2023年10月末召開的中央金融工作會議再次強(qiáng)調(diào)了防范化解金融風(fēng)險和堅持金融服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)的重要性，對重點領(lǐng)域風(fēng)險化解工作進(jìn)行周密部署，為金融行業(yè)未來服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)指明了方向。肩負(fù)化解系統(tǒng)性金融風(fēng)險和支持國有企業(yè)改革脫困兩大歷史任務(wù)的金融資產(chǎn)管理公司（AMC），在新一輪的經(jīng)濟(jì)周期中，面臨著更加復(fù)雜的環(huán)境、更加緊迫的任務(wù)和更加激烈的競爭。

金融資產(chǎn)管理公司的發(fā)展歷程

我國金融資產(chǎn)管理公司的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段，每個階段的政策背景、使命任務(wù)和競爭環(huán)境各不相同。

政策性業(yè)務(wù)開展時期。在這一階段，AMC尚未立足長遠(yuǎn)制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，其組織架構(gòu)具有濃厚的行政色彩。在資產(chǎn)處置手段方面，雖然也曾嘗試資產(chǎn)證券化、債轉(zhuǎn)股和投行化等創(chuàng)新業(yè)務(wù)，但是整體占比較低。簡單粗放的資產(chǎn)處置方式占據(jù)了主流，直接后果就是回現(xiàn)率偏低。商業(yè)化綜合金融業(yè)務(wù)時期。2007年，四大AMC陸續(xù)開始由政策性金融機(jī)構(gòu)向市場化金融機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變，各AMC的經(jīng)營戰(zhàn)略主要圍繞多元化，從牌照要全、規(guī)模要大、利潤要多三方面展開，在一定程度上促進(jìn)了行業(yè)的發(fā)展，提升了影響力。但一味求大、偏離政策要求、忽視風(fēng)險的粗放式增長，很快使自身遭受了不同程度的反噬。重新聚焦不良資產(chǎn)主業(yè)時期。2019年末，原中國銀保監(jiān)會印發(fā)了《關(guān)于推動銀行業(yè)和保險業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的指導(dǎo)意見》，AMC一方面迅速退出“影子銀行”隊伍，重新將業(yè)務(wù)開拓的重心調(diào)整到金融不良債權(quán)收處和危機(jī)企業(yè)救助方面；另一方面終止以構(gòu)建金控集團(tuán)為目標(biāo)的發(fā)展戰(zhàn)略，主動減持各類非主業(yè)金融牌照資源，將重新釋放的資本和資金用于強(qiáng)化自身應(yīng)對內(nèi)外部風(fēng)險的儲備。目前，AMC仍處于第三階段的演變中，不良資產(chǎn)市場的主體、理念、監(jiān)管、需求、技術(shù)和競爭等方面都發(fā)生了深刻的變化。

金融資產(chǎn)管理公司的戰(zhàn)略定位

AMC的獨特作用。在經(jīng)濟(jì)下行期間，信息不對稱導(dǎo)致的“金融摩擦”將會增大，一般金融機(jī)構(gòu)由于不良貸款上升、監(jiān)管趨嚴(yán)、押品貶值和預(yù)期轉(zhuǎn)弱等因素，出現(xiàn)“惜貸”問題。而AMC則會利用其在不良資產(chǎn)和實體行業(yè)方面積累的信息優(yōu)勢，逆向入市尋找投資機(jī)會，在經(jīng)營改善、資產(chǎn)重估、期限適配和信心修復(fù)等方面發(fā)出積極的信號，減少信息不對稱引發(fā)的負(fù)面作用。AMC在不良資產(chǎn)交易方面具備規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢。一般金融機(jī)構(gòu)的經(jīng)營業(yè)務(wù)主要圍繞正常企業(yè)和資產(chǎn)開展，在處置內(nèi)部激增的不良資產(chǎn)時，成本較高。相比之下，AMC在不良資產(chǎn)經(jīng)營方面有著長期且穩(wěn)定的資源投入，在人力、技術(shù)、市場、產(chǎn)品、數(shù)據(jù)和資金等方面具備顯著優(yōu)勢，可憑借多年處置不良資產(chǎn)的經(jīng)驗，在不良資產(chǎn)處置方面發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。

