美國當(dāng)代管理大師吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中，對從1435家歷年財富五百強企業(yè)中選出的11家實現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越跨越的企業(yè)進行了研究，發(fā)現(xiàn)薪酬支付方式與這些企業(yè)的卓越表現(xiàn)并沒有系統(tǒng)的聯(lián)系，吉姆·柯林斯得出結(jié)論：薪酬激勵重要的是付薪給誰，而不在于如何支付。同樣地，對于股權(quán)激勵也可以套用這一觀點：重要的是激勵誰，而不在于如何激勵。激勵誰要比激勵的額度、激勵的方式更重要，所以選人是股權(quán)激勵的第一要務(wù)。

在咨詢實踐中，我們的咨詢團隊發(fā)現(xiàn)，選擇股權(quán)激勵對象困擾著很多企業(yè)家，這項工作費時費力且結(jié)果往往不盡如人意。絕大多數(shù)股權(quán)激勵失敗的企業(yè)，都是由于選人失敗而導(dǎo)致的。歸納起來，企業(yè)家選人失敗的原因主要包括選人標(biāo)準(zhǔn)不清晰、篩選人員的方法不科學(xué)、選人過于輕率等，而造成這些問題的首要原因在于企業(yè)家對選人的投入和重視度不足。

筆者發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的企業(yè)家在人才選擇上慎之又慎，并且越是優(yōu)秀的企業(yè)家對人才選擇越是重視、越是精挑細選。優(yōu)秀的企業(yè)將人才選擇作為第一優(yōu)先級的戰(zhàn)略性事項。他們花費大量的精力在廣泛的范圍內(nèi)挑選合適的激勵對象。實踐中，很多企業(yè)家對人才選擇不夠重視，不但選不到合適的人才，還常常因選人失誤給企業(yè)帶來巨大的損失。

實施股權(quán)激勵存在巨大的潛在成本與風(fēng)險，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)家實施股權(quán)激勵主要有四大顧慮：一是股權(quán)給錯了人引狼入室；二是影響到原股東的利益引起股東不滿；三是業(yè)績沒有實現(xiàn)增長還得分股權(quán)和分紅；四是只激勵了幾個人卻抑制了一群人。

秉持先人后事的理念去實施股權(quán)激勵，能夠有效消除企業(yè)家實施股權(quán)激勵的顧慮，尤其是第一個和第四個顧慮。對激勵對象的精挑細選可以大大降低選錯人的風(fēng)險；對股權(quán)激勵對象進行嚴(yán)格而科學(xué)合理的篩選，能夠最大限度地降低其他員工的不公平感，因為被選出的激勵對象的素質(zhì)與業(yè)績表現(xiàn)是有目共睹的，他們能夠起到榜樣的作用。合適的人，能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)最大的回報，更容易讓原股東接受。

選擇激勵對象先看價值認同

筆者發(fā)現(xiàn)，那些實施股權(quán)激勵成功企業(yè)的奧秘就在于其完全遵循了先人后事的理念。華為對于激勵對象的選擇設(shè)置了明確的標(biāo)準(zhǔn)：一是激勵對象要有可持續(xù)性貢獻；二是激勵對象要有突出的才能；三是激勵對象要有良好的品德；四是激勵對象要有承擔(dān)風(fēng)險的能力。

特斯拉高管薪酬中股權(quán)占據(jù)很大比重，主要目的就是吸引、保留和激勵高價值人才，他們對于高價值人才設(shè)定了多方面的標(biāo)準(zhǔn)：深具才華、有工作才能且絕對合格，對企業(yè)理念具有高度責(zé)任感和認同感，同意并愿意分享企業(yè)的經(jīng)營理念和愿望。

德銳咨詢總結(jié)分析標(biāo)桿企業(yè)股權(quán)激勵對象選擇考量因素及企業(yè)家的關(guān)注點，發(fā)現(xiàn)篩選股權(quán)激勵對象主要有四個評價維度：

