徐郡

在市場經(jīng)濟競爭不斷激烈的大背景下，面對當下的經(jīng)濟形勢，上市公司需要處理好在業(yè)財融合下的財務管理各項問題，并認識到業(yè)務流程和財務流程實現(xiàn)一體化管理下的發(fā)展新動能。當下，中國市場經(jīng)濟發(fā)展已經(jīng)進入了新常態(tài)，在這種環(huán)境下，市場經(jīng)濟已經(jīng)從高速發(fā)展的階段逐漸轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展，上市公司是國民經(jīng)濟的重要組成，更應當積極實現(xiàn)業(yè)務流程和財務流程的一體化管理，進而關注到業(yè)財融合下的上市公司財務管理新增長點，以達到提升公司財務管理水平、實現(xiàn)業(yè)財融合的目標。本文將分析民營上市公司中，業(yè)財融合在公司財務管理產(chǎn)生的優(yōu)勢，并定位上市公司業(yè)財融合的推進及難點，提出積極有效的上市公司財務管理業(yè)財融合的有效策略。

一、業(yè)財融合模式

業(yè)財融合從字面意義上講，就是業(yè)務和財務之間實現(xiàn)融合的一種模式，從本質(zhì)上說，業(yè)財融合是一種在公司內(nèi)部實現(xiàn)協(xié)同管理的有效方式，基于業(yè)財融合，能有效實現(xiàn)公司經(jīng)濟活動的協(xié)同。業(yè)財融合是建立在先進的管理思想之上，通過現(xiàn)代化的管理手段，以事件的驅(qū)動為手段，將業(yè)務處理的流程更加精細，從而實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享和交互。業(yè)財融合通過財務人員對公司業(yè)務及所在行業(yè)的深入調(diào)研，將財務專業(yè)知識融合到公司業(yè)務管理中，財務管理人員以財務的視角去分析公司業(yè)務管理中存在的風險，通過優(yōu)化業(yè)務處理的方式，提升業(yè)務的科學性和有效性。這種方式將傳統(tǒng)的核算型會計轉(zhuǎn)向了管理型會計，而業(yè)財融合也讓財務人員的工作范圍從事后的監(jiān)督和核算轉(zhuǎn)向了事前的控制和處理，事中持續(xù)跟進和復盤，進而實現(xiàn)公司的精細化管理。

二、業(yè)財融合在上市公司財務管理中的應用優(yōu)勢

1.實現(xiàn)了信息集成。在上市公司發(fā)展過程中，將業(yè)務和財務信息結(jié)合起來，實現(xiàn)信息共享，能夠盡量減少單一部門決策的片面化、從而帶動實現(xiàn)公司經(jīng)營利益的最大化。在上市公司中，財務管理是通過研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、運營等經(jīng)管控來實現(xiàn)公司的利益最大化的。信息的集成也意味著公司中業(yè)務部門和運營管理部門之間密切溝通、默契協(xié)同，在生產(chǎn)過程中，通過信息的傳遞，將公司經(jīng)營發(fā)展情況及時準確地向財務部門傳遞，這樣才能實現(xiàn)資源的高效率配置和合理利用。對上市公司來說，業(yè)財融合是一種加強公司信息集成度的方式，通過這種方式，讓信息得到有效利用，進而資源也能實現(xiàn)有效應用，這樣一來，才能幫助公司提升經(jīng)營和管理的水平，并通過積極的信息管理，為公司的發(fā)展奠定基礎。

2.優(yōu)化了資源配置?；跇I(yè)財融合實現(xiàn)資源配置，能帶動公司進行轉(zhuǎn)型升級。在公司轉(zhuǎn)型升級的過程中，除了要增加資金和人力、技術(shù)等投入之外，優(yōu)化資源配置也是非常重要的。業(yè)財融合就是一個提升資源配置有效性的重要方式，以業(yè)財融合的方式，能將資源的配置更加協(xié)同有效。業(yè)務資源和財務資源之間實現(xiàn)共享共融，以這樣的方式，發(fā)揮出公司經(jīng)營管理的戰(zhàn)略需求，對于上市公司來說，以業(yè)財融合為方向，能發(fā)揮出財務在引導提升公司價值方面的保障作用，并提升公司的管理效能。

