在楊紹鵬看來，一家企業(yè)的商業(yè)模式、組織機制與企業(yè)治理都要直擊核心、簡單有力。他曾調(diào)侃帶隊去阿里學(xué)習(xí)：“講得太多太復(fù)雜，我腦子有點亂，所以以后盡量少去?！?h3>盈利之王

2023年，中國成為世界第一大船東國，海運船隊運力規(guī)模高達3.7億載重噸。而中國約95%的進出口貿(mào)易貨物量，依賴于海運。但就盈利能力來看，中國企業(yè)仍普遍落后于西方海運巨頭。中國“海運一哥”中遠海運，在最賺錢的2021年營收高達5426.6億元，力超全球海運老大馬士基近千億元，但后者240億美元的利潤，卻是中遠海運的1.6倍之多。

海運一直是周期性極大的“苦行業(yè)”，遇到下行周期往往虧損累累，業(yè)內(nèi)甚至流行“一年漲十倍，然后連續(xù)跌10年”的說法，包括馬士基們也是難逃宿命。

但一家中國民營海運企業(yè)——海豐國際，卻依靠差異化經(jīng)營打破魔咒創(chuàng)下“奇跡”，其創(chuàng)始人楊紹鵬也堪稱是內(nèi)地的“包玉剛”。

比如，海運業(yè)以集裝箱運輸、油運及鐵礦石、糧食等干散貨運輸為主，其中集裝箱運輸供需格局最好、蛋糕最“香”，競爭集中度也最高，全球前八強能獨占80%市場。

為了在這一市場搶占更高位置，全球玩家紛紛以大噸位船舶為主提高運力，海豐卻集中精力到3000TEU以下小型船只，不但使小船占比高達96%且統(tǒng)一船型。

船越小、越統(tǒng)一，造船和運營成本越低、滿載率也容易更高，進而能開出更多班次且以更高靈活性覆蓋更廣闊市場。憑借這一優(yōu)勢的海豐，靠截止2023年末運營的97艘自有船舶和76條航線，覆蓋了亞洲區(qū)域內(nèi)79個港口，建立起了“高頻率、高密度”的集運物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

類似于SHEIN“小單快反”模式的小船快送，讓海豐在無限卷成本、卷時效的海運市場上，更好地適應(yīng)了諸如跨境電商取代傳統(tǒng)貿(mào)易等小規(guī)模海運訂單需求崛起的趨勢，也賺到了大型船舶看不上、不好賺的錢。

為對抗行業(yè)周期波動，海豐國際還把自己打造成海陸高度結(jié)合的“兩棲動物”，并在陸上貨運和海運之間建立起相互促進的良性循環(huán)。

楊紹鵬曾說：“世界上很多航運企業(yè)雖然也有陸上設(shè)施，但是很少有像我們這樣，陸上部門95%的貨要裝運到海上，海上貨運的50%也是由陸上部門提供。”

相比主要經(jīng)營遠洋航線或內(nèi)貿(mào)航線的航運企業(yè)，海陸高度結(jié)合讓海豐擁有了更多元化且穩(wěn)健的毛利來源，也讓公司船隊不用依賴樞紐港口，減少轉(zhuǎn)運、支線服務(wù)費用，進一步降低成本。

甚至，海豐還打造了貨運、船舶代理、倉儲、報關(guān)等全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)，讓客戶根本“懶得”再找其他合作商，比如伊藤忠和青島啤酒的貨就存放在海豐物流工業(yè)園里，隨時進出。

如此下來的結(jié)果就是，海豐國際得以在巨頭環(huán)伺中積少成多，大口吃肉，一步步在東亞及東南亞集運市場上建立起自己的話語權(quán)，成為全球最會賺錢的海運公司。

以中日航線為例，2020年海豐國際市占率20%，盈利占比超三成。其運價通常比同行高5%左右，客戶黏性卻極強，大約60%為直客或簽約客戶。

營運及盈利能力獨樹一幟，讓海豐實現(xiàn)了行業(yè)的最大“奇跡”：創(chuàng)始以來從未虧損。

即便2008年金融海嘯，全球海運玩家哀鴻遍野、中遠海運巨虧80億元，海豐的ROE水平（盈利指標）依然保持在20%以上。上市海運企業(yè)為免下行周期虧損過大而破產(chǎn)，往往會“吝嗇”分紅且普遍負債率較大，而海豐2010年香港上市以來，卻每年都拿出不低于70%的凈利潤向股東分紅，有幾年甚至分紅高達100%。

