權(quán)型激勵(lì)則使技術(shù)人才成為真正的公司股東，綁定性強(qiáng)，但一般需要技術(shù)人才出資。制定激勵(lì)計(jì)劃時(shí)，應(yīng)以調(diào)動(dòng)技術(shù)人才的積極性和創(chuàng)造力為目的，通過(guò)整合多種激勵(lì)工具，構(gòu)建復(fù)合型激勵(lì)工具。這不僅可在一定程度上降低企業(yè)和激勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)成本，還能放大激勵(lì)效果。

華為股權(quán)激勵(lì)機(jī)制一直是眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的對(duì)象。華為長(zhǎng)期實(shí)施以期權(quán)、虛擬股為主的激勵(lì)方案，但隨著華為股票價(jià)格的升高，股權(quán)獲取成本增加，激勵(lì)作用降低。2014年，華為推行TUP模式，即獎(jiǎng)勵(lì)期權(quán)計(jì)劃。TUP模式是現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的遞延分配，屬于中長(zhǎng)期的一種激勵(lì)模式，相當(dāng)于預(yù)先授予一個(gè)獲取收益的權(quán)利，但收益需要在未來(lái)N年中逐步兌現(xiàn)，也可以跟業(yè)績(jī)掛鉤。這與股票不屬同一個(gè)類(lèi)別，所以不受《證券法》之類(lèi)的政策和法規(guī)的限制，操作靈活。TUP本質(zhì)上是一種特殊的獎(jiǎng)金，是基于員工歷史貢獻(xiàn)和未來(lái)發(fā)展前途來(lái)確定的一種長(zhǎng)期但非永久的獎(jiǎng)金分配權(quán)，不需要員工花錢(qián)購(gòu)買(mǎi)。這種特殊的現(xiàn)金激勵(lì)機(jī)制是基于員工歷史貢獻(xiàn)和未來(lái)發(fā)展而確定的一種獎(jiǎng)金分配權(quán)，很大程度上緩解了股權(quán)分紅過(guò)高的問(wèn)題。

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●設(shè)置符合實(shí)際的業(yè)績(jī)目標(biāo)

符合實(shí)際的業(yè)績(jī)目標(biāo)包含兩層含義，一是選擇合適的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，二是設(shè)定合適的目標(biāo)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。股權(quán)激勵(lì)想要取得預(yù)期的目標(biāo)，應(yīng)選擇合適的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。傳統(tǒng)的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃多側(cè)重于財(cái)務(wù)指標(biāo)，如以凈資產(chǎn)收益率來(lái)衡量業(yè)績(jī)，這種經(jīng)營(yíng)層面的財(cái)務(wù)指標(biāo)可能更適合對(duì)于高級(jí)管理人員的激勵(lì)，對(duì)于技術(shù)人才來(lái)說(shuō)，激勵(lì)效果往往并不理想。因此，企業(yè)可能需要選擇與研發(fā)活動(dòng)關(guān)聯(lián)性更強(qiáng)的指標(biāo)，比如用新技術(shù)開(kāi)發(fā)數(shù)量、專(zhuān)利申請(qǐng)數(shù)、科技成果轉(zhuǎn)化率、新產(chǎn)品市場(chǎng)份額等來(lái)衡量技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)出。企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)置也會(huì)影響股權(quán)激勵(lì)效果。企業(yè)設(shè)置業(yè)績(jī)目標(biāo)往往依賴于企業(yè)歷史業(yè)績(jī)，這種預(yù)測(cè)方法往往不夠準(zhǔn)確。過(guò)高的業(yè)績(jī)目標(biāo)難以完成，導(dǎo)致技術(shù)人才陷入困境，過(guò)低的業(yè)績(jī)目標(biāo)則使得技術(shù)人才沒(méi)有很強(qiáng)的創(chuàng)新積極性。因此，管理人員在制定股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，需要對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展作出更為精準(zhǔn)的預(yù)判，避免因標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不當(dāng)而導(dǎo)致激勵(lì)對(duì)象陷入困境或被迫中止激勵(lì)。股權(quán)激勵(lì)的考核方式中，大部分上市公司采取凈利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)收入等傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)作為業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，少數(shù)公司采取研發(fā)投入考核、專(zhuān)利申請(qǐng)數(shù)等特殊考核指標(biāo)。

