何欣

對很多企業(yè)而言，缺人時直接從外部招聘，招來就用，自己不花時間和精力培養(yǎng)人才，還美其名曰：“別人已經替我培養(yǎng)了，真是既省時還務實！”既然培養(yǎng)人這么耗時費神，與之相較，招聘挖獵的成本明顯更低，為什么我還要建議企業(yè)采用“內外結合”的方式吸引人才呢？人才外引到底存在哪些弊端？只有突破這些認知障礙，企業(yè)才能打造吸引人才的“天羅地網”，塑造企業(yè)的“吸引力法則”。

人才吸引力：講出令人相信的故事

企業(yè)有三項重要的頂層資源輸入，第一是錢，即資金輸入，這是血液、根基；第二是機會輸入，需要獲取有效信息，判斷自身戰(zhàn)略選擇；第三是人才輸入，需要引進優(yōu)秀人才以提高組織效能，支撐戰(zhàn)略達成。當企業(yè)規(guī)模少于100人時，老板一定要成為首席人才官；當企業(yè)規(guī)模更大時，一定要推動全民引才：以人才吸引人才，激勵人才相互舉薦。

人才的外引是組織向外部人才市場購買稀缺能力或復制優(yōu)秀標準化、文化機制的過程。在企業(yè)成長的過程中，創(chuàng)業(yè)公司、中小企業(yè)招人不易，而找到專業(yè)匹配、文化高度認同的人才更是難上加難。有時候好不容易招到人，一不留神人又走掉了。這就像一個有洞的米袋子，從袋口往里倒米，從袋底往外漏米。結果就是企業(yè)在開拓市場和尋找投資時無人可用。

從品牌角度來看，一家公司可兼具三種品牌：企業(yè)品牌、產品品牌與雇主品牌。企業(yè)品牌是公司長期可持續(xù)發(fā)展的體現，產品品牌是公司當期業(yè)績的支撐，而雇主品牌是將產品品牌有效轉化為企業(yè)品牌的介質，是知名度和美譽度的平衡，更是一種人才吸引力。今后，在人才市場上，人才不再是“找工作”，而是尋找有吸引力的雇主。

很多企業(yè)用愿景、期權、事業(yè)合伙等長期的策略吸引人才加盟，但在很多外部人才眼中，愿景等于畫餅，期權等于白紙，事業(yè)合伙等于義務勞動。這樣的長期策略屬于未來，而只要是未來的，就存在不確定性；因為不確定，所以產生懷疑；一旦懷疑，就會喪失吸引力。對于人才而言，未來的吸引力講究的“不是因為看見而相信，而是因為相信才看見”。未來的“有”與“無” 之間，隔著一層“相信”。企業(yè)講出讓人相信的故事，才能提高對人才的吸引力。

2013年的一天下午，字節(jié)跳動創(chuàng)始人張一鳴在北京盈都大廈一間小會議室里，向一個潛在合伙人推銷公司未來的商業(yè)模式和產品模型。會議室的小白板上寫滿了用戶量、展示量、點擊率、轉化率、單價、CPM、CPC等專業(yè)詞匯，還有一長串復雜深澀的計算公式。張一鳴花了幾小時時間向對方解釋這套推導公式。之所以這么做，是為了讓這位潛在合伙人明白，今日頭條的廣告盈利和每一步創(chuàng)業(yè)步驟都不是空談，而是由一套精密的算法推導而成。

眾所周知，今日頭條的盈利模式就像張一鳴預想的那樣全部實現了，但不得不承認，如果沒有“牛人”的加入，再先進的商業(yè)模式也只能是空談。關鍵就在于，“牛人”是否相信這種超前的觀念；只要對方相信了，并且愿意為了“將夢想照進現實”而奮斗，當初吹的“牛”就可能實現，進而吸引更多“牛人”。這就是一個正向循環(huán)。因此，從底層邏輯上來看，有實現路徑的“吹牛”可以稱之為“規(guī)劃”，沒有實現路徑的“吹?！眲t是“畫餅”。

