管理人員“能上能下”是國(guó)有企業(yè)三項(xiàng)制度改革的主要任務(wù)之一，是推進(jìn)新一輪國(guó)企改革深化提升行動(dòng)的重點(diǎn)難點(diǎn)，對(duì)完善國(guó)企市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制、提高國(guó)企核心競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義。M國(guó)企是廣西壯族自治區(qū)首家國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)試點(diǎn)企業(yè)，是致力于打造國(guó)有資本流動(dòng)重組、調(diào)整產(chǎn)業(yè)發(fā)展和優(yōu)化布局的市場(chǎng)化運(yùn)作專(zhuān)業(yè)平臺(tái)。近年來(lái)，M國(guó)企通過(guò)改革三年行動(dòng)和三項(xiàng)制度改革，在推進(jìn)管理人員“能上能下”方面取得了一定成效，但也面臨一些問(wèn)題。本文以M國(guó)企管理改革實(shí)施歷程為基礎(chǔ)，闡述企業(yè)進(jìn)一步推動(dòng)管理人員“能上能下”的對(duì)策，以期把人才資源這“第一資源”轉(zhuǎn)化為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的“第一動(dòng)力”，推進(jìn)國(guó)企高質(zhì)量發(fā)展。

M國(guó)企管理人員內(nèi)部流動(dòng)現(xiàn)狀

●取得成效

1.相關(guān)制度較為完備。自三項(xiàng)制度改革以來(lái)，M國(guó)企圍繞選人用人、能上能下、任期制契約化管理等方面，建立健全領(lǐng)導(dǎo)人員選拔任用、經(jīng)理層成員任期制和契約化管理、職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核、企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理等一系列管理制度，提升了領(lǐng)導(dǎo)人員管理的科學(xué)化、規(guī)范化、制度化。

2.推進(jìn)任期制和契約化管理全覆蓋。M國(guó)企推行任期制和契約化管理，實(shí)現(xiàn)所屬企業(yè)、經(jīng)理層覆蓋面達(dá)到100%；市場(chǎng)化選人用人機(jī)制逐步建立，開(kāi)展市場(chǎng)化選聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗，新聘管理人員競(jìng)爭(zhēng)上崗比例達(dá)到20%，管理人員市場(chǎng)化退出比例提升；薪酬分配機(jī)制與效益掛鉤，使薪酬在管理人員內(nèi)部拉開(kāi)了一定差距。

3.管理效能有所提升。M國(guó)企通過(guò)完善選人用人、評(píng)價(jià)考核、薪酬激勵(lì)等，激發(fā)了管理人員隊(duì)伍活力，以人才支撐引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展效能不斷提升，營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額穩(wěn)步增長(zhǎng)，營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)率、資本收益率同比提升，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、人工成本利潤(rùn)高于廣西區(qū)直企業(yè)平均水平。

●存在問(wèn)題

1.選人用人機(jī)制有待完善。M國(guó)企仍在一定程度上存在“鐵交椅”“鐵飯碗”“看身份、看級(jí)別、看資歷”的落后觀念，存在管理人員“只升不降”，“能上不能下”，即使“調(diào)下”也“按原職級(jí)安排崗位”的不當(dāng)做法；尚未健全以能力和績(jī)效為導(dǎo)向的人員選拔任用機(jī)制，難以完全轉(zhuǎn)變論資排輩觀念、行政級(jí)別意識(shí)，未真正實(shí)現(xiàn)面向市場(chǎng)拓展管理者來(lái)源渠道，市場(chǎng)化用人機(jī)制不夠靈活，管理人員退出比例低于區(qū)直企業(yè)平均水平；經(jīng)理層成員任期制和契約化管理與市場(chǎng)化要求還有一定差距，對(duì)經(jīng)理層“嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)”不夠有力，經(jīng)理層任期制和契約化管理效果不明顯。

2.管理人員市場(chǎng)化意識(shí)不強(qiáng)。M國(guó)企在成立之初主要承接國(guó)有經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)和政企脫鉤企業(yè)，管理人員大部分是從廣西壯族自治區(qū)各廳局移交劃轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的人員。部分管理人員仍然保留行政管理思維，未能及時(shí)跟進(jìn)形勢(shì)適應(yīng)市場(chǎng)化經(jīng)濟(jì)規(guī)律，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不強(qiáng)，帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)改革發(fā)展的能力不足，能夠圍繞職責(zé)使命，聚焦主責(zé)主業(yè)，熟悉股權(quán)投資、資本運(yùn)營(yíng)工具，懂產(chǎn)業(yè)、通金融、善管理的領(lǐng)軍人物和行業(yè)精英較為緊缺，市場(chǎng)化、專(zhuān)業(yè)化人才支撐作用發(fā)揮不足。

