徐 麗

（中交云南高速公路發(fā)展有限公司，云南 昆明 650000）

為進一步完善高速公路收費業(yè)務績效考核管理體系，充分調動和發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，有效提高員工工作效率和公司整體經營業(yè)績，確保公司各項管理目標實現(xiàn)，推動組織戰(zhàn)略目標落地，本文以三項制度改革為指導，對績效管理的創(chuàng)新路徑進行了研究，強調企業(yè)建立工作督導制和表揚批評通報制，實現(xiàn)薪酬與業(yè)績緊密掛鉤，遵循“業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降”的績效管理原則，同時健全能上能下的選人用人機制，推動企業(yè)內形成能者上、庸者下、劣者汰的用人導向，不斷激發(fā)員工活力。

一、績效管理概述

績效管理是指在企業(yè)經營過程中，管理者為了不斷提高和改善下屬員工職業(yè)能力與工作業(yè)績所做的一系列管理活動。績效考核是指上級對直接下級的工作結果進行定期的評估，是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)。在績效管理的過程中，企業(yè)要考察員工的工作績效，并將考察結果作為員工獎懲、調遷、薪酬、晉升、退職管理的依據(jù)，了解、評估員工工作態(tài)度與能力并將其作為員工培訓與發(fā)展的參考，以此來有效促進員工不斷提高和改進工作績效。

對于企業(yè)管理者來說，員工的業(yè)績就是管理者的業(yè)績，各級管理者是員工責任的最終承擔者。因此，各級管理者都要強化對績效管理與績效評定的觀念，牢固樹立績效管理與績效考核的責任意識，不斷提高和改善下屬員工的職業(yè)能力和工作業(yè)績，這也是企業(yè)管理者不可推卸的責任。

對于員工來說，在績效管理與績效考核過程中，員工必須始終保持高度的參與性，與各級管理者建立良好的溝通關系，通過有效促進自身績效考核結果來推動提升企業(yè)整體運營效率。

二、績效考核體系的構建與創(chuàng)新

（一）績效考核周期的設定與創(chuàng)新

高速公路企業(yè)應結合被考核人員的薪酬情況調整考核周期，將管理人員績效評定周期定為半年；由于一線人員工資偏低，結合其生活支出各方面考慮，可將一線工作人員的考核周期定為一個季度。

（二）績效考核指標的設定與創(chuàng)新

高速公路企業(yè)應從覆蓋全范圍的工作內容來制定一類指標，如制定4個一類指標，包含工作完成情況、黨建工作方面、團隊建設方面、獎懲方面。此外，每個一類指標下還應設有多個二類指標和三類指標。二類指標的制定需根據(jù)每一個一類指標的工作內容來細化，最終結合實際制定16個二類指標。這16個二類指標如下：（1）工作完成情況方面的5項二類指標：經營指標完成情況、重點工作完成情況、交辦工作完成情況、安全生產責任落實情況、預算執(zhí)行情況。（2）黨建工作方面的4項二類指標：思想理論學習方面、活動參與情況、“三重一大”執(zhí)行情況、宣傳工作情況。（3）團隊建設方面的5項二類指標：專業(yè)化培訓及建設方面、團隊合作方面、勞動紀律方面、“十要十戒”落實情況、創(chuàng)新成果方面。（4）獎懲方面的2項二類指標：包括獎勵（加分項）、懲處（減分項）。三類指標由企業(yè)根據(jù)二類指標的工作內容自行制定，必須有量化和非量化兩種。

如此進行創(chuàng)新性的指標制定，將會幫助企業(yè)進一步細化專項考核標準，將量化指標和非量化指標合理搭配，促進各業(yè)務部門更好完善各項基礎工作，提高執(zhí)行力。同時也可以讓考核者在進行績效考核時有據(jù)可依，最終提高企業(yè)績效考核的標準化、制度化、精細化。

（三）績效考核指標分值占比的設定與創(chuàng)新

根據(jù)指標重要性的不同，企業(yè)可以采用一定分值比例進行評估，同時根據(jù)管理人員及一線人員工作性質的差異化，將指標分值權重進行區(qū)分，對不同人員采用不同的指標分值占比；此外，企業(yè)可根據(jù)職能部門和業(yè)務部門工作性質的差別，再次區(qū)別經營指標和重點工作指標的分值占比，使得績效考核向縱深化發(fā)展，更加體現(xiàn)考核結果的精細化和精準性，例如，在一類指標中工作完成情況占比50分；黨建工作完成情況占比25分；團隊建設工作完成情況占比25分。在二類指標中，業(yè)務部門的經營指標分值占比要遠超職能部門，職能部門的重點工作分值占比也遠超業(yè)務部門。通過不同性質的部門和不同性質的工種個性化定制分值指標，如此，才能達到績效考核的精準性、實際性、對標性。

