管理者的管理對象有三個：人、業(yè)務與流程。管人是管理的核心，然而作為個體，每個員工都具有不同的特質，如果針對每個員工制定個性化管理方案，就可能需要N種管理方案。但從人性管理的角度，抓住圈層員工人性的共性，則只需要一套管理方案。因此，與其去研究每一個員工，不如立足人性，尋求共性化的圈層管理解決方案更為適宜。

人本管理是假

稻盛和夫曾言：“人性具有兩面性，正面的積極與負面的消極，要激發(fā)員工的正面人性。因此，最現(xiàn)實的管理是基于洞察人心的人性管理。”可見，人本管理細到難于踐行，人性管理則要精到圈層跑通。

很多管理者都認為 “管理有章可循”，但想把握管理的“章”卻并非易事。管理的最大不確定性并非來自企業(yè)的外部環(huán)境，而是來自內部員工。管理的結果不僅取決于管理者的素養(yǎng)、資源與能力，以及企業(yè)層面的機制（文化、模式、制度、流程等），還取決于員工的內心是否收獲了愉悅感。如果管理者無法洞察員工的內心世界，讀不懂其內心的真正需求，管理決策與行為就有可能偏離人本的軌道。

●綁架員工心態(tài)

管理者皆熟知一個關鍵詞——管控，人是管控的第一對象。在員工的進、管、出方面都要掌握主動權，這是管理者的人性化思維，“利己”通常要優(yōu)先于“利公”與“利他（員工）”。如何實現(xiàn)管控呢？可通過合同約束、制度管制、經濟杠桿、道德影響等多種手段達到目標。不過，人的天性是不喜歡受別人操控的，管理者與被管理者之間的控制與反控制之爭永遠存在。2023年，格力空調股份公司總裁董明珠曾在一次媒體采訪中提出了建議立法對員工跳槽收取培訓費，在社交媒體上引起嘩然。在這種思維框架下，人才難以流動，并且這也對吸引新人才加盟設置了門檻。試想，在人才高度市場化的今天，哪有能來卻不能走的道理？

●喜新厭舊心態(tài)

管理者喜新厭舊心態(tài)體現(xiàn)為很多方面，如不斷優(yōu)化組合，裁撤部門并淘汰老員工；孤立老員工，重用新員工；聘用的新員工薪酬卻高于老員工……管理者這種心態(tài)的存在，常常會導致老員工消極怠工，出工不出力，占據(jù)崗位編制并消耗組織資源，甚至排擠新員工。管理者不喜歡老員工的原因很多，如覺得老員工存在工作疲勞，缺乏創(chuàng)新、干勁與活力，甚至工作中抗命不從。

新東方公司創(chuàng)始人俞敏洪也強調，“新東方一直致力于培養(yǎng)和留住人才”，然而，他卻提出了一個“大廚理論”，即企業(yè)經營的核心技術人員，掌握著企業(yè)或產品的核心技能，對企業(yè)的生死存亡發(fā)揮著關鍵作用。企業(yè)不能過于依賴這些“大廚”，因為“大廚”容易“造反”。其實，“大廚”未必會“造反”，關鍵是如何洞察員工人性與把握員工的真實需求。只要在物質報酬上能夠體現(xiàn)出其能力價值，在精神回報上能夠迎合其心理價值，“大廚”就不會存在危險。比亞迪汽車的總工程廉玉波從2004年加盟至今，已經供職了20年，以其專業(yè)背景與豐富經驗，依舊是企業(yè)技術研發(fā)上的“領頭羊”。

●親外遠內心態(tài)