3.做好了風險管控。在業(yè)財融合的角度下，上市公司通過多元的監(jiān)督和管理，實現(xiàn)高效率的風險防范和風險管控。上市公司的發(fā)展機會更多、經(jīng)營規(guī)模較大，通過積極有效的業(yè)財融合，讓公司面臨的經(jīng)營風險得到了管控，而在這種情況下，上市公司的風險規(guī)避更有效，也能讓上市公司得到更多更長遠的發(fā)展機會。在新常態(tài)下，上市公司的發(fā)展機遇和發(fā)展挑戰(zhàn)是并存的，只有通過業(yè)財融合有效改進風險較大的環(huán)節(jié)，實現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營全過程的監(jiān)督管理，才能實現(xiàn)高效率的風險管理，將業(yè)務和財務實現(xiàn)高效率合作，降低在生產(chǎn)經(jīng)營中面臨的各種風險。

4.優(yōu)化了經(jīng)營評價。傳統(tǒng)的經(jīng)營評價是建立在公司經(jīng)營實際需要之上，對業(yè)務的開展情況進行的評價，而在業(yè)財融合的背景下，公司的經(jīng)營評價則是更加廣泛，除了對業(yè)務的積極評價之外，還通過對財務數(shù)據(jù)進行評價，從而找到在公司經(jīng)營管理中存在的問題。上市公司的經(jīng)營發(fā)展中遇到的難題更多，通過積極有效的經(jīng)營評價，為公司的經(jīng)營和發(fā)展提供更多的有效信息支撐。

三、民營上市公司業(yè)財融合的推進難點

1.公司戰(zhàn)略規(guī)劃不同。民營上市公司更容易因為公司的規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展的問題而影響業(yè)財融合的實際效果。從當前的經(jīng)濟發(fā)展形勢上看，構(gòu)建一個業(yè)財融合的公司管理模式，對于帶動公司的長期穩(wěn)定發(fā)展有積極的促進作用。但目前為止，很多民營公司內(nèi)部的業(yè)財融合環(huán)境并不好，這也影響了公司的業(yè)務和財務一體化融合的實際效果。從民營上市公司的戰(zhàn)略規(guī)劃上看，絕大多數(shù)公司發(fā)展情況不同，對于業(yè)財融合的認知也不同。絕大多數(shù)的公司還是將財務管理工作和業(yè)務工作拆分開來管理。在日常管理工作中，也正是因為業(yè)務部門和財務部門各司其職，缺少有效的溝通。更甚的業(yè)務部門財務部門水火不容，成了完全對立的兩個部門，同時也會因為民營上市公司的實際控制人的風格，導致不協(xié)調(diào)、不均衡發(fā)展，影響了業(yè)財融合的實際開展。比較普遍的情況是在民營上市公司中更關注于業(yè)務部門的業(yè)務活動開展情況，很少會主動提前告知并尋求財務部門的幫助，以財務數(shù)據(jù)的方式來評估業(yè)務的開展效果。在財務工作中，很少關心業(yè)務部門的運營情況，只會關注于財務數(shù)據(jù)的情況，做事后財務。這也難以為業(yè)務部門的業(yè)務發(fā)展提供有效的前期支持。

2.投入和收益不對等。很多民營上市公司都是在摸爬滾打中逐漸成長起來的公司，在公司各個成長階段的建設過程中，會有針對性地進行業(yè)務的調(diào)整。而構(gòu)建一個業(yè)財融合體系需要較大的資金投入、人力、物力投入，因為民營上市公司在發(fā)展過程中存在一定的不確定性，在進行業(yè)財融合的時候也往往缺少整體的規(guī)劃，這樣也導致了如果投入過少的技術(shù)和資金，那么業(yè)財數(shù)據(jù)的抓取難度增加，融合的推進效果可能并不出眾。但是如果投入了過多的資金和技術(shù)，那么在實際的業(yè)務開展中可能也是受到阻礙，所以說在民營上市公司的業(yè)財融合開展過程中，從業(yè)務的投入和收益角度上看始終存在一定的不平衡問題，而這種問題也導致了部門之間難以實現(xiàn)高效的聯(lián)通。將財務和業(yè)務數(shù)據(jù)結(jié)合在一起，并用于監(jiān)控民營上市公司的業(yè)務發(fā)展和財務管理情況也有較大的難度。

