OKR的全稱是Objective and Key Result，拆分開來就是目標(biāo)Objective和關(guān)鍵結(jié)果Key Result。OKR的管理思維十分嚴(yán)謹(jǐn)，首先是通過自上而下的全方位討論確定企業(yè)一段時期內(nèi)最為重要的關(guān)鍵業(yè)務(wù)目標(biāo)，隨后將目標(biāo)量化為可操作的關(guān)鍵結(jié)果，在接下來的完成過程中根據(jù)具體情況不斷刷新關(guān)鍵結(jié)果，從而達(dá)到實現(xiàn)整體關(guān)鍵業(yè)務(wù)目標(biāo)的目的。OKR十分注重上下組織之間的溝通協(xié)作，重視自下而上的反饋，這樣一來才能充分調(diào)動起員工的積極性和創(chuàng)造性。OKR不是由組織高層下達(dá)命令，關(guān)鍵業(yè)務(wù)目標(biāo)是通過高層與員工之間的共同協(xié)商來確定的，目標(biāo)的設(shè)定不僅數(shù)量要少并且應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性。然而關(guān)鍵結(jié)果的設(shè)定必須具有實操性，不能遙不可及，否則便會打消員工的士氣和積極性。本文以廣州農(nóng)商銀行（以下簡稱N行）為例，探索了廣州農(nóng)商銀行行政人員OKR績效考核方法的實施路徑，以期為未來銀行的整體可持續(xù)發(fā)展提供思路。

OKR四大目標(biāo)

N行在廣州市作為市屬重點大型企業(yè)，銀行員工總?cè)藬?shù)超過8000人，整體業(yè)務(wù)規(guī)模多年位居全省金融機構(gòu)前列。自2013年開始，N行重點聚焦現(xiàn)代農(nóng)業(yè)金融產(chǎn)業(yè)，做活中小微業(yè)務(wù)，為企業(yè)提供高收益與高附加值的綜合型產(chǎn)品與服務(wù)。2015年以來，銀行開始改變原有經(jīng)營戰(zhàn)略，逐漸開始推行“大零售、大投行”戰(zhàn)略，實現(xiàn)農(nóng)村金融服務(wù)的全面升級。

●激活個人與組織

N行始終秉持“以人為本”理念，注重員工的主動性，將員工固有的“要我做事”的刻板理念轉(zhuǎn)變至“我要做事”的積極態(tài)度。在設(shè)置“激活個人與組織”的關(guān)鍵目標(biāo)基礎(chǔ)上，進(jìn)一步科學(xué)設(shè)定行為評價機制，同時保證考核體系實施過程的公平透明，從而增強員工的創(chuàng)新能力與進(jìn)取精神，杜絕組織中推諉作風(fēng)的惡性循環(huán)，形成良性競爭氛圍，進(jìn)一步全面改善每位員工與其所在組織的業(yè)績表現(xiàn)。

●促進(jìn)溝通與協(xié)作

N行高層管理人員十分注重構(gòu)建切實有效的溝通協(xié)作機制。常態(tài)化的溝通協(xié)作機制能夠有效反映出每位員工的工作訴求及個人目標(biāo)，同時也為下級員工向上級提供建議搭建通道。實現(xiàn)關(guān)鍵目標(biāo)的必要前提是個體與各組織之間的橫向溝通與上下協(xié)同，N行的中后臺承擔(dān)著承接轉(zhuǎn)移的關(guān)鍵作用，他們對前臺的關(guān)鍵目標(biāo)行為進(jìn)行指導(dǎo)與認(rèn)領(lǐng)，并協(xié)助上級完成最終的反饋工作，從而促進(jìn)各部門各組織之間的橫向合作。

●聚焦目標(biāo)、適應(yīng)變化

N行始終貫徹OKR關(guān)鍵目標(biāo)具體落實的核心理念，根據(jù)自身需求和經(jīng)營戰(zhàn)略科學(xué)合理設(shè)定關(guān)鍵目標(biāo)，通過具體的行動計劃分解關(guān)鍵目標(biāo)，將目標(biāo)細(xì)分成具體行動再落實到員工的日常工作中去，確保各員工、各組織都擁有一致的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。后期通過有計劃的例會反饋不斷反思行為失誤與目標(biāo)誤差，同時對于出色完成的小任務(wù)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，保證組織能夠良好適應(yīng)市場環(huán)境的變遷。