總是能賺錢，而且負債率偏低，不但讓楊紹鵬在一個周期性行業(yè)做出了超越周期的長青企業(yè)，也讓他敢在行業(yè)周期下行時，抓住“造船成本低點”大舉擴張。

2021年物流運輸斷崖式下跌后，海豐國際認為需求勢必反彈，隨即下單37條新船，成功押注之后的運價高景氣攀升，成為當年海運盛宴里的最大贏家之一。

3月7日的海豐國際財報顯示，公司2023年全年營收為24.3億美元，全年凈利潤約為5.4億美元，其盈利能力依然是遙遙領(lǐng)先。

民營船王

1978年，22歲的楊紹鵬被分配到垃圾遍地、蒼蠅滿天的青島港8號碼頭，做搬運工。

那時，他的最大夢想只是成為碼頭理貨員，換個好些的工作環(huán)境。為此，他瘋狂背單詞，并將世界100多個港口名爛熟于心，最終等到改變命運的時刻。

一天，在碼頭上核對貨物標簽的楊紹鵬，發(fā)現(xiàn)某國有外貿(mào)公司同時發(fā)的兩批貨裝錯了。他緊急找到理貨員核對原始單據(jù)，然后卸貨重裝，最終挽回十幾萬美元潛在損失。

之后，楊紹鵬被提拔為業(yè)務(wù)員，開始了青云直上，先是成為山東省外貿(mào)系統(tǒng)有史以來最年輕科長，然后又快速升任至山東省外貿(mào)總公司儲運部副處長。

不過，楊紹鵬在意的卻不是“官運亨通”。他如饑似渴地熟悉航運業(yè)所有環(huán)節(jié)，連續(xù)5年獲得外運公司制單冠軍，快速成為了航運業(yè)的行家。

1991年，國家開放航運業(yè)。楊紹鵬立馬抓住時機，帶頭創(chuàng)立了山東省國際貨運代理公司。當時國際航運繁榮，國內(nèi)航運玩家都忙著撈錢，但他一開始就讓打造模式能力先于賺錢。楊紹鵬觀察發(fā)現(xiàn)，大的航運公司跑中日航線，要兜一大圈、船期漫長，便主張用小船，以高頻率、短周期策略錯位競爭，“大公司顧不上的客戶和貨物保鮮度等細節(jié)，我們能量身打造”。這也是海豐在巨頭環(huán)伺的市場實現(xiàn)夾縫突圍的關(guān)鍵起點。

1993年，當20多歲的順豐王衛(wèi)、申通聶騰飛剛涌入物流行業(yè)時，楊紹鵬公司已在中日航線上嶄露頭角，并雄心勃勃地要再開辟一條中韓航線。

為了更快地發(fā)展，楊紹鵬還以開放思維與合作精神，先后與韓國最大、世界十大航運公司之一的韓進海運，以及馬士基、伊藤忠等成立合資公司，借力打力，踏在巨人的肩上前行。

當航運業(yè)進一步開放，國內(nèi)外巨頭和大量貨代公司涌入將市場拖進了“紅?！保瑮罱B鵬意識到，要在競爭激烈的市場上立足，獨立、靈活至關(guān)重要。他便又推動改制，將海豐變成了管理層和員工百分百持股的民企，并借鑒美國聯(lián)邦快遞和西南航空的商業(yè)模式，搭建起海陸高度一體化運營、統(tǒng)一船型和IT系統(tǒng)，也開啟了“海賊王”式的大肆擴張。

起初，民營的海豐沒少吃閉門羹?！拔覀?nèi)ド虾！⒋筮B，港務(wù)局說海豐算什么公司，不能進來；廈門8家公司聯(lián)合起來，要把海豐打出去”，但楊紹鵬抓住對方的痛點一點點擠開了門，依靠卓越的經(jīng)營和信譽快速在各大港口城市站穩(wěn)腳跟，并且開辟了第一條大陸到中國臺灣的航線。