3.績(jī)效考核管理不夠有力。M國(guó)企績(jī)效考核體系不夠完善，考核指標(biāo)不夠細(xì)化，考核的力度和精準(zhǔn)度也不夠高；部分所屬企業(yè)經(jīng)理層考核指標(biāo)缺乏細(xì)化分解，僅簡(jiǎn)單套用M國(guó)企的考核指標(biāo)，指標(biāo)的個(gè)性化、差異化程度較低，且難度不合理；部分管理崗位尤其是職能崗位的人員業(yè)績(jī)考核未量化，仍以定性指標(biāo)居多；末位淘汰退出機(jī)制力度不夠，在推行崗位勝任力考核、市場(chǎng)化退出機(jī)制、強(qiáng)化考核結(jié)果運(yùn)用等方面存在不足。

4.薪酬激勵(lì)效果不佳。M國(guó)企中，薪酬分配的“指揮棒”作用不夠明顯，薪酬差異化分配力度不夠，部分所屬企業(yè)管理人員浮動(dòng)工資占比不到60%，同層級(jí)管理人員收入差距不足2倍，整體體現(xiàn)為缺乏激勵(lì)性，收入分配機(jī)制仍有待完善；管理人員薪酬未能充分反映崗位價(jià)值、個(gè)人業(yè)績(jī)，薪酬改革激勵(lì)作用未得到凸顯，部分所屬企業(yè)管理人員持股、項(xiàng)目分紅、超額利潤(rùn)分享等激勵(lì)措施落實(shí)不到位，核心管理人才激勵(lì)不足；高層次人才引進(jìn)機(jī)制有待完善，人才吸引集聚效應(yīng)不夠理想，本地資本運(yùn)營(yíng)等專(zhuān)業(yè)人才存量有限，與外地、本地同類(lèi)企業(yè)相比競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不明顯，一些管理人員收入水平低于行業(yè)平均水平，市場(chǎng)化選聘的職業(yè)經(jīng)理人離職率較高?？傮w體現(xiàn)為引不來(lái)人、留不住人，對(duì)高層次、優(yōu)秀管理人才的吸引力較弱。

改革實(shí)施對(duì)策

基于以上不足，M國(guó)企以更大的魄力持續(xù)深化三項(xiàng)制度改革，通過(guò)一系列措施著力建立健全與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的管理體系，為企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)的組織保障。

●堅(jiān)持樹(shù)立正確選人用人導(dǎo)向

M國(guó)企聚焦資本運(yùn)營(yíng)主責(zé)主業(yè)，健全知事察人機(jī)制，弘揚(yáng)優(yōu)秀企業(yè)家精神，樹(shù)立重?fù)?dān)當(dāng)、重實(shí)干、重實(shí)績(jī)的鮮明導(dǎo)向，著力鍛造堪當(dāng)國(guó)企改革重任的高素質(zhì)專(zhuān)業(yè)化干部人才隊(duì)伍；突出抓好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員，特別是“一把手”建設(shè)，注重選拔政治過(guò)硬、清正廉潔、經(jīng)驗(yàn)豐富、能駕馭復(fù)雜局面、勇于擔(dān)當(dāng)、敢于斗爭(zhēng)的干部擔(dān)任正職領(lǐng)導(dǎo)，堅(jiān)持正確的選人用人導(dǎo)向和引領(lǐng)干事創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向；以資產(chǎn)重組改革為契機(jī)，堅(jiān)持穩(wěn)字當(dāng)頭、以事?lián)袢恕⑷藣徬噙m，抓好領(lǐng)導(dǎo)班子和管理人員配備。通過(guò)以上工作的推進(jìn)，M國(guó)企實(shí)現(xiàn)調(diào)整交流中層管理人員比例達(dá)到60%，選拔任用優(yōu)秀年輕干部占比63%，80后中層管理人員占比42%，部門(mén)及企業(yè)主要負(fù)責(zé)人等重要崗位上80后占比60%，使一批思想作風(fēng)過(guò)硬、工作能力出色、業(yè)績(jī)突出的優(yōu)秀年輕干部得到重用，并發(fā)揮其示范作用；選人用人的“好評(píng)”率提升10個(gè)百分點(diǎn)，新提拔任用干部的“認(rèn)可”率提升5個(gè)百分點(diǎn)。

