在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，如何激發(fā)員工的創(chuàng)新精神和提高員工的忠誠(chéng)度，是擺在眾多企業(yè)管理者面前的重大挑戰(zhàn)。為應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，企業(yè)不停地嘗試激勵(lì)手段，實(shí)行各類短期、中期、長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。針對(duì)企業(yè)不同的規(guī)劃、不同的發(fā)展階段，不同的激勵(lì)手段會(huì)起到不同的作用。本文重點(diǎn)討論股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，旨在幫助組織建立長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展。

分配股權(quán)，激勵(lì)的有效手段

●提升員工忠誠(chéng)度

通過(guò)股權(quán)激勵(lì)，員工被賦予企業(yè)所有者的身份，從而使員工更加關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。這種激勵(lì)機(jī)制能有效地提高員工的忠誠(chéng)度，進(jìn)而降低人員流失率。同時(shí)，員工在參與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程中，也更有可能發(fā)揮其創(chuàng)新潛力，為企業(yè)帶來(lái)更多的價(jià)值。這種激勵(lì)方式有效地將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)齊，建立了員工與企業(yè)共同發(fā)展的良性循環(huán)，進(jìn)而提升了企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)新水平。

●認(rèn)可員工個(gè)人價(jià)值

股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃將企業(yè)業(yè)績(jī)和員工回報(bào)緊密地聯(lián)系在一起，這也表明了企業(yè)對(duì)員工個(gè)人價(jià)值的認(rèn)可和重視。通過(guò)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，管理者向員工傳遞了一個(gè)信息：只要你為企業(yè)做出了貢獻(xiàn)，企業(yè)就會(huì)回報(bào)你們。這種認(rèn)可和回報(bào)不僅可以提高員工滿意度，還有助于吸引外部?jī)?yōu)秀人才。

●增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施，使企業(yè)與員工形成利益共同體，有助于提高公司的業(yè)績(jī)穩(wěn)定性。穩(wěn)定且具有創(chuàng)新精神的員工隊(duì)伍也有助于提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

股權(quán)激勵(lì)的創(chuàng)新應(yīng)用

案例一：阿里巴巴

阿里巴巴在其創(chuàng)業(yè)早期面臨著激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)和快速擴(kuò)展的需求。為了吸引并留住關(guān)鍵人才，阿里巴巴采取了股權(quán)激勵(lì)的戰(zhàn)略。在公司創(chuàng)立初期，阿里巴巴創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)向核心成員和早期員工授予了大量的股票期權(quán)。這些股票期權(quán)的設(shè)計(jì)包括了有競(jìng)爭(zhēng)力的行權(quán)價(jià)格和詳細(xì)的授予條件，如服務(wù)年限和公司業(yè)績(jī)目標(biāo)。例如，阿里巴巴在21世紀(jì)初期為其技術(shù)和管理團(tuán)隊(duì)提供了股票期權(quán)，激勵(lì)員工在公司面臨市場(chǎng)壓力和技術(shù)挑戰(zhàn)時(shí)保持高效能和創(chuàng)新能力。隨著公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)展和最終的IPO，早期員工通過(guò)行使這些期權(quán)獲得了顯著的財(cái)務(wù)回報(bào)，這不僅增強(qiáng)了他們的忠誠(chéng)度，也促進(jìn)了企業(yè)文化的形成。阿里巴巴的成功在于其將股權(quán)激勵(lì)與公司成長(zhǎng)路徑緊密結(jié)合，通過(guò)長(zhǎng)期激勵(lì)措施，確保員工在公司發(fā)展的每一個(gè)階段都能享受到成長(zhǎng)的紅利，從而為公司贏得了全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

案例二：騰訊

騰訊在其發(fā)展過(guò)程中廣泛運(yùn)用了股權(quán)激勵(lì)策略，特別是在公司重要項(xiàng)目和創(chuàng)新活動(dòng)中。騰訊的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃包括股票期權(quán)和限制性股票，并且根據(jù)員工的角色、貢獻(xiàn)和公司需求進(jìn)行了細(xì)化設(shè)計(jì)。比如，在騰訊的創(chuàng)新項(xiàng)目如微信和騰訊云的開(kāi)發(fā)過(guò)程中，公司通過(guò)提供具有挑戰(zhàn)性的股票期權(quán)激勵(lì)了研發(fā)團(tuán)隊(duì)的工作熱情。騰訊還設(shè)立了多層次的激勵(lì)機(jī)制，不僅包括高管和核心技術(shù)人員，還擴(kuò)展到中層管理者和關(guān)鍵項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員。例如，騰訊在2012年推出了針對(duì)核心技術(shù)團(tuán)隊(duì)的限制性股票計(jì)劃，員工只有在公司完成特定的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)擴(kuò)展目標(biāo)后才能解鎖這些股票。這種激勵(lì)機(jī)制不僅增強(qiáng)了員工的工作積極性，促進(jìn)了技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)擴(kuò)展，還對(duì)公司在競(jìng)爭(zhēng)激烈的科技行業(yè)中保持領(lǐng)先地位發(fā)揮了關(guān)鍵作用。騰訊的股權(quán)激勵(lì)成功地將員工的個(gè)人目標(biāo)與公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)齊，確保了在公司快速發(fā)展的過(guò)程中，員工能夠保持高度的投入和創(chuàng)新能力。