到2009年，海豐已成為亞洲第四大集運企業(yè)，在中國民營集運企業(yè)中排名第一。2010年10月6日，楊紹鵬更上層樓，推動海豐國際在香港聯(lián)交所掛牌上市，從此穩(wěn)坐民營集運的頭把交椅至今。

是條漢子

同為“海”字輩的海豐國際，遠不如山東海爾、海信兩大實業(yè)巨頭，那么廣為人知。楊紹鵬也遠不像順豐王衛(wèi)、京東劉強東等物流大佬一樣，赫赫有名。

甚至直到今年3月7日，海豐國際公布重大人事變動，楊紹鵬已辭任董事會主席，并由原CEO楊現(xiàn)祥接班，他也依然是大眾傳媒里的“陌生人”。

但這位低調(diào)的前山東首富、青島首富，始終專注于專業(yè)，將厚道和謙虛，視為處世之道。他不斷在公司內(nèi)部強調(diào)，“海豐還很小，我們扎扎實實發(fā)展，不張揚”。去中歐工商學(xué)院上課，他說自己的感受是：“心里挺心虛的，還有點自卑。”

談到如何追求事業(yè)的成功，他說自己就是做到了6個字——簡單、專注和周期。

馬士基航運、中遠?？氐燃\龍頭，采用更適合長距離運輸?shù)闹袠休椛淠Ｊ?，先用大型船舶運輸?shù)侥康牡卮蟾劭?，再依次分發(fā)到目的地中小型港口，以規(guī)模效應(yīng)，一步步鯨吞中歐航線、中美航線等全球主流市場。

海豐國際聰明地避其鋒芒，采用更簡單、直接的點對點運輸模式，讓任意兩個港口直連直達，實現(xiàn)了“單船利潤率、周轉(zhuǎn)率和實載率，比馬士基還要好?！?/p>

并且，海豐國際是全球前二十大集運公司中，唯一專注于亞洲區(qū)域內(nèi)外貿(mào)集運市場的公司。幾十年如一日的極致聚焦，讓它成為難以被超越的細分市場王者。

在楊紹鵬看來，一家企業(yè)的商業(yè)模式、組織機制與企業(yè)治理都要直擊核心、簡單有力。他曾調(diào)侃帶隊去阿里學(xué)習(xí)：“講得太多太復(fù)雜，我腦子有點亂，所以以后盡量少去?！?/p>

十多年前，他就吐槽過“很多職業(yè)經(jīng)理人來了，就是想著每天給你寫報告。我們是把復(fù)雜的事做簡單，他們是把簡單的事做復(fù)雜了，越復(fù)雜顯得他價值越高?！?/p>

為此，他著手進行集團層級少、干部少的高效精干改革，讓業(yè)務(wù)部門專注業(yè)務(wù)本身；不喜歡阿里復(fù)雜的他，對馬云的合伙人制度卻是高度贊成，堅持“不做家族企業(yè)”，通過股權(quán)激勵機制培養(yǎng)了一個從60后到90后的梯形管理團隊。

如今接替他的海豐現(xiàn)任董事會主席楊現(xiàn)祥就是合伙起來的，楊現(xiàn)祥1997年開始在海豐打拼，2008年后一直擔任公司CEO。其“專注只為成為專家”的理念，也同海豐基因極為契合。

“化繁為簡”的智慧，讓楊紹鵬善用制度和系統(tǒng)管理公司，也更放心、平靜地低調(diào)退休。

回顧創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，楊紹鵬認為，保持熱愛是成功的前提，“有一個縫就可以鉆出來”的不屈意志，則是走向成功的最重要保障。

楊紹鵬曾回憶，自己20多歲曾與一幫人吃飯，一位領(lǐng)導(dǎo)在席間說：“我今天把話放在這兒，紹鵬是條漢子。”多年后，他仍對此念念不忘：“大哥，你當年一句話激勵了我30多年。”（來源：華商韜略）

責(zé)任編輯/李雪曼