●價值認同：激勵對象對公司使命、愿景及價值觀的認可和堅守程度；

●未來潛力：激勵對象對公司未來發(fā)展做出重要貢獻的可能性的大小；

●近期業(yè)績：激勵對象對公司當(dāng)下業(yè)績的貢獻大??；

●歷史貢獻：激勵對象過去對公司發(fā)展的貢獻大小。

針對德銳咨詢的調(diào)研分析顯示（公司內(nèi)部選擇股權(quán)激勵對象的因素排序，見第39頁圖1），62%的企業(yè)家認為股權(quán)激勵對象的首要條件是能夠認同公司的價值觀，其次是激勵對象的未來潛力，再次是近期業(yè)績，最后才考量歷史貢獻。絕大多數(shù)企業(yè)家都將價值認同放在了第一位。

但在實際操作過程中，企業(yè)家們選擇激勵對象時會習(xí)慣性地主要依據(jù)“近期業(yè)績”和“歷史貢獻”兩大維度，這是相對容易卻并非有效的方法。說其“容易”，是因為有客觀歷史數(shù)據(jù)，容易評價衡量，不用花費太多心思和精力；說其“并非有效”，是基于以下兩點：

第一，肯定了過去，但沒有激勵未來。股權(quán)激勵的激勵屬性是激勵未來，對于過去的貢獻我們建議用現(xiàn)金去激勵。

第二，捆綁了“功臣”，忽視了“未來之星”。“功臣”們一般已位高權(quán)重，動力不強，更易產(chǎn)生搭便車的傾向，而輕視高潛人才可能造成人才流失，致使企業(yè)發(fā)展后勁不足。

因此，筆者建議以“價值認同”和“未來貢獻”為重，兼顧“近期業(yè)績”和“歷史貢獻”。其實，對于優(yōu)秀企業(yè)來說，被普遍認為難以衡量的“價值認同”和“未來潛力”兩個維度的科學(xué)評價和衡量已經(jīng)不是問題，在人力資源管理中，測量心理特質(zhì)、評估素質(zhì)潛力的工具方法已經(jīng)非常成熟。很多優(yōu)秀的外企和國內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)已經(jīng)掌握了價值觀與潛力的測評方法和技術(shù)，并在人才選擇方面進行著廣泛的應(yīng)用，只是這些方法和技術(shù)需要企業(yè)家投入時間去掌握。

從股權(quán)激勵實踐來看，價值認同是選擇激勵對象的首要因素。選擇股權(quán)激勵對象就是企業(yè)家尋找共同推動企業(yè)發(fā)展的“合伙人”，如果不能認同共同的價值觀，很難保證這些人在公司遇到困難時還能夠跟企業(yè)家“同心同德”。另外，股權(quán)激勵更多的是激勵未來，激勵對象應(yīng)更多地從公司未來發(fā)展中獲得回報，未來潛力高的人才才能為企業(yè)的未來發(fā)展貢獻價值，幫助企業(yè)實現(xiàn)未來的業(yè)績目標(biāo)，所以要激勵未來潛力高的人才。

中測咨詢是一家受市場關(guān)注的提供專業(yè)業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)的綜合性企業(yè)，近年來有關(guān)其董事會成員內(nèi)斗的新聞不斷傳出。2013年8月20日和27日，中測咨詢召開第三屆董事會第一、第二次會議，解除了作為公司發(fā)起人、股東的公司原副總裁郭勇、郭冰的職務(wù)。公司創(chuàng)始股東之間、創(chuàng)始股東與管理層之間存在巨大分歧，內(nèi)部爭斗似乎已經(jīng)不可調(diào)和。郭勇不認同新的管理層的經(jīng)營理念和功能績效管理，郭冰則對自己及郭勇被排除在管理層之外表示不滿。兩人于9月16日當(dāng)天各拋售320萬股上市公司股份，或是在表達自己心中的不滿。

2010年至2012年，公司凈利潤增速分別為21.49%、39.49%、22.87%；2013年中期也達到了24.87%的增速。這樣的增速雖然不低，但是相比前幾年的表現(xiàn)，已出現(xiàn)有所放緩的趨勢。自2010年10月30日限售期滿后，中測咨詢的高管們就開始了減持大戲。從2010年11月22日起到2013年中，中測咨詢已經(jīng)被12位高管減持72次，減持股份為2968萬股，減持市值為4.60億元。其中大幅減持的包括公司的主要發(fā)起人郭冰、郭勇和上市公司的實際控制人萬里鵬、萬峰父子，還有辭職的原董秘陳硯、原財務(wù)負責(zé)人徐開兵等原始股東。