政策要求與市場期待。從政策要求方面看，黨中央、國務(wù)院高度重視不良資產(chǎn)處置的問題，黨的十九大報告提出，健全金融監(jiān)管體系，守住不發(fā)生系統(tǒng)性金融風(fēng)險的底線。原中國銀監(jiān)會陸續(xù)下發(fā)了多份文件，要求AMC做強(qiáng)主業(yè)、減少層級、參與中小金融機(jī)構(gòu)風(fēng)險化解和開展企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整方面的投行業(yè)務(wù)。鼓勵A(yù)MC參與對公單戶不良貸款轉(zhuǎn)讓和個人不良貸款批量轉(zhuǎn)讓、與信托保障基金合作參與信托業(yè)風(fēng)險資產(chǎn)處置、做好重點房地產(chǎn)企業(yè)風(fēng)險處置等事項。從市場需求方面看，截至2023年三季度末，國內(nèi)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)不良貸款余額為4萬億元，不良貸款率為1.65%，高風(fēng)險金融機(jī)構(gòu)300余家，金融風(fēng)險的化解任務(wù)依然艱巨。同時，個別地方政府的隱性債務(wù)風(fēng)險，政府融資平臺債務(wù)違約風(fēng)險不容忽視；房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)入深度調(diào)整期，形成了巨量的不良貸款和待盤活資產(chǎn)；應(yīng)收賬款等低效資產(chǎn)數(shù)量的快速攀升嚴(yán)重制約了實體企業(yè)的發(fā)展；個人信用貸款的違約情況也不容樂觀。對AMC來說，市場需求十分龐大。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向。一是從多元化向特色化轉(zhuǎn)變。圍繞差異化發(fā)展戰(zhàn)略，精簡與不良資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)協(xié)同作用不明顯的經(jīng)營單位，收縮管理范圍，突出經(jīng)營特色，強(qiáng)化主業(yè)支撐。將置換出的資本和資金更多地用于收購不良資產(chǎn)、階段性參股中小金融機(jī)構(gòu)、市場化債轉(zhuǎn)股、創(chuàng)新產(chǎn)品的風(fēng)險撥備和證券產(chǎn)品的投資等能夠突出AMC主業(yè)但又對資本消耗較大的領(lǐng)域。二是從以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心轉(zhuǎn)變。認(rèn)真研究潛在客戶的需求和問題癥結(jié)，從經(jīng)營、資金、資產(chǎn)、技術(shù)等多方面提升，與客戶建立更為科學(xué)的風(fēng)險收益分擔(dān)機(jī)制，實現(xiàn)真正意義上的合作共贏。三是從重資本的資金密集型企業(yè)向輕資產(chǎn)的知識密集型企業(yè)轉(zhuǎn)變。注重對宏觀運行周期、中觀行業(yè)規(guī)律和微觀資產(chǎn)特性的分析和把握，形成根據(jù)研發(fā)定策略、依據(jù)策略選項目、圍繞項目找資金、內(nèi)在風(fēng)控和投資邏輯嚴(yán)密的業(yè)務(wù)拓展體系。加強(qiáng)前瞻性，展現(xiàn)逆周期投資的效果，由資金風(fēng)險的主要承擔(dān)者向高水平中介服務(wù)提供者轉(zhuǎn)變，逐步將智力服務(wù)產(chǎn)生的收益作為收入的主要來源。四是從傳統(tǒng)信息化金融企業(yè)向現(xiàn)代數(shù)智化金融企業(yè)轉(zhuǎn)變。在戰(zhàn)略上高度重視數(shù)字化對業(yè)務(wù)發(fā)展的賦能作用，加大相關(guān)要素的投入力度，積極推動由信息化向數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并為智能化做準(zhǔn)備。順勢推動組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化重構(gòu)，實現(xiàn)管理流程的簡潔高效，研究開發(fā)深入實用，風(fēng)險管控精準(zhǔn)有效，高質(zhì)量拓展業(yè)務(wù)。五是吸引創(chuàng)造型人才。將人才作為最重要的資源進(jìn)行開發(fā)，圍繞公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，招募更多專業(yè)素質(zhì)強(qiáng)、行業(yè)背景豐富、創(chuàng)新思維活躍、執(zhí)行能力卓越、道德操守良好的“10分人才”，打造業(yè)務(wù)發(fā)展的最強(qiáng)支撐。建立富有競爭力的薪酬體系，優(yōu)先向具有特質(zhì)的人才和團(tuán)隊提供業(yè)務(wù)發(fā)展所需的各種資源，不斷激發(fā)他們的工作潛能，為企業(yè)發(fā)展提供持久的動力，不斷提升公司的業(yè)績表現(xiàn)。