（四）績效考核各層面的評定與創(chuàng)新

工作績效考核的層面應該是全方位、多角度的，凡是涉及業(yè)績提升的層面都應該納入績效考核的范圍之內。例如，被考核人員所在集體對照企業(yè)上級單位工作層面進行1次評定、被考核人員所在集體對照企業(yè)本部工作層面進行1次評定、被考核人員對照個人工作層面進行1次評定，即要進行2次集體評定、1次個人評定。這樣，三次績效的評定結束才算最終完成績效考核。

（五）績效考核系數(shù)的設計與創(chuàng)新

為發(fā)揮績效考核的激勵作用，企業(yè)要注意區(qū)分績效系數(shù)。在績效考核結束后可按等級進行系數(shù)分布，不同等級對應不同的系數(shù)，也就是用系數(shù)來核算為員工發(fā)放的績效金額，最終達到通過績效金額來發(fā)揮激勵機制作用的目的?？冃У燃壖跋禂?shù)分布可做如下安排：95分及以上為A級，對應績效系數(shù)為1.2；85分（含）～95分為B級，對應績效系數(shù)為1.1；75分（含）～85分為C級，對應績效系數(shù)為1；60分（含）～75分為D級，對應績效系數(shù)為0.7；60分以下為E級，對應績效系數(shù)為0。

最終的個人考核系數(shù)為各維度評分所對應的績效系數(shù)乘積，即：

最終個人考核系數(shù)=對照上級單位工作評分對應系數(shù)×對照本部工作評分對應系數(shù)×個人等級對應系數(shù)。

如對照上級單位工作要求給某部門評分95分，其對應系數(shù)為1.2；對照本單位工作要求給某部門評分95分，其對應系數(shù)為1.2；該部門某管理人員評分為95分，其對應系數(shù)為1.2。那么，該管理人員最終考核系數(shù)為三項系數(shù)的乘積，計算結果為1.2×1.2×1.2=1.728。若該部門人員正?？己私痤~是1000元，那么此管理人員本次考核將獲得1728元的績效金額。如此一來，從三個層次看，最高績效系數(shù)為1.728，最低為0，這樣的系數(shù)區(qū)分會著力拉開員工的收入差距，將激勵機制的作用體現(xiàn)得淋漓盡致。

（六）績效考核指標名額的評定與創(chuàng)新

為防止“吃大鍋飯”以及人人都可以評A的情況發(fā)生，企業(yè)應制定出合理且固定的指標名額，并對其評定條件進行嚴格限制。指標名額的評定結果可分為A、B、C、D、E五個等級，對每一個等級要進行合理的名額限定。例如，評定為B級的部門，部門員工個人績效應在B級及以下，部門負責人績效須直接對應為B級，即該部門的績效結果等于部門負責人績效結果，若有突出貢獻者，可比部門績效評定結果高出一級，即將其評定為A級員工。評定為C級的部門，部門職工個人績效應在C級及以下，部門負責人績效直接對應為C級，即部門績效結果等于部門負責人績效結果，有突出貢獻者可比部門績效評定結果高出一級，即將其評定出B級員工，依次類推。

若企業(yè)內有10個部門，則A級部門不超過3個，B級部門不超過4個，C級、D級、E級不做名額限定。評定為A級的部門，人數(shù)為1～3（含）人的部門評A級員工不得超過1個、人數(shù)為3～7（含）人的部門評A級員工不得超過2個、人數(shù)為7人以上的部門評A級員工不得超過3個，其他等級以實際評定結果為準；評定為B級的部門，人數(shù)為1～3（含）人的部門評B級員工不得超過1個、人數(shù)為3～7（含）人的部門評B級員工不得超過3個、人數(shù)為7人以上的部門評B級員工不得超過5個，其他等級以實際評定結果為準；評定為C級的部門，人數(shù)為1～3（含）人的部門評C級員工不得超過2個、人數(shù)為3～7（含）人的部門評C級員工不超過3個、人數(shù)為7人以上的部門評C級員工不超過5個，其他等級以實際評定結果為準，依此類推，合理制定指標名額。

企業(yè)還可根據(jù)崗位工資總額和激勵對象實際工資綜合考核，合理劃分指標名額，限定工資總額，防止激勵工資突破總額，如此能最大程度起到激勵作用。同時，企業(yè)還要強調團隊精神，建立一榮俱榮、一損俱損的團隊合作考核模式，鼓勵員工團結合作，為公司貢獻力量。

（七）績效考核框架的選擇與創(chuàng)新

根據(jù)以上績效考核的分析，企業(yè)便可最終搭建出考核框架，便于管理人員和員工理解學習。根據(jù)以上模擬的績效考核方式，可搭建出“234+N+X”和“434+N+X”的績效考核管理框架，其中，“2”指每年考核2次；“3”指進行3個層面的評定，即對照企業(yè)上級單位層面進行評定，對照本部企業(yè)層面進行評定，對照個人工作層面進行評定；“4”指四個一類指標；“N”代表N個二類；“X”代表績效乘數(shù)。在框架“434+N+X”中，4指每年考核4次，即1季度考核1次，其他指數(shù)與“234+N+X”相同。搭建考核框架可便于員工對其進行理解和宣傳，為績效考核提供便利條件，讓員工理解考核、支持考核。