案例三：京東

京東在股權(quán)激勵(lì)方面進(jìn)行了多樣化的創(chuàng)新實(shí)踐，不僅使用了股票期權(quán)和限制性股票，還推出了員工持股計(jì)劃（ESOP）。這種計(jì)劃通過(guò)直接授予公司股份，使員工成為公司的股東，從而實(shí)現(xiàn)了更緊密的利益綁定。京東在實(shí)施員工持股計(jì)劃時(shí)，結(jié)合了股權(quán)激勵(lì)與公司戰(zhàn)略發(fā)展。例如，在京東進(jìn)行國(guó)際市場(chǎng)拓展和技術(shù)創(chuàng)新時(shí)，員工持股計(jì)劃不僅提升了員工的積極性，還增強(qiáng)了他們對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的信心。在2015年國(guó)際擴(kuò)展期間，京東特別推出了針對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，以激勵(lì)團(tuán)隊(duì)在新市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)銷售增長(zhǎng)和市場(chǎng)占有率的提升。此外，京東還通過(guò)靈活的股權(quán)激勵(lì)方案，如績(jī)效股份和員工股權(quán)信托，來(lái)調(diào)整激勵(lì)策略以適應(yīng)公司不同的發(fā)展階段的需要。通過(guò)這些創(chuàng)新的激勵(lì)措施，京東不僅增強(qiáng)了員工的責(zé)任感和歸屬感，還有效地推動(dòng)了公司的全球戰(zhàn)略布局和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。這一實(shí)踐表明，多樣化的股權(quán)激勵(lì)方案能夠?yàn)楣咎峁└鼮槿娴募?lì)支持，促進(jìn)公司與員工的共同成長(zhǎng)。

案例四：格力

2024年8月3日，格力電器公布了《第三期員工持股計(jì)劃》，計(jì)劃對(duì)公司管理層及技術(shù)骨干進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。格力本次員工持股計(jì)劃，雖然業(yè)績(jī)考核條件很寬松，但持有條件仍舊很嚴(yán)苛：本員工持股計(jì)劃鎖定期為 12 個(gè)月，自公司公告標(biāo)的股票過(guò)戶至員工持股計(jì)劃名下之日起計(jì)算，鎖定期內(nèi)，因公司發(fā)生派發(fā)股票股利、資本公積金轉(zhuǎn)增股本、配股、可轉(zhuǎn)換債換股等情形所衍生取得的股份，亦應(yīng)遵守上述股份鎖定安排，鎖定期內(nèi)本員工持股計(jì)劃不得進(jìn)行交易。由此可見(jiàn)，所有參與三次股權(quán)激勵(lì)的格力員工，都需要在未來(lái)很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)與公司風(fēng)雨同舟，不離不棄。

通過(guò)以上案例，我們可以看出，盡管手段各有不同，但是股權(quán)激勵(lì)的底層邏輯是相同的。接下來(lái)，我們?cè)敿?xì)解讀實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的共性方法論。

股權(quán)激勵(lì)的成功標(biāo)準(zhǔn)

●確保創(chuàng)始人的控股權(quán)

每個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，都有一個(gè)領(lǐng)軍人物，把握企業(yè)的發(fā)展方向，對(duì)企業(yè)起著關(guān)鍵核心的作用。在企業(yè)發(fā)展的早期，這個(gè)領(lǐng)軍人物發(fā)揮核心作用的基礎(chǔ)就在于對(duì)公司保持控制權(quán)，也就是處于大股東地位，在關(guān)鍵時(shí)刻能力排眾議、拍板決策。因此，在設(shè)計(jì)股權(quán)分配時(shí)，要考慮不能對(duì)創(chuàng)始人的控制權(quán)有傷害。一般而言，在早期設(shè)計(jì)股權(quán)架構(gòu)時(shí)，創(chuàng)始人最好持有60%—70%的股份。