上述高管基本上用足了每年的減持額度，而且由于種種原因，中測咨詢高管陸續(xù)離職離任，隨之而來的則是現(xiàn)任高管的群體大幅減持。

類似中測咨詢這樣的高層震動，在上市公司中經(jīng)常會出現(xiàn)。根據(jù)東方財富Choice數(shù)據(jù)顯示，自2017年4月3日至5月3日一個月內(nèi)，滬深兩市上市公司中共有1846名高管離職。實際上從2016年初以來，就有上百家上市公司出現(xiàn)高管集體離職事件。其中，全聚德、中毅達、ST慧球、科融環(huán)境、安泰集團等多家公司高管在一夜之間集體出走。筆者認為，之所以出現(xiàn)這種高層震動，絕大多數(shù)還是因為價值認同的差異及潛力的不足。具體表現(xiàn)在高管們對公司未來的發(fā)展方向、業(yè)務(wù)重心、宏偉目標(biāo)與現(xiàn)實經(jīng)濟利益的取舍等方面及持續(xù)奮斗的動力欠缺，這些被隱藏著的差異，往往會在公司上市后的一段時間內(nèi)集中爆發(fā)，很多高管選擇離職套現(xiàn)、落袋為安。這也揭示了選擇激勵對象時，價值認同與未來潛力作為重點考察維度是多么的重要。

股權(quán)不給“只貢獻雞蛋的雞”

西方有一句諺語：為了一頓培根早餐，豬以身相許，而雞只是貢獻了一個雞蛋。在股權(quán)激勵中，企業(yè)家們希望激勵的是那些全心全意為公司的事業(yè)做貢獻的員工，他們會在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)與公司同甘共苦，盡力貢獻一切，這些員工就是我們說的“以身相許”的人。而企業(yè)經(jīng)營過程中，也會遇到非全力投入的“只貢獻雞蛋的雞”，比如資源承諾者、兼職人員及早期未做出明顯貢獻的普通員工等，對他們需慎重使用股權(quán)激勵。

●不給“資源承諾者”

王某原是大型國有集團的管理者，3年前看到了蔗糖貿(mào)易領(lǐng)域的良好前景，帶領(lǐng)三位下屬一起辭職創(chuàng)辦了貿(mào)易公司。公司注冊資本1000萬元，王某擔(dān)任總經(jīng)理，三位下屬分別擔(dān)任生產(chǎn)總監(jiān)、銷售總監(jiān)和采購總監(jiān)，四人持股比例分別為50%、14%、8%和8%。還有20%的股份給了一位房地產(chǎn)商劉某，因為這位劉某承諾給公司帶來融資資源和政府關(guān)系的支持，而這兩項資源對初創(chuàng)的貿(mào)易公司非常重要，所以王某就大方地給出了這樣大比例的股權(quán)。

貿(mào)易公司在王某和三位總監(jiān)的努力打拼下，逐漸走上正軌，并呈現(xiàn)了良好的增長態(tài)勢，有非常好的未來預(yù)期，也為創(chuàng)始人帶來了豐厚的回報，但是劉某除了剛開始提供了一部分的資源以外，后期基本上對公司沒有實質(zhì)性的貢獻，也沒有參與公司的經(jīng)營，20%的股權(quán)卻給他帶來了很高的增值和分紅的2049fc42d95daad07174dd4cc948023c回報，這種回報已經(jīng)遠超其應(yīng)得的收益。激勵的不公平對于創(chuàng)始團隊產(chǎn)生了很嚴(yán)重的負面激勵。

在創(chuàng)業(yè)早期，創(chuàng)業(yè)者不可避免地要借助外部資源。當(dāng)無法給予外部資源承諾者對應(yīng)的回報時，股權(quán)回報往往就成了唯一的選項，所以也就會經(jīng)常出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者給早期的資源承諾者大比例股權(quán)的現(xiàn)象。但是，早期的資源承諾，對于企業(yè)快速發(fā)展的貢獻度如何并不確定：