推導式創(chuàng)業(yè)：打造長期吸引力

企業(yè)的長期吸引力是可以規(guī)劃出來的，這種規(guī)劃一旦被認為合理，團隊就可以進入自驅動模式，從而使企業(yè)憑借較低的管理成本實現較高的效率。商業(yè)模式、盈利回報，乃至人才發(fā)展，都可以用合理的方式規(guī)劃出來，這就叫“推導式創(chuàng)業(yè)”。企業(yè)要實現該模式，首先需要對“商業(yè)計劃書”這一概念有著全面深入的理解。

企業(yè)制訂商業(yè)計劃書的目的，通俗點講就是“秀肌肉”，將自己美好的方面展示出來，獲得資方的關注、青睞，最終使對方愿意為你投入資源。既然人、財、物都是資源，那么獲取資方的財務資本投入就和獲取人力資本投入的本質一樣。為什么資方要投資你的項目而不投資其他企業(yè)的項目？你和別人有什么不同？這就涉及八個細節(jié)：

1.痛點：公司對用戶痛點的洞察；

2.產品：公司提供什么產品來應對痛點；

3.市場：該產品對應的市場規(guī)模如何；

4.競爭：對競爭對手的分析；

5.規(guī)劃：公司未來業(yè)務的發(fā)展階段及成果；

6.運營：公司當前的運營成果；

7.團隊：介紹公司的核心團隊；

8.融資：介紹融資計劃。

歸納一下：1—4屬于對需求的理解；5屬于階段規(guī)劃，包含發(fā)展階段、階段成果；6—7相當于合理例證，包含物證（運營成果）、人證（核心團隊）；8屬于獲取目標，即引入財務資本。

與資方投資同理，人才為什么愿意將其人力資本投入這家公司而不是別的公司？企業(yè)通常從錢、發(fā)展、社會影響力等方面去理解人才的需求，比如古人所說的“功名利祿”是一個需求角度；現代人看重舒適的生活、工作與生活平衡、“詩和遠方”等，則是更豐富的需求角度。這些都需要根據對人才的深入了解來判斷。企業(yè)方的目標是獲取人力資本。需求與目標，這一頭一尾相當清晰。那么難點就是“階段規(guī)劃”“合理例證（人證或物證）”這兩個環(huán)節(jié)。

先說“階段規(guī)劃”。多年前，我們在一些連鎖大超市、餐飲連鎖門店的門口，都能看到諸如“誠征天下英才”“招賢納士”等字眼。有的企業(yè)為了證明人才加入企業(yè)“大有發(fā)展”，會對人才的發(fā)展階段做出詳細劃分，比如：優(yōu)秀人才第一年可晉升為門店主管，第二年晉升為門店經理，第三年晉升為小區(qū)經理，第四年晉升為大區(qū)經理，第五年晉升為城市經理等。這里面就出現了“發(fā)展階段（年份）”和“階段成果（職位）”兩個要素。

但只出現這兩個要素還不行，這種規(guī)劃依然存在被認為是“畫餅”的危險，因此，企業(yè)必須在對應的發(fā)展階段及成果旁邊加入一個“合理例證”。比如，在“一年晉升到門店主管”的描述旁邊，加上“小王同志”的一張照片及一段感言：“一年前，我是一位普通大專生，工作很不好找，是XX公司在茫茫人海中給了我希望。加入公司之后，門店經理給了我很多歷練的機會，我從門店理貨員開始，到參與進貨、銷售、客服等工作，中間遇到很多挑戰(zhàn)、挫折，是門店師傅指引我找到了方向，是同事們每天燦爛的笑容給了我鼓勵。XX公司就是我的家?！边@段話極大增加了“階段成果”的可信度。以此類推，在每一個階段成果的旁邊都配上相應的“合理例證”。仔細一想，這個場景其實就是我們常說的“員工職業(yè)生涯規(guī)劃”。

再比如，某公司以“三年后成功上市，員工期權套現”這樣的方式來吸引人才，同樣必須先進行階段規(guī)劃——對公司未來三年當中每一年的客戶渠道、營收、利潤、市場占有率等關鍵要素指標進行描述。在展現階段規(guī)劃的同時，還須描繪公司自身的影響力、各項專利、客戶資源等要素，以及與同行、同發(fā)展階段公司進行對比，凸顯自身獨一無二的優(yōu)勢。這才能達到“階段規(guī)劃”與“合理例證”的匹配。這個場景，我們稱之為“期權激勵”。