●關(guān)注行為、持續(xù)改進(jìn)

OKR績效體系的一大重要亮點就是持續(xù)改進(jìn)的關(guān)鍵結(jié)果，因此N行設(shè)置出了一整套完備的行為評價體系，建立了一系列行為評價維度，每季度定時對員工及組織的工作能力、服務(wù)質(zhì)量、工作潛力、服務(wù)態(tài)度做出評估，并最終形成各自的行為評價報告。這些評價報告可以很好地反映出員工及組織的工作狀態(tài)，促進(jìn)其關(guān)鍵目標(biāo)行為的不斷改進(jìn)。

OKR體系實施內(nèi)容

●目標(biāo)行為體系

N行現(xiàn)有員工級別種類劃分明確，各級各類員工的工作目標(biāo)、工作路徑、行為計劃以及關(guān)鍵舉措均有所不同。設(shè)立創(chuàng)新性、挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵目標(biāo)行為體系，建立健全行為指標(biāo)，可以更加有效地對員工的日常工作進(jìn)行管理，增強上下級員工的通力合作。在此基礎(chǔ)上，員工可以積極地提出具有針對性的工作任務(wù)，與領(lǐng)導(dǎo)實時溝通，便于領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行有效監(jiān)督，將績效行為管理落實到日常管理活動中。

●溝通協(xié)作體系

N行在確定一致關(guān)鍵目標(biāo)的前提下，同時調(diào)動上下級的能動性和各部門的橫向合作。銀行支持部門需擔(dān)任承接角色，發(fā)揮協(xié)調(diào)功能；經(jīng)濟與信息部門需充分打破信息壁壘，實現(xiàn)各類資源的快速共享；各團(tuán)隊之間需加強合作，營造相互學(xué)習(xí)的氛圍。

●行為評價體系

持續(xù)有效的員工行為評價對于后續(xù)的績效反饋與改進(jìn)具有重要作用。N行建立起一系列行為評價指標(biāo)，對員工的工作能力、服務(wù)質(zhì)量、工作潛力、工作態(tài)度進(jìn)行記錄與評估，并最終形成個人行為評價報告，建立人員行為雷達(dá)圖，促進(jìn)員工后續(xù)工作思路、目標(biāo)行為的不斷改進(jìn)。

廣州農(nóng)商銀行OKR體系管理內(nèi)容

●目標(biāo)行為管理

N行的前臺員工與經(jīng)營部門合作協(xié)商，根據(jù)市場特點和公司自身發(fā)展情況制定各個時期的業(yè)務(wù)目標(biāo)及經(jīng)營策略。OKR計劃的制定者與上級領(lǐng)導(dǎo)充分協(xié)商，中后臺部門人員結(jié)合自身職能和服務(wù)客戶群體的行為特征或業(yè)務(wù)建議制定關(guān)鍵目標(biāo)及各階段的關(guān)鍵結(jié)果，設(shè)置目標(biāo)與結(jié)果的目標(biāo)值。

●溝通協(xié)作管理

1.工作指導(dǎo)。上級對于下級員工的日常工作進(jìn)行積極監(jiān)督，重點關(guān)注員工的工作路徑、業(yè)務(wù)發(fā)展重點、業(yè)務(wù)經(jīng)營能力等，在此基礎(chǔ)上對下級展開工作指導(dǎo)。

2.動態(tài)管理。N行總體分為兩大部門，分別是業(yè)務(wù)管理部門和職能管理部門。業(yè)務(wù)管理部門對內(nèi)分析經(jīng)營成本、關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)、優(yōu)化資源配置；對外捕捉市場信息、行業(yè)動態(tài)、成功經(jīng)驗案例。職能管理部門針對捕捉到的動態(tài)信息進(jìn)行風(fēng)險預(yù)警分析，對于存在重大風(fēng)險隱患的部門、組織或者支行分行進(jìn)行及時預(yù)警并制定改進(jìn)方案。