（1）資源的實際價值不好評估；

（2）資源的實際到位有很大變數(shù)；

（3）很多資源是短期階段性發(fā)揮作用；

（4）真正高價值的資源難以獲得，低價值資源用股權(quán)交換獲得存在浪費。

正是由于資源承諾價值有這么多的不確定性，因此，對于資源承諾者，應(yīng)優(yōu)先考慮項目合作，利益分成，而不是長期股權(quán)綁定，避免給予大量股權(quán)。即便股權(quán)合作，也應(yīng)是基于長期合作的需要與可能性，與資源方建立較強的鏈接關(guān)系，以小額股權(quán)開展合作，且事先約定股權(quán)兌現(xiàn)、退出的相關(guān)條件和規(guī)則。

●不給“兼職人員”

很多公司在創(chuàng)立之初，因為資源有限，核心崗位關(guān)鍵人員不足，往往需要借助外部力量，比如聘請兼職的技術(shù)大牛，這樣一方面可以利用較為成熟的經(jīng)驗與外部資源迅速解決問題，另一方面可以降低人員成本和用人風(fēng)險。對于創(chuàng)業(yè)公司來說，這些兼職人員可能非常關(guān)鍵，因為他們身上有創(chuàng)業(yè)公司急需的經(jīng)驗和資源；但對這些兼職人員來說，只是多了個工作機會，額外獲取一份收入，即使干得不是很出色也無關(guān)緊要，他們一般都有一份全職的工作作為保障。

創(chuàng)業(yè)公司往往會因為兼職人員較為重要而希望通過股權(quán)強化與兼職人員的聯(lián)系，筆者認為這種方式并不合適。首先，兼職人員的特征是比較典型的“只貢獻了雞蛋的雞”，他們并沒有全身心地投入公司的經(jīng)營當(dāng)中；其次，即使給了兼職人員股權(quán)，他們也不會真正重視創(chuàng)業(yè)公司，對他們來說創(chuàng)業(yè)公司股權(quán)只是未來的或有財富，能兌現(xiàn)是意外之喜，沒能兌現(xiàn)也沒什么損失。如果兼職者認可創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展前景，全職加入是最好的表達方式。給兼職人員股權(quán)，兼職人員擁有了獲取高額回報的基礎(chǔ)，卻不像內(nèi)部人員那樣承擔(dān)高風(fēng)險，不符合以高風(fēng)險換取高回報的原則，對全職人員不公平，可能會帶來內(nèi)部矛盾。

對于兼職參與創(chuàng)業(yè)公司事務(wù)的人員，最好的處理方式是企業(yè)家按照公司外部顧問的標(biāo)準(zhǔn)給予現(xiàn)金回報。如果確實有長期合作的必要，可以考慮給予少量股權(quán)，但是他們的股權(quán)認購價格應(yīng)該比內(nèi)部全職員工更高。

●不給“早期普通員工”

很多企業(yè)創(chuàng)業(yè)早期，企業(yè)經(jīng)營會面臨各種困難，早期的員工一般會與企業(yè)一起經(jīng)歷艱苦奮斗的過程，所以創(chuàng)業(yè)企業(yè)對于早期加入的員工往往懷有特殊的感情。但隨著企業(yè)的成長，很多老員工的能力、潛力不足等短板逐漸顯現(xiàn)，可能不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，公司基于創(chuàng)業(yè)情感或歷史貢獻留下了這些老員工，甚至包括一些并沒有太大貢獻的早期加入者。在進行股權(quán)激勵時，企業(yè)創(chuàng)始人往往也會基于創(chuàng)業(yè)情感和歷史貢獻，傾向于給予這些早期的普通員工一些股權(quán)。

撇除情感因素，很多企業(yè)家也知道給這些早期的普通員工股權(quán)并不合適，因為他們不是合適的激勵對象。判定一個員工是否“以身相許”，不是從入職的時間或者忠誠度來判定，而是從其未來是否能持續(xù)地奮斗、是否能持續(xù)地做出貢獻來判定。如果不能做出持續(xù)的貢獻，不能持續(xù)推動企業(yè)的成長與發(fā)展，那么這些早期加入的員工即便表現(xiàn)出了對于企業(yè)較高的忠誠度，也仍然只是“貢獻了雞蛋的雞”而已。對于他們的忠誠和歷史貢獻，可以授予某些榮譽稱號和現(xiàn)金激勵的方式來予以認可，而不是用股權(quán)來激勵。