在操作“階段規(guī)劃”與“合理例證”這兩個環(huán)節(jié)時，必須把握一個原則：通過量化、價值突出的方式，清楚地描繪企業(yè)愿景、員工發(fā)展、事業(yè)合伙等模式是如何在本公司一步一步實現的。同時，每個步驟都要配有“人證”或“物證”。這種“量化”“價值突出”的故事才是好故事，才是真正的吸引力。愿景須真實不虛，唯有真誠才能打動人心。

歸化球員：備受關注的“技術移民”

很多企業(yè)花了不少精力、時間或招聘成本面試、選拔人才，但在“千里挑一”的過程中，常有90%以上的時間被浪費。既然企業(yè)花費了招聘資源，包括人員、時間等成本，那么目的當然不只是為了面試人才，還希望以此來增長組織智慧。這也使招聘面試環(huán)節(jié)顯得不那么無聊，因為每一場面試都是一個“資源轉化”的過程，充滿著無限可能。這就是一種“將外部資源轉化為內部能力”的行為。這種行為在體育界有一個專有名詞——歸化球員。

2022年大年初一，中國男足客場1比3慘敗給越南隊，提前終止了沖擊世界杯的腳步，國內輿論旋即對國足的管理體系、教練、薪資、人才問題進行了一場比球賽本身更為熱烈的討論。其中“歸化球員”一詞的出現頻率明顯提高。業(yè)內人士、球迷對國足議論、質疑較多的話題之一就是主教練對歸化球員的使用問題。甚至有球迷斷言，如果教練不在下半場換掉某位歸化球員，這場比賽不至于輸得那么慘，似乎將歸化球員看作決定國足此役勝敗的關鍵。

從字面上來看，“歸化球員”是指在出生國國籍以外自愿、主動取得其他國家國籍的球員，其本質是“技術移民”。日本在20世紀80年代歸化的巴西籍球員拉莫斯，為日本隊1992年首奪亞洲杯冠軍奠定了基礎；俄羅斯國家隊在2018年世界杯的優(yōu)異表現，也有歸化球員費爾南德斯等人的功勞。

在全球范圍內，“歸化人才”是一種典型的人才外引策略。不僅是在世界體壇，事實上各行各業(yè)都有這種外部人才的引進、交流，按照供求關系有序地流動，已經形成很大的市場。有的國家在某項體育競技或科技項目上人才聚集且內部競爭激烈，而另外一些國家在這些方面由于起步較晚、機制不健全等原因迫切需要這些人才，于是就自然地形成了一種供求關系。從外部引進稀缺人才，能夠縮短引進方的人才培養(yǎng)時間，使其在短時間內增強實力。借助外引人才的便利，不少特定體育競技項目、某個科技領域相對落后的地區(qū)獲得了人才“加速器”；也是借助這一平臺，許多人才實現了外部“彎道超車”的職業(yè)夢想。

總結起來，企業(yè)想要網羅“歸化人才”，可以從“天、羅、地、網”四個大方向上努力搜索。

●方向一：基于“天”的渠道

此渠道適合高級及關鍵技術人才的引進，包括獵頭、定向挖獵、電視媒體三大來源渠道。獵頭的使用要關注四個要素，即人才需求、人才標準、人才推薦、面試輔助（如背調、初步面試等），從中可以獲取更多行業(yè)人才動向。定向挖獵需要先鎖定對標企業(yè)，秉持“競爭對手就是我的人力資源池”的觀念，利用天眼查、企查查等企業(yè)查詢軟件尋找組織架構中需要的高級人才；對于需要定點挖獵的大型企業(yè)的人才，上市公司年報、雪球網等渠道的公司財報中均有高管名單、基本信息等，人才需求方可以先發(fā)現人才，再通過人脈或獵頭鎖定挖獵。對電視媒體的運用主要是本地的媒體廣告、招聘活動等，如智聯招聘的《絕對挑戰(zhàn)》、天津衛(wèi)視的《非你莫屬》等節(jié)目，或一些本地媒體的宣傳招聘，對企業(yè)而言，這類活動不僅是在招聘人才，也是對雇主品牌的宣傳。