3.缺少融合驅(qū)動力。民營上市公司中，公司內(nèi)部各個部門的職能分工不同，注定會產(chǎn)生在工作側(cè)重點和經(jīng)營管理方向上的差異性。而民營公司對于經(jīng)濟效益的關注程度更高，在財務管理中，主要是對于經(jīng)濟活動和業(yè)務活動的監(jiān)督和管理，而缺少對于財務風險和資金使用風險的識別和管理，如此一來，就很容易因為關注財務結(jié)果而不關注管理過程，而出現(xiàn)管理上的缺失。在運營管理的過程中，民營上市公司的管理更是側(cè)重于結(jié)果的管理，而缺少了對經(jīng)營過程的管控，加上在績效考核中只是針對各個職能部門在職能范圍內(nèi)的工作業(yè)績進行考核，很少能將業(yè)務和財務融合到績效考核中去，這也影響了業(yè)財融合的推進。加上業(yè)財融合本身需要通過長期且系統(tǒng)的規(guī)劃來建設并完善整體的業(yè)務，更關注經(jīng)營效益，不關注管理效率，這也增加了業(yè)財融合的實際難度，在推進的過程中，那可能耗費了大量的人力、物力、財力，而實際的管理效率并不高，反而讓工作人員產(chǎn)生了抵觸情緒。

四、上市公司財務管理業(yè)財融合的策略

1.明確業(yè)財融合的定位。民營上市公司應當正確認識到業(yè)態(tài)融合對于一個公司的經(jīng)營管理和發(fā)展所起到的重要作用。在業(yè)態(tài)融合的開展過程中，通過頂層設計和優(yōu)化整體的業(yè)態(tài)融合的思路和理念，才能夠有效地帶動整體的業(yè)態(tài)融合工作發(fā)展。在實際的工作中，民營上市公司大都是一把手工程，那實際控制人或董事長的重視、上層管理人員同步不斷更新認知，了解到業(yè)務工作和財務管理之間的相互影響，并建立在這種相互影響之上，通過積極有效的管理，讓業(yè)財融合的推進更有效。

2.優(yōu)化業(yè)財溝通模式。在業(yè)財融合的開展過程中，應當加強業(yè)務部門和財務部門的聯(lián)動，基于雙方的利益協(xié)調(diào)基礎之上優(yōu)化工作，這也是推進業(yè)財融合工作的重要因素。在民營上市公司中，考慮到如果僅憑員工的自覺，很難形成融合的驅(qū)動力，這樣一來，民營上市公司就可以從頂層設計的角度來構(gòu)建一個適合本公司的業(yè)態(tài)融合發(fā)展機制，從項目的執(zhí)行看來，可以由業(yè)務部門、財務部門抽調(diào)出專業(yè)基礎扎實、跨部門融合溝通優(yōu)秀的核心人才來組建一支落地管理改革的團隊。在后續(xù)的工作中。根據(jù)業(yè)態(tài)融合的實際需要，再增加團隊人員，這樣一來就可以組建一支專業(yè)化、多面化、核心化、本土化的隊伍，了解公司經(jīng)營和發(fā)展情況。在這種情況之下，通過業(yè)務部門和財務部門人員的溝通，大到公司戰(zhàn)略部署，小到公司運營執(zhí)行落地?？梢栽敿氂媱澰谌粘５墓ぷ髦袘斎绾伍_展業(yè)態(tài)融合的管理工作，并結(jié)合公司的經(jīng)營和發(fā)展實際情況來確定具體的業(yè)財融合目標。在業(yè)財溝通中，可以先對于基礎性的工作進行業(yè)財融合的方案制定，在后續(xù)的工作中積極推進業(yè)財融合的實際情況，業(yè)務、財務人員不斷修正基礎性工作的業(yè)財融合的效果、效率，從而推進上升到更為挑戰(zhàn)性的合作共同工作。民營上市公司應從全球化的企業(yè)發(fā)展角度來看待業(yè)財融合，并積極優(yōu)化業(yè)務部門和財務部門的溝通。通過業(yè)務部門人員、財務人員和運營人員之間的協(xié)同管理，從而延伸到公司內(nèi)部控制、成本管理等各方面。