未來AMC應(yīng)以化解重點行業(yè)的周期性風(fēng)險為中心任務(wù)，將行業(yè)研究、風(fēng)險控制和數(shù)字科技作為核心競爭力，以高素質(zhì)專業(yè)人才為驅(qū)動力，突出逆周期投資和跨周期盈利特色，從客戶需求出發(fā)，雙向打通資金和資產(chǎn)兩個市場，重視對長期資本的獲取和積累，通過基金化等輕資產(chǎn)模式向客戶提供個性化資產(chǎn)管理服務(wù)，逐步成為品牌卓越、效益顯著、業(yè)務(wù)長久的具有另類資產(chǎn)管理特色的國際化投資銀行。

金融資產(chǎn)管理公司的組織變革

國內(nèi)AMC的組織架構(gòu)。國內(nèi)AMC雖經(jīng)二十多年的發(fā)展，但其基本組織架構(gòu)依然保持著以職能部門為主的模式，與傳統(tǒng)銀行類金融機(jī)構(gòu)相似。只是對部分總部業(yè)務(wù)部門的職能按照產(chǎn)品類型，例如金融不良資產(chǎn)管理、非金融不良資產(chǎn)管理、債轉(zhuǎn)股、增信投資類業(yè)務(wù)等，進(jìn)行了業(yè)務(wù)條線管理的重新定位。這一模式強(qiáng)化了總部的直營能力以及統(tǒng)籌規(guī)劃功能，但對提升總部及地方分公司運作管理不同資產(chǎn)的能力幫助有限，也難以充分實現(xiàn)穩(wěn)定國民經(jīng)濟(jì)的作用和自身高質(zhì)量發(fā)展的目標(biāo)。

國際知名投資機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)。美國的另類投資機(jī)構(gòu)普遍按照“底層資產(chǎn)—投資策略”劃分業(yè)務(wù)條線。總體上看，以另類投資為特色的國際資管機(jī)構(gòu)優(yōu)勢集中于資產(chǎn)端的運作管理，并在過去幾十年的資管行業(yè)發(fā)展過程中根據(jù)不同資產(chǎn)屬性形成特色策略。這些另類投資機(jī)構(gòu)首先基于底層資產(chǎn)類別劃分業(yè)務(wù)條線，在業(yè)務(wù)條線內(nèi)對資產(chǎn)進(jìn)一步細(xì)分或劃分投資策略。這一組織模式能夠充分發(fā)揮員工的專業(yè)優(yōu)勢，但對員工的資產(chǎn)運作管理業(yè)務(wù)能力也有較高要求。兼顧政策性和商業(yè)化業(yè)務(wù)的韓國資產(chǎn)管理公司（KAMCO）與我國AMC職能更為類似，根據(jù)資產(chǎn)類別與業(yè)務(wù)屬性劃分部門，區(qū)分政策性與商業(yè)化職能。KAMCO主營業(yè)務(wù)包括金融機(jī)構(gòu)與企業(yè)不良處置及正常化經(jīng)營、個人信用恢復(fù)、國有及公共資產(chǎn)開發(fā)管理，每項業(yè)務(wù)經(jīng)營模式均具有獨特性。KAMCO 按照業(yè)務(wù)屬性劃分部門，在部門內(nèi)部根據(jù)資產(chǎn)類別成立小組，實現(xiàn)敏捷化管理。