●方向二：基于“羅”的渠道

此渠道適合任意層級人才的引進，主要指通過人脈圈層搜羅人才。具體包括內部推薦、外部推薦、返聘計劃三種主流渠道。內部推薦需要打通內部人才市場，鼓勵員工跨地區(qū)、單位、業(yè)態(tài)競聘不同崗位，如騰訊公司的“活水計劃”、華潤的“內部人才招聘”等策略。外部推薦需要建立員工推薦制度，一是由員工推薦在項目合作過程中發(fā)現的優(yōu)秀人才，二是向新員工詢問其前東家是否有優(yōu)秀人才可推薦，公司要對推薦優(yōu)秀人才的員工予以獎勵。返聘計劃適用于價值觀與公司不存在沖突的員工，在其正常離職之后，企業(yè)可以在合適的時機，在專業(yè)或資源有需求的情況下對其進行返聘。這就是“全民招聘”的基本邏輯：一般人才HR找，關鍵人才老板找，所有人才所有人找。

●方向三：基于“地”的渠道

此渠道適合初級人才引進，主要指通過類似“地推”的方式，用“地面部隊”網羅人才。主要包括招聘啟事、校企合作、人才市場、人事服務外包及共享四種主流渠道。招聘啟事可以在公司、工廠、門店門口等醒目處張貼，或由招聘專員影印分發(fā)。校企合作包括校園招聘、畢業(yè)生實習、職業(yè)培訓機構招聘等，旭輝集團招聘“校園大使”，就是鼓勵大學生協助進行校園招聘、推薦人才。至于人才市場，其范圍并不限于政府或民辦人才機構，也包括社區(qū)、老兵、殘疾人等多個維度的資源型市場。人事服務外包，包括近年興起的人才共享等，對于基礎操作類、重復性或非技術掌控型工種都比較適用。

●方向四：基于“網”的渠道

此渠道適合初中級人才引進，包括招聘網站、公域平臺、私域平臺三種主流渠道。招聘網站包括前程無憂、智聯招聘、BOSS直聘、獵聘網等綜合性網站，以及建筑英才網這類垂直性網站。近年來，以抖音、快手為代表的公域平臺，以及以微信朋友圈為代表的私域平臺，也經常被企業(yè)用于普通人才的招聘。還有些新興互聯網手段的線上策略，比如重慶的人力資本發(fā)展銀行，以銀行管理的方式來幫助人才，推動人力資本的儲蓄、增值、流動，盤活所在區(qū)域、行業(yè)的人力資本，做到“人才無閑時，企業(yè)無荒期”。

內外結合：打出引才“組合拳”

“歸化球員”是一種有益的人才補充，但先賢們早有“十年樹木，百年樹人”的訓誡。無獨有偶，2022年3月19日，新華社文章評論道：“歸化球員是世界范圍內運動員的正常流動方式，但要適度使用，不能以此代替人才培養(yǎng)。”要勘透人才外引與內建的關系，我們不妨從萬科的發(fā)展歷程來看。

萬科早期是做貿易起家的，在對政策及行業(yè)作出正確戰(zhàn)略決策之后，才轉型成為地產開發(fā)商。為強化關鍵組織能力、快速擴展業(yè)務布局，萬科從2000年開始啟動了一個人才挖獵計劃——“海盜計劃”，重點對標中海公司培養(yǎng)的優(yōu)秀后備干部?！昂１I計劃”為接下來公司的千億戰(zhàn)略鋪墊了人才基礎。截至2004年底，萬科完成全國19個城市的布點，開啟了總部集權化的時代與具有萬科特色的職業(yè)化管理?！昂１I計劃”等人才外引計劃在短時間內為萬科匯聚了大量優(yōu)秀人才，也使得萬科能夠集中精力做管理，建成了跨區(qū)域管理的高效體系。

2007年，萬科實現近500億銷售額，進入當時中國民營企業(yè)第一陣營。管理層意識到，萬科亟須為“成為千億級企業(yè)”提前做好人才儲備，即挖獵一批在全球性企業(yè)工作過的“見過世面的人”來幫助萬科提升組織能力，這就是“007計劃”。該計劃在兩年內為萬科吸引了40多位跨國企業(yè)的管理人才。最重要的是，萬科還引入了時任凱德置地北京地區(qū)常務副總的毛大慶和曾在哈佛留學的麥肯錫顧問孫嘉。其后毛大慶幫助萬科打開了北京市場，帶領北京萬科突破200億銷售大關；而孫嘉先后負責集團戰(zhàn)投部、西安萬科和上海萬科，帶領上海萬科在2015年實現283億的驚人業(yè)績。雖然“007計劃”引進的人才80%都在幾年內離職，但是他們的確幫助萬科打通了各業(yè)務平臺，完善了信息系統(tǒng)，促進了客服和物業(yè)變革等，為萬科公司成為千億級國際化企業(yè)建立了先進的制度和體系保障。