（八）績效考核公平性的評判與創(chuàng)新

為堅持遵循公平、公正的原則，企業(yè)要實行嚴考核、硬兌現(xiàn)的績效考核模式，績效評定以后要進行公示，達到人人知曉的目的，同時也可起到監(jiān)督作用。如可限定三天公示期，若企業(yè)內員工對評定結果有異議，可在公示期內提供相應證明材料提交至工作小組，工作小組進行初步判斷以后可重新進行評定。這樣便可體現(xiàn)考核的公開性、公正性、公平性。

三、績效考核結果的創(chuàng)新應用

（一）將考核結果與工資調檔掛鉤

績效評定結果可以作為企業(yè)員工工資調整的依據(jù)之一，若員工的績效等級評定為A級，其薪級可上調一檔（如果薪級已達崗位最高級將不再調整）；績效等級評定為E級的員工，薪級下調一檔。同時，企業(yè)還可以將績效考核結果和后備干部培養(yǎng)相掛鉤，例如管理人員績效連續(xù)2次評定為A級的，可納入后備干部培養(yǎng)隊伍。如此一來，便可充分體現(xiàn)績效考核結果與薪酬、崗位掛鉤的優(yōu)勢，形成“績效高收入升、績效低收入降”薪酬機制。同時，績效考核結果也為評價各部門和職工年度的業(yè)績提供了依據(jù)，企業(yè)還可將績效考核結果用于人才培養(yǎng)與干部培養(yǎng)方案制定。

（二）根據(jù)考核結果建立退出機制

根據(jù)三項制度改革要求，企業(yè)要建立退出機制，暢通干部“下”的渠道。因此，企業(yè)可著力將退出機制與績效考核關聯(lián)起來，如對于連續(xù)兩年績效等級評定為E級、經企業(yè)認定后不適合在該崗位任職的員工，可給予其退出或調整的處置。如此一來，企業(yè)便疏通了員工市場化流動和退出渠道在內部形成的壓力，在企業(yè)內部形成競爭態(tài)勢，提高員工的工作效率以及企業(yè)的勞動生產率和經濟效益，從而增強企業(yè)活力，為企業(yè)健康發(fā)展提供不竭動力。

（三）根據(jù)考核結果建立績效跟蹤機制

企業(yè)績效管理的負責人應建立績效跟蹤機制，根據(jù)績效考核情況有針對性地對下屬員工進行工作指導，幫助其改進工作方法、提高工作效率。一方面，可以確?？己斯ぷ鞯娜嫘?、客觀性與準確性，督促部門負責人加強對員工工作過程的監(jiān)督與管理，在考核標準中記錄關鍵事件（員工考核過程中的主要優(yōu)點和主要缺點），通過指標考核更好地發(fā)現(xiàn)問題并責成員工改進，同時及時發(fā)現(xiàn)員工的亮點并給予認可，從而充分調動員工工作的積極性。另一方面，績效跟蹤機制的建立可以使部門、員工認識到自己在考核期內主要的工作成績與不足，重點突出做出業(yè)績貢獻的優(yōu)秀員工，從而提高了員工的工作積極性和主觀能動性。績效跟蹤機制還可以將員工的收入與其后續(xù)的崗位責任、技術水平、勞動業(yè)績掛鉤，使績效工資真正起到對員工的激勵作用，從而提高員工的工作效率。

（四）根據(jù)考核結果建立表揚和批評督導機制

績效管理要上新的臺階，就要與企業(yè)員工的日常工作緊密結合。因此，企業(yè)可以根據(jù)績效考核結果建立表揚制和批評督導機制，對工作作風好、工作表現(xiàn)突出的員工和團隊給予及時的通報表揚，對存在工作疏漏、整改不落實的員工和團隊進行批評通報，從而提高企業(yè)整體的運營績效和員工個人的工作效能。

四、結語

本文所研究的績效管理創(chuàng)新方法充分結合了高速公路企業(yè)的工作職能特點，將單純的績效考核轉變?yōu)榭冃Ч芾?，突出了績效經營和績效改進，使績效考核更加全面和細致，可操作性和實用性更強。但因本文致力于追求考核模式的全方位、多角度、深層次和立體化，因此在實踐中可能會導致企業(yè)構建績效管理體系的過程比較長，無形中增加了管理成本和參與人員的負擔。

但總體來說，本文對于企業(yè)績效管理創(chuàng)新的研究旨在體現(xiàn)績效考核模式的全覆蓋，使績效管理不留死角。相信通過這樣的創(chuàng)新性績效考核體系將有利于企業(yè)增強員工的工作積極性和責任感，激發(fā)員工的工作熱情，為企業(yè)的高質量發(fā)展提供強有力的人力資源保障。