謹(jǐn)慎應(yīng)對“40歲現(xiàn)象”

2017年上半年，華為裁員的消息引發(fā)了各方關(guān)注，曾有人在華為內(nèi)部溝通網(wǎng)站心聲社區(qū)發(fā)帖稱“目前華為中國區(qū)開始集中清理34歲以上的交付工程維護人員，而研發(fā)則是清退40歲以上老員工，主要針對程序員”。

2月24日，華為內(nèi)部溝通網(wǎng)站心聲社區(qū)發(fā)布了一份創(chuàng)始人任正非的內(nèi)部講話，在這份講話中，任正非也對網(wǎng)傳的“華為清理34歲老員工”一事進行了回應(yīng)。

“網(wǎng)上傳有員工34歲要退休，不知誰來給他們支付退休金？我們公司沒有退休金，公司是替在職的員工買了社保、醫(yī)保、意外傷害保險等。你的退休得合乎國家政策。你即使離職了，也得自己去繳費，否則以后就沒有養(yǎng)老金了?！彪m然沒有正面回應(yīng)華為是否逼迫老員工離職，但是他表示，“華為是沒有錢的，大家不奮斗就垮了，不可能為不奮斗者支付什么。30多歲年青力壯，不努力，光想躺在床上數(shù)錢，可能嗎？”

華為提倡“以奮斗者為本”，但實質(zhì)上“奮斗者”還可以分為“早期奮斗者”和“持續(xù)奮斗者”。

“早期奮斗者”為了追求生活的富裕、財務(wù)的自由，買房、買車、置家、撫養(yǎng)子女家人，年輕時候是這個狀態(tài)的奮斗者，但早期奮斗者追求的物質(zhì)目標(biāo)通常會在35—45歲之間實現(xiàn)，之后早期奮斗者會逐漸喪失奮斗精神，不再是奮斗者。而不少喪失奮斗精神的人已經(jīng)升到了管理和關(guān)鍵技術(shù)崗位，他們擁有權(quán)力、掌握資源，卻不再是組織的先鋒力量，甚至是組織發(fā)展的阻礙。我們將其稱作人才發(fā)展的“40歲現(xiàn)象”，華為的裁員就是針對“40歲現(xiàn)象”，這符合企業(yè)發(fā)展的用人邏輯，值得企業(yè)家思考和借鑒。

“40歲現(xiàn)象”在絕大多數(shù)企業(yè)都存在。對于大多數(shù)企業(yè)，尤其是對于從創(chuàng)業(yè)期過渡到成熟期的企業(yè)來說，企業(yè)的成功離不開初創(chuàng)者們早期的重要貢獻，確實他們理應(yīng)享受公司良好的物質(zhì)和精神回報，但是這些回報應(yīng)該是可評估的、有限度的，要避免激勵過度。如果企業(yè)中出現(xiàn)了“40歲現(xiàn)象”，則要慎重使用或考慮收回股權(quán)激勵。股權(quán)應(yīng)該給持續(xù)奮斗者，對于持續(xù)奮斗者的認定的過程本身也應(yīng)該是動態(tài)持續(xù)的，股權(quán)激勵方案的設(shè)計必須確保滿足這樣的要求。

股權(quán)激勵設(shè)計是一項系統(tǒng)工程，需要做科學(xué)全面的考慮。選人的成功與否很大程度上決定了股權(quán)激勵的成與敗，激勵誰比如何激勵更重要。

在選擇激勵對象的標(biāo)準(zhǔn)上，以先公后私為首要標(biāo)準(zhǔn)，選擇價值認同度高的人是股權(quán)激勵能夠達成效果的大前提。未來潛力是除了價值認同外的第二重要的評判要素。企業(yè)家基于上述標(biāo)準(zhǔn)判斷，結(jié)合當(dāng)期業(yè)績和歷史貢獻，可以將股權(quán)激勵對象的選擇做到更加精準(zhǔn)。

在做股權(quán)激勵的過程中，尤其要注意避免過度激勵那些沒有全身心投入企業(yè)中的人，他們不應(yīng)該是激勵的重點。

作者單位 南京德銳企業(yè)管理咨詢有限公司