管理者常以企業(yè)或自身利益為導向，誰損害了企業(yè)利益、誰給自己制造了麻煩就處罰誰。尤其是員工因外部事務惹麻煩時，如與客戶產生糾紛，遭遇客戶投訴甚至終止合作，管理者甚至會把責任全部推給當事員工。其實，若站在企業(yè)利益角度并按管理標準處罰員工，這無可厚非。若管理者站在個人利益角度，尤其是問題出現(xiàn)在其主管業(yè)務范疇時，其可能會喪失理性，出現(xiàn)管理失德（職業(yè)道德）與管理失準（工作標準）現(xiàn)象，這并不符合企業(yè)利益與員工利益。這就需要企業(yè)明確管理導向，在面對各種問題、矛盾與沖突時，是優(yōu)先維護“員工利益第一”，還是崇尚“企業(yè)利益第一”，抑或堅持“客戶利益第一”，企業(yè)文化很重要。河南胖東來商貿集團總裁于東來堅持“員工第一”文化。諸如，于東來主張“把95%的利潤分員工”。在客戶投訴時，還設立“員工委屈獎”，這就是胖東來管理向“內”的體現(xiàn)，即對客戶負責但“胳膊肘不向外拐”。然而，這與一些企業(yè)的價值觀相悖，導致更多的管理者依從“親外文化”，持親外遠內心態(tài)，并不把員工的利益作為第一選項。

●急功近利心態(tài)

管理者急功近利者居多，這主要體現(xiàn)在平時不培養(yǎng)人，現(xiàn)用人現(xiàn)招人。尤其經營業(yè)績增長緩慢的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)更是如此，企業(yè)覺得養(yǎng)不起閑人，急于追求高效，如創(chuàng)新要速度，營銷要增長，結果導致很多人才“死”在所謂的試用期里。在用人方面，不給人才適應與施展的時間，常常以短周期考核員工，如一般員工三個月，而職業(yè)經理人則不超過一年，使員工的潛能（真實能力）難于展現(xiàn)。還有一些企業(yè)總是認為社會上會有更優(yōu)秀的人才，于是不斷地淘汰老員工，不斷補充“新鮮血液”……這些都是企業(yè)用人急功近利的直接體現(xiàn)。

●任人唯親心態(tài)

管理者常持有“熟人可信、親友可靠”的觀念，于是常常邀請熟人、親友進入重要部門并任職于重要崗位，享受“高人一等”的待遇。而所謂的外人、新人，即便是人才，也難以獲得入職并一展所長的機會。固然舉賢不避親，但熟人、友人、親人卻容易在企業(yè)里仗勢欺人，在工作中占據(jù)優(yōu)勢地位，讓新人、外人感到自卑，并產生不服氣心態(tài)與消極工作心理。這就提醒管理者兩點：第一，盡量不要同時聘用兩個或兩個以上存在親友關系的人同期進入管理層；第二，對親友加強紀律管理，對于親友違法違規(guī)“零容忍”。如果聘用的親友不能自律且率先垂范，那么就會成為企業(yè)的“負擔”。人性告訴我們，親友的優(yōu)越感難于消滅，而管理者又常犯“耳朵根子軟”的毛病，偏聽偏信親友的一面之詞，影響管理者正確決策。

人性管理是真

管理的復雜性與難度通常不在于工作任務，因為在工作中，管理者通常不會設定比登天還難的任務目標，并且多數(shù)工作具有例行性，而是在于人的復雜性。員工的喜怒哀樂以及善與惡，這些都關系到管理的成效。正如管理大師德魯克所言，“管理者天天都要面對既可愛而又不完美的人，面對人性中的善，人性中的惡，人的潛能、長處和人的弱點，任何有經驗的管理者都會明白這一點?！蓖瑫r，他又進一步指出，“管理的本質其實就是激發(fā)和釋放每一個人的善意”，而“善意”的內涵也是極其復雜的，積極的情緒、樂觀的態(tài)度、友好地合作、主人翁精神的綻放、對客戶負責等等。

