施楊

任天堂（Nintendo）作為日本電子游戲行業(yè)三巨頭之一，曾是日本游戲行業(yè)的開創(chuàng)者。其掌上游戲機及馬里奧等系列IP在近30多年來在全世界都有著廣泛的影響力。任天堂是一家有著悠久歷史的公司，成立超過120年，并從20世紀80年代開始涉足電子游戲領(lǐng)域，曾推出第一代的家用游戲機。多年來，任天堂已經(jīng)發(fā)行并成功運營了包括寶可夢、馬里奧、塞爾達、火焰紋章等眾多知名IP。

任天堂發(fā)布的財報顯示，其2023財年前三季度內(nèi)達成收入13 947億日元，約合人民幣667億元，同比增長7.7%；營業(yè)利潤達4 644億日元，約合人民幣222億元，同比增長13.1%。另一方面，2023全年，Switch活躍賬號數(shù)突破1.22億，達到歷史最高，這也表明任天堂仍在持續(xù)擴大旗下主機用戶的大盤。2024年，以墨西哥為代表的南美地區(qū)，以及東南亞地區(qū)的Switch品牌認知度還將持續(xù)增加。

擁有百年歷史的任天堂為什么依然保持著持續(xù)增長的活力？通過研究我們發(fā)現(xiàn)，其實任天堂的傳奇之處，就在于它近乎偏執(zhí)地貫徹“一切都是為了研發(fā)出最有趣的電子游戲”這一終極哲學。

01 精靈之力

“能在現(xiàn)實世界中抓捕和搜集從前只存在于虛擬世界的寶可夢，真是太有趣了。”

2016年7月的一天，澳大利亞達爾文地區(qū)警察局在門口張貼出一張告示，苦苦哀求“玩家們不要再來了”。這所警局被一款名為“Pokemon Go”的游戲隨機選定為“Poke Stop”，即能夠獲得精靈球或是精靈蛋的重要地點。自此之后，這家警局周圍就被游戲玩家占領(lǐng)，一度令警局的日常工作陷入癱瘓。

當年，Pokemon Go引發(fā)的“異象”出現(xiàn)于世界各地。比如在英國，一個月黑風高的夜晚，一群帥哥靚女拿著手機對著泰晤士河激動叫嚷，目的竟是為了捕捉水系寶可夢精靈；幾天后，兩名美國玩家為了抓捕寶可夢而掉下懸崖；在游戲的“源頭”日本，已經(jīng)喪失行動能力的“平成廢宅”們紛紛奪門而出，為抓捕寶可夢燃燒自己庫存多年的卡路里。

這些玩家在手機端通過游戲中積累的大量AR地理數(shù)據(jù)，結(jié)合現(xiàn)實定位發(fā)現(xiàn)并抓捕寶可夢。游戲軟件與手機硬件的結(jié)合，令Pokemon Go將社交、鍛煉與娛樂融為一體。Pokemon Go掀起的全球狂熱令其開服三天服務(wù)器就癱瘓了三次。在游戲開服前，任天堂市值為200億美元，開服一周后，估值直線上漲超過80%。

曾有玩家在APP Store評價道：“能在現(xiàn)實世界中抓捕和搜集從前只存在于虛擬世界的寶可夢，真是太有趣了?！倍@位玩家的“玩后感”一語道破了任天堂善用創(chuàng)新的硬件技術(shù)結(jié)合軟件內(nèi)容，打造極致趣味性游戲的核心邏輯。

20世紀60年代，一位名為田尻智的少年出生于東京都町田市。童年時的他喜歡在戶外玩耍，并十分著迷于昆蟲。他喜歡研究各種抓捕方法，在池塘里、田野里、樹林里收集各種各樣的昆蟲，因此也被同伴們稱為“昆蟲博士”。