政策建議

未來AMC在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上應(yīng)當(dāng)首先突出服務(wù)重點產(chǎn)業(yè)的專業(yè)特色，彰顯自身長期價值投資的理念，并在內(nèi)部通過完善機(jī)構(gòu)設(shè)置，形成三個通道：研發(fā)指引通道、科技服務(wù)通道和風(fēng)險管理通道，以此打造核心競爭力。AMC在整體組織構(gòu)架安排上應(yīng)采用“兩端共舉”“三點支撐”，矩陣制和模擬事業(yè)部制相結(jié)合的方式，構(gòu)建兼具專業(yè)和效率的業(yè)務(wù)組織構(gòu)架。

“兩端共舉”確保AMC新戰(zhàn)略落實不走樣。28c4527035bcd15c0c47850b8436ad71“兩端”是指AMC的資產(chǎn)端（投資）和籌資端（融資），“共舉”是指AMC應(yīng)當(dāng)摒棄只注重資金的投放，而忽視資金來源的現(xiàn)象，從組織架構(gòu)上確立由信用中介型金融企業(yè)向服務(wù)中介型金融企業(yè)轉(zhuǎn)變，即把籌資類部門提升至與資產(chǎn)端業(yè)務(wù)部門同等重要的地位，視其為重要的盈利和考核中心，激勵其利用長期積淀的服務(wù)能力和品牌實力募集更多長期投資和理財資金，從根本上解決AMC資金來源錯配、規(guī)模受限和收益分層的問題。AMC至少應(yīng)設(shè)置兩類籌資端部門，即主要負(fù)責(zé)AMC自身的借款管理和權(quán)益融資的“資金及融資部”；主要負(fù)責(zé)建立、服務(wù)和管理資金募集網(wǎng)絡(luò)，向各類合格投資者銷售募資產(chǎn)品的“金融理財部”?！百Y產(chǎn)端”的業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置要堅持以客戶為中心的原則，突出行業(yè)特色，從產(chǎn)融結(jié)合的視角，針對不同行業(yè)的特點和機(jī)遇，提供差異化、跨周期和專業(yè)化的金融服務(wù)。綜合考慮AMC的職能定位、自身資源實力、另類資產(chǎn)的集中性、行業(yè)周期特點、未來業(yè)務(wù)的發(fā)展方向等影響因素，從行業(yè)整體重要性和價值提升角度設(shè)置部門。