管理者要做的是激發(fā)和釋放一個人固有的潛能，創(chuàng)造價值并為企業(yè)、市場與社會謀福祉。員工每一天的工作內容、心情、態(tài)度、壓力等方面都不一樣，每一天都有來自內心的需求變化，包括既有需求的膨脹以及新需求產生。經濟學家亞當？斯密認為，人性是利己的。每一個人總是對離自己最近的事情最關心、最感興趣，即最關心的是他自己，總是有意無意地把自己放在最重要的位置。因此，在工作單位里，企業(yè)永遠都是第二位的，甚至第二位都排不上，或許企業(yè)還不及他的某位同事。對此，管理者該如何應對？筆者認為，唯一解藥是加強幸福管理，洞察并理解員工，制定能夠平衡企業(yè)與員工利益的政策，盡最大可能讓員工在企業(yè)里快樂地度過每一個工作日。人性管理是入木三分的，既能讓員工痛，又能讓員工樂，更能讓員工服。

●誠信履約

員工最怕也最恨企業(yè)不守誠信！企業(yè)一旦失信，哪怕只有一次，員工便會覺得企業(yè)不再值得依靠。在現(xiàn)實經濟世界里，幾乎很難找到未曾失信的企業(yè)，如遲發(fā)工資、推遲發(fā)放年終獎的企業(yè)比比皆是等。一些企業(yè)優(yōu)先強調員工誠信，以及對市場客戶誠信，但卻忽略了企業(yè)對員工誠信，覺得這是“家里事”，并且員工屬于“弱勢群體”，缺乏話語權。其實，沒有不守誠信的企業(yè)，只有不懂誠信處事的企業(yè)。只要企業(yè)做到坦誠溝通，把員工滿腹狐疑的事情透明化，員工就不會詛咒企業(yè)的失信，也就不會展現(xiàn)出人性“惡”的一面。

●謙遜低調

很多管理者不承認自己會犯錯，諸如格力電器的董明珠曾表態(tài)“自己在管理上從未犯過錯誤”。按此邏輯，管理工作中的一切錯皆在員工身上，這個“罪名”員工恐怕承受不起，更不愿意做“背鍋俠”。從人性的角度，人不是愿意犯錯誤并承認錯誤的。因為工作上犯錯誤，不僅事關“面子”，還可能造成工作收益上的損失，失去晉升機會甚至工作機會。如此人性思維，便會導致更糟糕的結果出現(xiàn)，員工刻意隱瞞工作真相，讓工作失誤、缺陷、漏洞等難以發(fā)現(xiàn)，更難以糾正、改進與優(yōu)化。

●理解體恤

管理者有一個常見的錯誤行為，員工做得好則大喜，員工做錯事就臉色難看。理解與體恤員工，首先要理解員工的工作之苦、工作之難、工作之累，這需要管理者提前考量完成一份工作可能需要員工做出的付出與犧牲。如果員工沒有功勞，那就接受員工的苦勞，認可員工的付出。管理者要堅信一點，只要深度理解員工，員工就不會主動地去做錯事！因為員工也不愿意自暴自棄，即便他不想干了，甚至懷恨企業(yè)，“炒掉企業(yè)”也遠勝于“被企業(yè)炒掉”。管理者越是堅信這一點，并持續(xù)向員工傳達這一信號，員工就越不會主動地做錯事。

●公平公正

在企業(yè)里，公平公正分四個層次：一是規(guī)章制度上公平公正；二是管理行為上的公平公正；三是職業(yè)機會上的公平公正；四是勞動分配上的公平公正?，F(xiàn)實場景中，企業(yè)中的最大不公平體現(xiàn)在績效考核方面，因為績效考核存在太多的“假設”：不同部門、職位、崗位的業(yè)績目標是設定的，績效獎勵標準是設定的，各個崗位的職能價值是設定的。例如，企業(yè)里的研發(fā)崗與銷售崗常常是高薪崗位，營銷經理、研發(fā)經理拿高薪。對此，采購經理、財務經理、生產經理等可能各個不服。并且，績效考核總是摻雜著過多的管理者的主觀意見與色彩。結果，那些有能力的、管理者喜歡的、想留用的人才，常常在績效考核中拿高分。