1989年，已身為游戲制作人的田尻智結(jié)識了當時任天堂第一開發(fā)部部長、Game Boy之父橫井軍平。在田尻智眼中，Game Boy除了價格便宜和便攜性之外，還有一個巨大的賣點：連線通信功能。這讓田尻智聯(lián)想起了小時候與同伴們交換昆蟲、進行昆蟲對決的愉快情景。捕捉、收集、交換、培育、對戰(zhàn)……雖然簡單卻樂趣無窮，如果能夠把這套體系植入游戲，一定會很有趣。于是，在橫井軍平的支持下，田尻智與團隊開始了漫長的游戲研發(fā)。

1996年，隨著更為先進的32位游戲主機的面世，Game Boy進入了電子產(chǎn)品生命周期中的“衰弱階段”，其在日本的年銷量從300多萬臺驟降至181萬臺，軟件銷售數(shù)量也從接近1800萬套降至1 030萬套。就在此時，開發(fā)時間長達六年的《精靈寶可夢》紅綠黃系列問世了。

當時，只玩過單機模式的玩家們第一次通過《精靈寶可夢》紅綠黃系列體驗到了聯(lián)機的快感，社交互動屬性首次充分應(yīng)用到了游戲玩法中。搜集寶可夢精靈進行戰(zhàn)斗，更是喚起了許多成年人年少時的捕蟲記憶。到了1997年3月，當人們意識到《精靈寶可夢》依然牢牢盤踞在軟件銷售榜TOP 30之內(nèi)時，一款年銷量達百萬的“現(xiàn)象級”大作已然誕生。強大的游戲趣味性甚至為本已行將就木的Game Boy拉升了一波銷售“小陽線”。

至今，《精靈寶可夢》系列在日本的銷量已累計突破1000萬套，總銷售額在2000年時就達到了50億美元。此后，任天堂還會每次在《精靈寶可夢》新系列游戲發(fā)布的同時，與東京電視臺合作推出相應(yīng)的系列動畫片與動畫電影，以擴大寶可夢精靈們的IP影響力與吸金力。

隨著《精靈寶可夢》系列游戲20多年的版本迭代，游戲已擁有上千種精靈，并在全球市場具備強大的粉絲及品牌效應(yīng)。屹立于東京銀座繁華地段猶如神殿般華麗的“寶可夢中心”每年都要接待數(shù)以百萬計前來朝圣的玩家，并銷售數(shù)以千萬計的游戲與周邊，為任天堂帶來數(shù)以億計的盈利。

作為典型的“任天堂系”成功案例，《精靈寶可夢》完美詮釋了何謂任天堂定義的“有趣的游戲”。正如執(zhí)掌任天堂50年，并將其從一家花札作坊變身為世界游戲巨頭的山內(nèi)溥在接受專訪時所言：“娛樂不是生活的必需品，當人們對一種娛樂產(chǎn)品不滿意時便會毫不留情地將其丟棄，并從其他企業(yè)尋找替代品。所以，技術(shù)和性能都不是游戲娛樂企業(yè)的核心。只有良好的體驗，也就是游戲產(chǎn)品帶給玩家的娛樂性和趣味性才是最至關(guān)重要的，所有的一切都應(yīng)該為這個目標服務(wù)?！?/p>

而任天堂的傳奇之處，就在于近乎偏執(zhí)地貫徹“一切都是為了研發(fā)出最有趣的電子游戲”的終極哲學，甚至有意識地束縛自己的欲望，令自身進入心無旁騖的“無我”境界。

在這樣的狀態(tài)下，任天堂能夠集中精力從軟硬件兩方面突破現(xiàn)有電子游戲的認知和技術(shù)瓶頸，在實現(xiàn)趣味性目標的同時擴大游戲玩家隊伍，并以極為克制的姿態(tài)，通過權(quán)利金和儲備金等一系列管理制度為后續(xù)新游戲的研發(fā)保駕護航，形成一套獨特的良性循環(huán)體系。

可以說，如果沒有任天堂，電子游戲絕對不會是現(xiàn)在這個樣子。在130年的歷史中，任天堂給人們帶來了太多驚喜，以至于被玩家們親切地稱為電子游戲領(lǐng)域的“唯一神”。