誠然，“歸化人才”在一定時期內為萬科提供了強大的組織能力支撐，但僅憑人才外引策略并不能保證企業(yè)人才供應的持續(xù)性和穩(wěn)定性。萬科很早便意識到這一問題，在啟動“海盜計劃”“007計劃”的同時，極具前瞻性地開啟了“新動力”校招管培生計劃、“千億計劃”優(yōu)秀工程師培養(yǎng)。截至2015年，“新動力”學員已接近總經理群體總數的30%，成長為萬科的中堅、核心力量?！扒|計劃”不斷地探索提升，學習海外標桿企業(yè)的施工質量，優(yōu)化先進的施工工藝，在提升工程安全性的同時，也推動了萬科的質量、口碑的提升。

萬科為何要在外部挖獵的同時考慮內部人才的梯隊建設及專業(yè)人才孵化？這是因為，激進的外引策略如果不與內部人才梯隊建設策略匹配，就會給組織帶來以下三類風險。

●水土不服

所謂“橘生淮南則為橘，生淮北則為枳”。外引人才原先的能力與其服務的上一家企業(yè)的業(yè)務模式、授權結構、培養(yǎng)機制有很大關系，換個地方很容易水土不服，使人才“名不副實”，來了卻不能完全發(fā)揮作用。這種情況不光會出現在從大廠到小廠的人才身上，哪怕人才是從大廠跳到另一家大廠，也同樣會產生這類問題。

●梯隊障礙

企業(yè)一旦對人才外引形成依賴，就很難從零做起搭建自己的人才梯隊，進而被外部市場所綁架。技術不是自己的，人才的忠誠度也不高，急著用人時只能再招。這會使企業(yè)陷入“內虛”的惡性循環(huán)。人才梯隊培養(yǎng)雖然需要花費時間，但一旦人才培養(yǎng)出來，就是公司未來發(fā)展的中堅力量，而且有助于先進技術和企業(yè)文化的傳承與保留。

●管理沖突

外引人才的成長背景決定了其價值觀極有可能與引入方的企業(yè)文化發(fā)生沖突，進而在決策層面帶來管理層的沖突。按照“用熟不用生”的原則，無論是外引人才還是內建人才，企業(yè)還是喜歡用自己習慣的人才。同時，外部空降兵可能堵塞內部人員的發(fā)展空間，那么由此帶來的內部抗性也較為明顯。再有，一旦從同一家企業(yè)來的外引人才過多，就很容易“抱團”，導致決策時相互攻伐，降低決策效率。

萬科的發(fā)展歷程體現了人才引進的一個重要原則：人才外引與內部梯隊建設必須緊密結合。從適應場景上來說，以招聘為代表的外引行為適合兩大管理場景。一是“缺人”：組織內部編制不滿，或關鍵人才培養(yǎng)趕不上組織發(fā)展速度；二是“缺技術”：組織內部不具備某項關鍵技術或能力，必須外購人才帶來此項能力。而以梯隊建設為代表的內建行為適合兩大管理場景。一是“根正”：要打造專業(yè)能力強、價值觀相符、組織認同度高的人才；二是“苗紅”：要打造面向未來的組織能力，使文化與管理機制一脈相承。歸結起來就是一句話：短期靠外引，長期靠內建。

最后，我們仍回到歸化球員的話題上。據聞卡塔爾在二十多年前就開始歸化球員，但其國家隊的水平直到2018年亞洲杯賽才有了顯著提升。這并非因為他們歸化了一批球員，而是因為他們在青訓上下了功夫、見了成效。一支隊伍崛起的重要元素是“時間”。進一步說，就是長期堅持做對的事情，才能打造出適應未來需要的組織能力。

作者 人才戰(zhàn)略及組織管理專家