例如亞虹醫(yī)藥通過(guò)設(shè)定公司年度申報(bào)并獲得受理的新藥臨床研究審批不少于2個(gè)及醫(yī)療器械注冊(cè)受理不少于1個(gè)的具體研發(fā)指標(biāo)，使激勵(lì)考核方式與研發(fā)活動(dòng)高度關(guān)聯(lián)，以取得更好的激勵(lì)效果。

●將股權(quán)激勵(lì)融入技術(shù)人才培養(yǎng)計(jì)劃

對(duì)于高新技術(shù)企業(yè)而言，技術(shù)人才無(wú)疑是推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心力量。以技術(shù)人才為激勵(lì)對(duì)象的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃應(yīng)精準(zhǔn)把握技術(shù)人才的有效需求，通過(guò)量身定做的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃為技術(shù)員工打造一條穩(wěn)固的職業(yè)發(fā)展道路。對(duì)于外部引進(jìn)的技術(shù)人才，由于市場(chǎng)需求和企業(yè)發(fā)展策略的變化，可能會(huì)導(dǎo)致人才隊(duì)伍的不穩(wěn)定。為了有效吸引并激勵(lì)關(guān)鍵性的技術(shù)人才，需要在股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中預(yù)留部分股票，確保有充足的股權(quán)激勵(lì)標(biāo)的可以用來(lái)引進(jìn)外部技術(shù)人才。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的技術(shù)人才，應(yīng)當(dāng)注重股權(quán)激勵(lì)的綁定性，確保技術(shù)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。高新技術(shù)企業(yè)的創(chuàng)新成果往往是整個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)同努力的結(jié)果，在制定激勵(lì)計(jì)劃時(shí)，除了核心技術(shù)人才外，還應(yīng)將技術(shù)團(tuán)隊(duì)成員一并納入，確保整個(gè)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性和積極性。

小米集團(tuán)創(chuàng)始人雷軍推出人才激勵(lì)項(xiàng)目“青年工程師激勵(lì)計(jì)劃”，用約7000萬(wàn)股的股票獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀青年工程師、優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生和團(tuán)隊(duì)核心崗位的優(yōu)秀員工，而首批入選該計(jì)劃的有近700人，覆蓋了研發(fā)工程師、測(cè)試、產(chǎn)品經(jīng)理、設(shè)計(jì)師等，其中年紀(jì)最小的員工僅24歲。小米面向青年工程師與應(yīng)屆畢業(yè)生等年輕人的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，讓小米儲(chǔ)備了一批具有較大潛力的骨干員工，在未來(lái)可以很好地接替老員工，形成了良性的人才梯隊(duì)，為企業(yè)未來(lái)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。

●量身定制持股比例

在高新技術(shù)企業(yè)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中，技術(shù)人才的持股比例設(shè)置需要結(jié)合實(shí)際情況精心考慮。盡管不同企業(yè)的具體持股比例有所差異，但技術(shù)人才在大多數(shù)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中的持股比例相對(duì)而言仍然偏低，高級(jí)管理人員的持股比例也往往偏高。在制定股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃時(shí)，應(yīng)特別關(guān)注技術(shù)人才的激勵(lì)需求，為他們量身定制合理的持股比例，凸顯他們?cè)谄髽I(yè)創(chuàng)新和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展中的核心地位。同時(shí)，由于研發(fā)活動(dòng)往往需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作，除了為核心技術(shù)人才設(shè)置合理的持股比例外，還應(yīng)同時(shí)關(guān)注那些具有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ闹袌?jiān)技術(shù)人才，通過(guò)制定分層次的持股比例構(gòu)架，滿足長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ闹袌?jiān)技術(shù)人才的發(fā)展需要，提升團(tuán)隊(duì)凝聚力，激發(fā)技術(shù)人才的主動(dòng)性和創(chuàng)新性。

為了制定對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)內(nèi)有吸引力的薪酬體系，聯(lián)想公司針對(duì)不同對(duì)象設(shè)置了不同激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)創(chuàng)業(yè)元老給予股權(quán)激勵(lì)總額的35%，核心員工得到股權(quán)激勵(lì)總額的20%，留存總額的45%用于未來(lái)人才激勵(lì)。該方案充分考慮到了老、中、青三代人的貢獻(xiàn)和價(jià)值回報(bào)之間的關(guān)系，兼顧了企業(yè)的過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)，不僅解決了企業(yè)當(dāng)下所面臨的問(wèn)題，還兼顧了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，值得同行學(xué)習(xí)。

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