02 晉階之路

在高光時刻與銷量低谷的交替之間，任天堂摸索著作為一家游戲娛樂企業(yè)的生存之道。

嗶哩嗶哩上的知名游戲UP主“尚在天國EX”曾打趣地將全球電子游戲公司分為五個等級：首先，是以南夢宮、KONAMI為首的“青銅級”，它們往往靠一些知名IP改編的平庸游戲賺錢度日；接著是以育碧、EA、世嘉為首的“白銀級”，它們能夠制作3A游戲，但有時質(zhì)量不太穩(wěn)定；然后就是以ATLUS、暴雪、Bethesda等為主的“白金級”，它們能制作出高于其他公司水平的游戲，即使不小心搞砸了也能及時回到正軌；接著是以Rockstar North、Naughty Dog等為首的“鉆石級”，它們常常會推出高水準并刷新同類游戲上限的產(chǎn)品。

而凌駕于這些等級之上的，則是奠定現(xiàn)代電子游戲世界“運行規(guī)則”和“基本玩法”的“唯一神”——任天堂。

在進軍電子游戲行業(yè)的頭20年，任天堂為了尋找自己的終極目標動過腦筋也吃過虧。作為打響晉級之路的第一槍，F(xiàn)amicom與權(quán)利金制度拯救了處于崩潰邊緣的電子游戲產(chǎn)業(yè)。隨后，任天堂在與“宿敵”索尼的首個十年交鋒中雖處劣勢，但逐漸悟出了“開發(fā)能配合游戲軟件獨特玩法的硬件”才是挖掘游戲趣味性的關(guān)鍵，這也為任天堂進入NDS與Wii所主宰的第二輪巔峰打下了堅實的基礎(chǔ)。

可以說，在不斷的高光時刻與銷量低谷的交替之間，任天堂摸索著作為一家游戲娛樂企業(yè)的生存之道。能夠被玩家冊封“唯一神”，也并非是指其游戲與主機銷量永遠處于行業(yè)巔峰，而是相較于其他游戲與主機制造公司而言，任天堂能夠永遠在追求和保持游戲最大限度趣味性的同時，無意間推動整個行業(yè)的發(fā)展。

立規(guī)矩：為游戲而生的制度

1982年，作為全球最大的游戲軟硬件生產(chǎn)商，雅達利迎來了前所未有的危機。由于個人電腦價格的大幅跳水，既能辦公又能娛樂的電腦正在不斷侵蝕雅達利在1977年推出的ATARI CVS游戲主機的市場份額。感受到空前壓力的雅達利決定實施“數(shù)量壓倒質(zhì)量”的政策，希望通過增加主機平臺的游戲數(shù)量挽回危勢。

于是乎，僅一年之內(nèi)，美國市場上就出現(xiàn)了近萬款游戲軟件，這些大多粗制濫造的游戲反而讓美國玩家徹底對電子游戲失去了信心。巨額虧損令雅達利原本32億美元的游戲市場規(guī)模一夜之間縮水至1億美元，完全失去了對北美市場的控制，史稱“雅達利大崩潰”。

而在大洋彼岸的日本，時任任天堂社長的山內(nèi)溥卻從雅達利的敗北中嗅到了電子游戲行業(yè)的商機。1983年7月，任天堂硬件開發(fā)負責人上村雅之采用了當時最新的IC晶片技術(shù)，研發(fā)完成了任天堂第一代游戲主機Famicom。

憑借《馬里奧兄弟》《F1賽車》等配套自廠游戲的火爆，F(xiàn)amicom的銷量呈現(xiàn)井噴勢頭。20世紀80年代初，日本游戲市場上充斥著超過16種家庭游戲主機，但市場規(guī)模總和卻不到300萬臺。Famicom只花費了兩個月，就將首批47萬臺主機銷售一空，不到一年的時間，銷量就突破了300萬臺，實現(xiàn)了一統(tǒng)日本市場的宏愿。