●喚醒員工的主人翁意識(shí)

股權(quán)激勵(lì)手段實(shí)際上是建立員工與企業(yè)的利益共同體，喚醒員工的主人翁意識(shí)。只有當(dāng)老板與員工未來(lái)的利益一致時(shí)，員工才會(huì)與老板一樣關(guān)心企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，也就是享受未來(lái)的成果，并自愿承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。這種意識(shí)的培養(yǎng)，可以練就一批非常優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)以及核心團(tuán)隊(duì)。

●重視長(zhǎng)期激勵(lì)

傳統(tǒng)的激勵(lì)方式，如年度獎(jiǎng)金等，對(duì)員工的考核主要集中于短期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而短期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)無(wú)法反映長(zhǎng)期投資的收益，采用短期激勵(lì)方式，會(huì)在短時(shí)間內(nèi)激勵(lì)員工的積極性，增強(qiáng)員工的歸屬感。企業(yè)要想長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，管理者在關(guān)注短期激勵(lì)的同時(shí)，也要注重長(zhǎng)期激勵(lì)的布局。作為一種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，股權(quán)激勵(lì)不僅能使經(jīng)營(yíng)者在任期內(nèi)得到適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，而且部分獎(jiǎng)勵(lì)是在卸任后延期實(shí)現(xiàn)的，這就要求經(jīng)營(yíng)者不僅關(guān)心如何在任期內(nèi)提高業(yè)績(jī)，還要關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，以保證獲得自己的延期收入，由此可以進(jìn)一步弱化經(jīng)營(yíng)者的短期化行為，更有利于提高企業(yè)在未來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的能力和長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)能力。

●精確設(shè)計(jì)激勵(lì)方案

在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)，企業(yè)應(yīng)綜合考慮自身的發(fā)展階段、市場(chǎng)環(huán)境和員工的實(shí)際情況，制定有針對(duì)性的激勵(lì)目標(biāo)和方案。同時(shí)，企業(yè)還需定期評(píng)估和優(yōu)化方案，以適應(yīng)業(yè)務(wù)和市場(chǎng)環(huán)境的變化，確保激勵(lì)機(jī)制的持續(xù)有效。

●關(guān)注激勵(lì)對(duì)象的選擇

選擇合適的激勵(lì)對(duì)象是股權(quán)激勵(lì)成功的關(guān)鍵因素之一。企業(yè)在選擇激勵(lì)對(duì)象時(shí)，應(yīng)綜合考慮員工的貢獻(xiàn)、潛力、崗位重要性以及對(duì)企業(yè)的整體影響。企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的崗位職責(zé)和績(jī)效貢獻(xiàn)來(lái)確定激勵(lì)對(duì)象，確保激勵(lì)措施能夠針對(duì)那些對(duì)企業(yè)發(fā)展具有關(guān)鍵影響的員工。例如，對(duì)高管和核心技術(shù)人員進(jìn)行重點(diǎn)激勵(lì)，可以激發(fā)他們?cè)趹?zhàn)略執(zhí)行和創(chuàng)新方面的積極性；而對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)中的優(yōu)秀銷售人員，則可以通過(guò)激勵(lì)方案提高他們的市場(chǎng)開(kāi)拓水平和業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

盡管股權(quán)激勵(lì)在提升員工積極性和優(yōu)化企業(yè)績(jī)效方面具有顯著優(yōu)勢(shì)，但在實(shí)際應(yīng)用中也面臨一些挑戰(zhàn)。股權(quán)激勵(lì)的設(shè)計(jì)和實(shí)施可能受到市場(chǎng)波動(dòng)和公司內(nèi)部因素的影響。此外，企業(yè)在實(shí)行股權(quán)激勵(lì)政策的同時(shí)，還要注意避免股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃帶來(lái)的負(fù)面影響。例如，員工之間可能會(huì)因?yàn)楣煞莘峙洳还葐?wèn)題產(chǎn)生不滿和爭(zhēng)議，這會(huì)對(duì)員工忠誠(chéng)度產(chǎn)生負(fù)面影響。因此，企業(yè)需要考慮員工的利益和關(guān)注點(diǎn)，并及時(shí)解決員工之間的分歧和紛爭(zhēng)，最終形成員工與企業(yè)雙贏的局面。

作者單位 霍山縣機(jī)關(guān)事務(wù)管理服務(wù)中心