●公開透明

很多員工都“好信”，喜歡“小道消息”，喜歡猜測公司意圖與管理者動機。在管理上有兩種溝通渠道：正式溝通與非正式溝通。其中，員工私下交談、小道消息傳播都屬于非正式溝通。這種非正式溝通的危害極大，尤其是涉及裁員、利潤下滑等負面消息，會導致企業(yè)內部人心惶惶。有時看似讓員工歡喜的“小道消息”，也常常會帶來負面效應。因此，管理者必須加強“消息管理”，及時發(fā)布符合員工預期且準確的“大道消息”，阻斷“小道消息”的產生與傳播。為此，管理者可以通過員工大會、企業(yè)家公開信、線上員工社區(qū)、企業(yè)報等途徑面向員工進行正式溝通。

讓人性管理發(fā)光

谷歌公司流行這樣一句話：“人的一生，大部分時間都在工作。但是，對于大多數(shù)人而言，工作是一件痛苦的事情，只是一種謀生的手段?！笔聦嵣希绻患移髽I(yè)的員工工作都是為了謀生，且覺得工作痛苦的話，那么這家公司將失去發(fā)展動力。從人性角度來看，員工是追求快樂與幸福的，痛苦絕對不是其主觀上的本意。因此，打造“幸福企業(yè)”勢在必行。

●變科層管理為自我管理

如今，知識型員工越來越多，員工的知識更加豐富，思維更加活躍，活動空間更加廣泛，自主意識與成功欲不斷增強，管理者難以完全靠制度、權力及精力來管理員工。在這種情況下，員工自我管理將成為主流管理趨勢。有效且持續(xù)不斷改善的管理不是強制進行的，而是觸發(fā)員工個人內在的主觀能動性，讓他們主動迎接挑戰(zhàn)。不用等待管理者發(fā)號施令，就主動把工作中的問題解決掉。只有每一個個體的力量的最大化能力發(fā)揮，才有團隊的最大化績效，這是日本企業(yè)家稻盛和夫提出的阿米巴經營理念的重要體現(xiàn)。

員工自我管理對于組織建設具有三大價值：第一，有利于構建績效組織；第二，有利于構建活力組織；第三，有利于構建和諧組織。員工自我管理的核心在于自覺思考意識與自動自發(fā)的工作精神。這在企業(yè)里實現(xiàn)起來并不難，只要工作任務與目標實現(xiàn)后，員工可收獲個人價值即可。微軟公司的企業(yè)文化強調充分發(fā)揮人的主動性，一切都要靠自己去做。微軟公司的工作方式可以這樣來概括：給你一個抽象的任務，你要自主決定并具體地完成。只要能發(fā)揮最大的主動性，并創(chuàng)造出最佳工作績效。如此，微軟給員工提供了極大的自由，使員工的聰明才智有足夠的發(fā)揮空間，這種管理模式受到眾多員工的喜愛。

●變規(guī)則管理為柔性管理

破壞規(guī)則者受到懲罰，這無可厚非?？墒牵驹谌诵缘慕嵌?，就算員工真的做錯了，一旦受到懲罰，他也會“不高興”。有沒有讓員工愉快接受處罰的管理辦法？當然有，那就是綜合考慮員工個人感受與不良后果，而做出靈活處罰的彈性化管理，即基于人性的柔性管理。這很好理解，員工犯錯，但同一個錯誤行為結果可能不同，可能存在無危害、輕危害、重危害等不同后果。有人說，制度規(guī)定得全面一點并把“丑話講在前頭”不就可以了嗎？但這并不是真正意義上的柔性管理。柔性管理是指以人性為根本，對員工進行人性化與彈性化管理，即以后果與成果為基礎，拿出可以平衡員工體驗與考核評價的現(xiàn)實化現(xiàn)場方案。以感人服人，既不是提前預案，也不是由此及彼的方案挪用，而是此時此地、此情此景的案場方案。長期以來，柔性管理是相對于剛性化制度管理而提出來的，以規(guī)章制度為中心，用制度約束員工，而柔性管理是以人為中心，站在解決工作問題的角度，從內心深處來激發(fā)每個員工的內在潛力、主動性和創(chuàng)造性，使員工心情舒暢，不遺余力地為企業(yè)貢獻力量。