“三點支撐”確保AMC高質(zhì)量發(fā)展有能力。第一點是研究能力。國內(nèi)外先進(jìn)的資產(chǎn)管理經(jīng)驗表明，專業(yè)的研究能力以及對經(jīng)濟(jì)、行業(yè)周期的準(zhǔn)確把控可以使另類資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)獲得更多的優(yōu)質(zhì)資源與價值提升空間。AMC應(yīng)當(dāng)建立由上向下指導(dǎo)的三級研究組織，在經(jīng)營層面設(shè)立“宏觀經(jīng)濟(jì)研究院”，配備“首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家”，負(fù)責(zé)對宏觀經(jīng)濟(jì)和政策的研究；在總部業(yè)務(wù)事業(yè)部內(nèi)設(shè)立“行業(yè)研究所”，配備“首席行業(yè)研究員”，負(fù)責(zé)對部門涵蓋的行業(yè)進(jìn)行研究；在分公司層面設(shè)立“企業(yè)研究室”，配備“企業(yè)分析師”，負(fù)責(zé)對轄區(qū)內(nèi)的重點企業(yè)和資產(chǎn)開展研究。各級研究機(jī)構(gòu)之間既相互獨立又相互聯(lián)系，為AMC在價值發(fā)現(xiàn)、業(yè)務(wù)拓展、資產(chǎn)估值、風(fēng)險管理、產(chǎn)品創(chuàng)新、團(tuán)隊選用等方面提供前瞻性思路和理論依據(jù)。第二點是風(fēng)險管控。AMC應(yīng)當(dāng)根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組織框架，重新審視自身的風(fēng)險管理體系，針對履行風(fēng)險管控職能的部門較多、風(fēng)險管理技術(shù)落后、風(fēng)控部門獨立性不夠等問題進(jìn)行重點改革。將職能類似的業(yè)務(wù)審核部門、風(fēng)險管理部門、合規(guī)管理部門等合并為新的風(fēng)險管理部，并通過重塑三級管理體系，提升風(fēng)險管理的效率和效果。第一級指董事會下設(shè)的“風(fēng)險專業(yè)委員會”和“審計委員會”；第二級指在公司經(jīng)營層面設(shè)立的“風(fēng)險管理委員會”及其下屬辦事機(jī)構(gòu)“風(fēng)險監(jiān)控中心”；第三級指在公司總部層面各事業(yè)部內(nèi)設(shè)立的專業(yè)風(fēng)險管理履職部門，即新“風(fēng)險管理組”。第三點是數(shù)字科技。AMC應(yīng)當(dāng)加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型的步伐，加大投入、提升地位、凸顯效能。在經(jīng)營層設(shè)立“數(shù)字科技發(fā)展委員會”，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌全公司的金融科技應(yīng)用和數(shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)劃，提出目標(biāo)及應(yīng)對措施，領(lǐng)導(dǎo)全公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作。在總部層面設(shè)置“首席數(shù)字技術(shù)專家”。數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要調(diào)動全公司的資源，需要高層級專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者加以協(xié)調(diào)和督導(dǎo)?？梢詫⒃械男畔⒖萍疾块T調(diào)整為“數(shù)字化運營事業(yè)部”，承擔(dān)公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型的具體工作和任務(wù)。加快由傳統(tǒng)的被動型信息科技支持部門，轉(zhuǎn)變?yōu)槟M事業(yè)部制的主動型數(shù)字化轉(zhuǎn)型服務(wù)部門。

對于遍布各省的分公司，建議以“行業(yè)為主、地域為輔、上下聯(lián)動、優(yōu)化競爭”為原則，重新構(gòu)建更加扁平化和專業(yè)化的業(yè)務(wù)組織構(gòu)架。具體而言，分公司應(yīng)當(dāng)在總部業(yè)務(wù)部門設(shè)置的框架內(nèi)，結(jié)合域內(nèi)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和客戶分布，有重點、差異化地設(shè)置相關(guān)部門。例如，針對某些能源產(chǎn)業(yè)集中且資源稟賦突出的省份分公司，可以根據(jù)潛在業(yè)務(wù)量和客戶數(shù)量，多設(shè)立能源產(chǎn)業(yè)方面的業(yè)務(wù)團(tuán)隊，并輔以地市行政區(qū)進(jìn)行各團(tuán)隊的業(yè)務(wù)劃分；而針對潛在業(yè)務(wù)和客戶量少的行業(yè)則可以合并由單一團(tuán)隊管理，比如本地區(qū)房地產(chǎn)業(yè)不發(fā)達(dá)，則可以僅由一個團(tuán)隊負(fù)責(zé)展業(yè)。

（作者單位：中國長城資產(chǎn)管理股份有限公司山西省分公司）

責(zé)任編輯：楊生恒