●完善市場(chǎng)化的選人用人機(jī)制

M國(guó)企堅(jiān)持市場(chǎng)化選人用人導(dǎo)向，建立完善管理人員“能上”的機(jī)制，破除管理人員“難下”的梗阻，形成能者上、優(yōu)者獎(jiǎng)、庸者下、劣者汰的局面；推動(dòng)管理人員從傳統(tǒng)的“身份管理”向“崗位管理”轉(zhuǎn)變，完善企業(yè)分級(jí)管理、人員能上能下、職級(jí)管理機(jī)制，管理人員職級(jí)、薪酬均按照崗位確定，使“能上能下”理念深入人心；推動(dòng)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理提質(zhì)擴(kuò)面，增強(qiáng)契約目標(biāo)的戰(zhàn)略性、科學(xué)性、挑戰(zhàn)性，樹(shù)立看崗位、看貢獻(xiàn)的市場(chǎng)導(dǎo)向；指導(dǎo)所屬企業(yè)更大范圍、分層分類(lèi)落實(shí)管理人員責(zé)任，做到“人手一契約、人人有本賬、人人擔(dān)指標(biāo)”，探索將黨委書(shū)記、專(zhuān)職副書(shū)記、紀(jì)委書(shū)記與經(jīng)理層統(tǒng)一納入任期制和契約化管理范圍，初步完成了近100名領(lǐng)導(dǎo)班子成員的任期制和契約化管理改革；采用競(jìng)聘演講、履職評(píng)價(jià)、人才測(cè)評(píng)、雙選面試等多種方式推動(dòng)管理人員競(jìng)爭(zhēng)上崗，實(shí)現(xiàn)管理人員競(jìng)爭(zhēng)上崗比例達(dá)到60%，管理人員不勝任調(diào)整和退出率降至10%；指導(dǎo)下屬基金、資產(chǎn)管理、酒店、物業(yè)等企業(yè)推行市場(chǎng)化選聘、契約化管理、市場(chǎng)化退出的職業(yè)經(jīng)理人制度，建立同業(yè)績(jī)考核掛鉤、退出機(jī)制完善的高層次人才協(xié)議工資制，并成功引進(jìn)了一批資本運(yùn)營(yíng)、股權(quán)投資、資產(chǎn)管理、酒店管理等領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)化、市場(chǎng)化管理人才。

●強(qiáng)化績(jī)效考核管理

M國(guó)企不斷規(guī)范和完善崗位說(shuō)明書(shū)，明確崗位職責(zé)和崗位勝任要求，開(kāi)展崗位價(jià)值評(píng)估，形成覆蓋全面、標(biāo)準(zhǔn)清晰、設(shè)置科學(xué)的專(zhuān)業(yè)化崗位管理；從嚴(yán)開(kāi)展經(jīng)理層經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，不斷完善年度及任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的設(shè)定，強(qiáng)化剛性考核和剛性?xún)冬F(xiàn)，在強(qiáng)化業(yè)績(jī)考核的同時(shí)完善日常考核、試用期考核、年度考核、任期考核相結(jié)合的管理人員綜合考核評(píng)價(jià)體系；在考核體系中引入市場(chǎng)化、專(zhuān)業(yè)化的考核工具，科學(xué)設(shè)計(jì)管理人員考核業(yè)績(jī)指標(biāo)，對(duì)管理人員業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行客觀公正評(píng)價(jià)，加強(qiáng)對(duì)業(yè)績(jī)考核結(jié)果的綜合運(yùn)用；鼓勵(lì)和引導(dǎo)各下屬企業(yè)建立切實(shí)可行的末位調(diào)整和不勝任淘汰機(jī)制，創(chuàng)造良性競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。通過(guò)以上措施，M國(guó)企因業(yè)績(jī)考核、年度考核排名末等而退出領(lǐng)導(dǎo)班子的比例達(dá)到5%，切實(shí)推動(dòng)了管理隊(duì)伍整體質(zhì)量的提升。

●優(yōu)化薪酬激勵(lì)分配機(jī)制

M國(guó)企以激活經(jīng)營(yíng)單元為著力點(diǎn)，指導(dǎo)所屬企業(yè)選出10多家條件成熟、市場(chǎng)化程度高的經(jīng)營(yíng)單元作為試點(diǎn)，堅(jiān)持價(jià)值貢獻(xiàn)、效益為先，強(qiáng)化薪酬發(fā)放與經(jīng)營(yíng)效益聯(lián)動(dòng)機(jī)制，按業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)決定薪酬，使收入分配向做出突出貢獻(xiàn)的人才傾斜；不斷探索市場(chǎng)化中長(zhǎng)期激勵(lì)，指導(dǎo)符合條件的所屬企業(yè)實(shí)施超額利潤(rùn)分享、工資總額預(yù)算周期制、跟投等中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，構(gòu)建管理人員與企業(yè)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的市場(chǎng)化激勵(lì)約束機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)管理人員的積極性和創(chuàng)造性，吸引和留住優(yōu)秀管理人才。措施實(shí)施以來(lái)，有7家下屬企業(yè)獲得超額利潤(rùn)分享，5家企業(yè)獲得特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)；部分企業(yè)未完成業(yè)績(jī)目標(biāo)的，經(jīng)營(yíng)班子取消績(jī)效獎(jiǎng)金，全年總收入下調(diào)40%；提高浮動(dòng)工資占比至65%，加大收入差距倍數(shù)至5倍，充分體現(xiàn)了激勵(lì)的導(dǎo)向作用。

作者單位 廣西宏桂資本運(yùn)營(yíng)集團(tuán)有限公司