●變績效管理為名利管理

一些企業(yè)只追求“得”，即員工給企業(yè)創(chuàng)造了什么價值，員工給企業(yè)帶來哪些改變，卻不重視“舍”，總是以低成本思維用人，不會用“聲譽杠桿”來調動員工的積極性，如職位職級、榮譽稱號等。管理專家王育琨曾公開批評任正非總是“教唆”員工為名利奮斗，任正非卻說：“在私欲上，我與我的員工同流合污，每個人上班就是為了賺錢，錢不到位人家怎么給你賣力，我希望我的員工能對錢產生饑餓感?！惫P者認為，正因為任正非一直鼓勵員工大膽追求物質上的成功，建立明確的金錢目標，才幫助很多華為員工在35歲就實現(xiàn)了財務自由。熙熙攘攘為名利，員工作為現(xiàn)實人、物質人與社會人，名與利缺一不可，企業(yè)也不可吝嗇。

●變指令管理為意愿管理

大部分管理者慣于采用命令式、責任化、分攤式的硬性指派管理，卻常常忽略了征詢式管理。筆者曾進入一家公司做營銷咨詢總監(jiān)，剛進入公司，老板提到一個既有項目，問筆者是否愿意中途介入。就此，筆者談了幾點難處后婉拒了這個項目，結果老板并沒有不高興，而是接受了本人的“拒絕”。征詢式管理的本質是意愿管理，這意味著員工可以拒絕工作指派。在現(xiàn)實工作中，與員工崗位職責相關的工作，自然要落到其頭上，無法拒絕，只能硬著頭皮接受。但管理者若是通過啟發(fā)式、興趣化、激勵性溝通來調動員工的積極性，變“讓我承擔、讓我做”為“我來承擔、我來做”，員工的積極性就會提高。管理大師德魯克提出過“胡蘿卜加大棒”理論：胡蘿卜是利誘，大棒是威脅，兩者都是在利用人性中的貪婪和恐懼，去操控工作者。現(xiàn)實中的管理者就是這樣，要么強硬威嚇，這是“壓”，要么利益許愿，這是“誘”，甚至畫餅造夢去“騙”，這些都與管理的本質背道而馳，效果堪憂。

●變厚黑管理為人格管理

在企業(yè)里，不只有寫在紙面上的規(guī)章制度，也不只有約定俗成的企業(yè)文化。除了“顯規(guī)則”，還有一些“潛規(guī)則”，更有一些“打擦邊球”的灰色管理手段。從人性角度來看，基層員工大部分時間都會站在管理層的對立面，甚至職業(yè)經理人也長期與管理者進行各種各樣的博弈。一家企業(yè)能夠正常運轉，一定離不開作為核心關鍵員工的“四梁八柱”，由他們?yōu)槠髽I(yè)及管理者定策、施政與出招，而其中也不乏陰招、狠招與毒招，這顯然是厚黑式管理。這是不尊重員工人格的具體體現(xiàn)，陽光管理則強調“尊重是第一生產力”，以信服人，以德服人，以理服人，以尊重人格贏得員工好感。中國移動集團旗幟鮮明地提出了“讓員工工作更有尊嚴更有價值，不斷提高員工歸屬感、獲得感、成就感”，這就是個好現(xiàn)象。再如，格力空調總裁董明珠也曾強調，公司里不允許講“農民工”“打工仔”兩個詞，要讓每個員工都有人格，并且有尊嚴地工作。

作者 咨詢式策劃專家、提問式培訓師