3.提升人才隊伍素質(zhì)。從公司的管理者角度上看，將公司財務工作及業(yè)務活動結(jié)合在一起，提升管理效率和效益是第一目標，而公司生產(chǎn)和經(jīng)營的有效決策和業(yè)務風險的管理，則需要基層工作人員來實現(xiàn)，基于業(yè)態(tài)融合的背景，可以通過財務人員的工作重新定位，實現(xiàn)工作角色的轉(zhuǎn)變。正確處理好在工作過程中業(yè)務管理和財務管理之間的關系，并達到財務工作和業(yè)務工作合力共贏的目標。在業(yè)態(tài)融合的視角下，財務人員既要充當業(yè)務的核算員，又要充當業(yè)務的服務員；既要做好業(yè)務的監(jiān)督員，又要做好業(yè)務的財務數(shù)據(jù)解讀員。公司的生產(chǎn)經(jīng)營決策離不開財務信息的大力支持，而在規(guī)避業(yè)務活動風險的時候。通過控制財務工作的過程來實現(xiàn)風險的管控具有很大的意義。財務人員應當明確自身的定位，把握好自身的工作職能，基于互聯(lián)網(wǎng)時代下的財務管理工作，打通業(yè)務和財務的通道，發(fā)揮好財務的預測、監(jiān)控、分析和評價職能。對于在上市公司中的生產(chǎn)經(jīng)營過程中和財務部門管理過程中可能出現(xiàn)的風險和問題，并第一時間對于這些問題進行財務方面的風險預警，以此來減少因為決策失誤對于公司發(fā)展所產(chǎn)生的影響。在業(yè)財融合的視角之下，財務人員還要充當裁判員的角色。在業(yè)務部門和財務部門出現(xiàn)矛盾和沖突的時候，以協(xié)商和討論的方式來解決，最終實現(xiàn)業(yè)務部門優(yōu)化業(yè)務決策，財務部門提升財務管理質(zhì)量的雙贏局面。

4.做好信息化財務管理升級。上市公司應當利用好當下的技術(shù)紅利、數(shù)字化工具，建立一體化的業(yè)態(tài)融合信息化管理系統(tǒng)，盡可能幫助管理層減少業(yè)務決策誤差和財務數(shù)據(jù)分析誤差，避免出現(xiàn)在傳統(tǒng)的管理模式之下，業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)因為數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一而出現(xiàn)的資源無法對接的問題。與此同時，基于一體化的業(yè)態(tài)融合發(fā)展模式讓公司的業(yè)務開展和數(shù)據(jù)監(jiān)控實現(xiàn)了無縫銜接，對于公司的未來經(jīng)營和發(fā)展意義重大。在市場經(jīng)濟下白熱化的行業(yè)競爭中，能助力民營上市公司在競爭中拔得頭籌，實現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展。面對復雜多元的市場經(jīng)濟形勢，推進業(yè)態(tài)融合模式的落實，就需要公司不斷優(yōu)化內(nèi)部管理的工作，以業(yè)務開展經(jīng)營為基礎，將財務管理工作的價值體現(xiàn)在公司業(yè)務經(jīng)營發(fā)展之上，在構(gòu)建業(yè)態(tài)融合信息化管理系統(tǒng)中，應當掃平一切障礙，積極推進相關工作的開展，在大數(shù)據(jù)時代，信息資源掌握的質(zhì)量和準確度決定了決策的主動權(quán)，而在業(yè)財融合系統(tǒng)的構(gòu)建中，應當通過財務轉(zhuǎn)型升級的工作管理，以信息化系統(tǒng)為決策依據(jù)，為公司提供有效的數(shù)據(jù)支持，在上市公司內(nèi)部，各種數(shù)據(jù)眾多，決策也比較多，如果涉及一般決策、中斷決策和協(xié)同決策，財務部門則通過信息化系統(tǒng)將公司內(nèi)部的相關業(yè)務數(shù)據(jù)整合到一起，為財務管理工作提供數(shù)據(jù)支持。而如果涉及管理工作和執(zhí)行工作，例如成本管理和預算管理等內(nèi)容，都需要通過信息化系統(tǒng)來優(yōu)化財務管理工作流程。通過前、中、后期的監(jiān)督管理和有效反饋，以積極有效的資源分配，跟進市場經(jīng)濟發(fā)展，并帶動公司的資源共享。

五、結(jié)語

無論是當下還是未來，淡化業(yè)務覆蓋的邊界感，強化專業(yè)職能的融入感、構(gòu)建業(yè)財融合的公司發(fā)展新模式，對于民營上市公司的未來發(fā)展是有著突出的意義的。面對市場環(huán)境的風云變幻，民營上市公司所要面對的競爭和運營壓力也在與日俱增，通過積極有效的運營革新，以業(yè)態(tài)融合的方式有效整合公司內(nèi)部的分散團體，明確業(yè)財融合的定位，優(yōu)化業(yè)財溝通模式，提升人才隊伍素質(zhì)和做好信息化財務管理升級的方式，為業(yè)財融合優(yōu)化部署，并實現(xiàn)分散團隊的有機系統(tǒng)整合。中國的民營經(jīng)濟企業(yè)尤其是上市民營經(jīng)濟中民營企業(yè)，終將鳳凰涅槃終有時，一飛沖天振雙翅。本文主要對于民營上市公司的財務管理業(yè)態(tài)融合提出了一定的策略，以期為相關的公司提供一定的參考。

（作者單位：上海雪榕生物科技股份有限公司）