●行為評價管理

各季度初，OKR制定小組做好計劃后呈交上級，各領(lǐng)導(dǎo)小組對OKR計劃作出最終決策。各季度末，OKR制定小組對銀行兩大總體部門的KR進(jìn)展及自身的計劃實施情況進(jìn)行評價，上級領(lǐng)導(dǎo)人員對于各制定者的OKR具體完成情況作出評估并幫助下級各部門建立起行為雷達(dá)圖，促進(jìn)其后續(xù)工作行為的優(yōu)化。

構(gòu)建行政人員OKR績效考核體系

●構(gòu)建評價模板

行政人員的評價模板構(gòu)建與后期員工個人的行為雷達(dá)圖勾畫息息相關(guān)，因此對于特定行業(yè)的評價模板應(yīng)該結(jié)合自身的經(jīng)營戰(zhàn)略和管理理念。對于銀行行政人員的OKR績效評價模板可以從四個方面進(jìn)行設(shè)定，分別為工作能力、工作態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量、業(yè)務(wù)質(zhì)量。為實現(xiàn)這四個關(guān)鍵性目標(biāo)，另外設(shè)置12—15項關(guān)鍵結(jié)果來判定目標(biāo)是否完成。銀行行政人員通過自上而下的打分評級給上級過目，上級酌情添加修改意見并進(jìn)行加權(quán)統(tǒng)計，計算出最終結(jié)果并進(jìn)行公示。

●細(xì)化實施流程

在確定好核心目標(biāo)和圍繞此展開的12—15項關(guān)鍵結(jié)果的基礎(chǔ)上，撰寫出關(guān)于OKR績效考核的初步草稿。將草稿復(fù)印件遞交至所有參與考評的行政人員手中，進(jìn)行公開討論與修改，對關(guān)鍵結(jié)果的設(shè)定進(jìn)行多次完善并根據(jù)各部門的職能盡量細(xì)化KR完成終稿，明確KR與每一位銀行行政人員之間的具體關(guān)系。正式完成后，需要將OKR具體計劃與相關(guān)細(xì)則向全公司進(jìn)行公示，全員無異議后下發(fā)至每一位行政工作人員。

1.制定具體步驟

OKR的具體實施情況需要被有效監(jiān)督，關(guān)鍵結(jié)果的設(shè)置也需要被不斷修改和刷新以適應(yīng)工作進(jìn)度的變化。N行在此基礎(chǔ)上制定周例會制度，周例會由OKR制定小組組長主持，對銀行每周的OKR具體實施情況做出評估和盤點。各行政人員每周在會議上必須對各自行政目標(biāo)的完成情況進(jìn)行交流分享。每半年開展OKR專題會議，各部門根據(jù)自身目標(biāo)完成情況，討論決定對于關(guān)鍵目標(biāo)期望值是否做出修改，同時對于下半年的工作重點制定偏移方案。每年年底由公司高層領(lǐng)導(dǎo)小組主持召開OKR實施情況總結(jié)會議，總結(jié)一年以來的關(guān)鍵目標(biāo)完成情況并進(jìn)行最終評估。

2.完善保障措施

將OKR績效體系引入銀行中來，需要N行自身做出相關(guān)的適應(yīng)性動態(tài)調(diào)整，甚至進(jìn)行核心理念的重塑和內(nèi)部流程的重造。OKR績效體系的制定和實行需要花費大量的人力物力和財力，不僅需要員工的普遍認(rèn)同，更需要公司高層管理人員的大力支持。公司首先得確保關(guān)鍵目標(biāo)是長遠(yuǎn)的，是能夠可持續(xù)發(fā)展的。除此之外，高層應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起中下層行政人員的引路人職責(zé)，提高對于各下級工作人員的犯錯容忍度，營造鼓勵試錯、不斷創(chuàng)新的工作氛圍。

作者單位 武漢科技大學(xué)法學(xué)與經(jīng)濟學(xué)院