然而，隨著主機市場的不斷擴大，任天堂的自廠游戲無法滿足越來越多玩家對于游戲多樣性的追求。但是隨意開放主機平臺意味著將會誕生大量粗制濫造的游戲。因此，任天堂吸取了雅達利的教訓，由山內(nèi)溥提議建立“權(quán)利金制度”來控制游戲質(zhì)量，而這種看似極為嚴苛的游戲軟件質(zhì)量管理制度，卻對現(xiàn)代主機游戲產(chǎn)業(yè)具有里程碑式的意義。

權(quán)利金制度規(guī)定：游戲軟件內(nèi)容是否具備趣味性與娛樂性，必須經(jīng)任天堂嚴格審查，如不合格，任天堂有權(quán)否決該游戲上市；同一家游戲公司一年內(nèi)只能制作三款游戲軟件；所有通過審核的游戲都必須交由任天堂進行統(tǒng)一的卡帶制作與銷售，任天堂將一同參與游戲利潤的分成。

權(quán)利金制度把主機廠商和游戲廠商的利潤進行綁定，從而促使主機廠商為保證游戲銷量，對游戲廠商的游戲質(zhì)量進行必要的管理。同時，為了維護游戲廠商的開發(fā)熱情，主機廠商又必須通過各種手段來推銷自己的主機，而主機的銷量又可以反過來推動游戲廠商的開發(fā)積極性以及主機廠商的權(quán)利金利潤。這就形成了一個主機商和游戲商相互促進的局面。而消費者也可以從中得到價格非常低廉的游戲主機和價格稍貴一點，但質(zhì)量得以保證的游戲。

1985年，任天堂帶著NES即“美版Famicom”與權(quán)利金制度登陸北美市場。第一年，NES在北美地區(qū)的銷量達到3 300萬臺。1986年，任天堂在美國的營收達到3.1億美元，這一年美國游戲產(chǎn)業(yè)的規(guī)模是4.3億美元。而在一年前，深陷“雅達利大崩潰”中的美國游戲業(yè)的收入僅1億美元。

任天堂僅用了三年就把北美市場恢復(fù)到了雅達利全盛時期的狀態(tài)。雖然，在當時任天堂的“霸王條款”令很多游戲開發(fā)商不滿，但是權(quán)利金制度卻讓Famicom成為電子游戲史上一座偉大的里程碑。經(jīng)過不斷迭代的權(quán)利金制度沿用至今，已成為同時維護主機商、游戲商和消費者三方利益的“行業(yè)規(guī)則”，構(gòu)成了現(xiàn)代主機電子游戲產(chǎn)業(yè)最根本的商業(yè)模式。

新玩法：逆勢中的創(chuàng)新

任天堂與索尼延續(xù)至今的“主機爭霸戰(zhàn)”始于1994年。那一年，索尼發(fā)行了第一代PlayStation家庭游戲主機，拉開了任天堂主機在銷量上被索尼壓制十年的序幕。這十年間，任天堂與索尼在游戲主機的硬件性能和畫面精度方面展開了激烈的“軍備競賽”。

PlayStation誕生于半導體技術(shù)急速發(fā)展的20世紀90年代初，游戲主機在畫質(zhì)突飛猛進的同時，由2D向3D轉(zhuǎn)變。儲存形式也開始采用CD-ROM的模式，儲存容量從幾兆字節(jié)增加到幾百兆字節(jié)。游戲中出現(xiàn)了大段高品質(zhì)電影和動畫片段，游戲舞臺也大幅擴展，出場人物與道具也逐漸增多，每一項變化都有著無窮的魅力。

而在這場戰(zhàn)爭中姍姍來遲的任天堂于1996年發(fā)行了用以抗衡PlayStation的N64主機。N64擁有與高端電腦相媲美的處理器、最強勁的運算性能和圖像處理技術(shù)，其3D畫面處理能力是PlayStation的4倍。然而，事實證明任天堂推出這款極為優(yōu)秀的主機完全是作繭自縛。

雖然N64采用了最高的硬件配置，但在游戲媒介的選擇上卻依然沿用卡帶而非CD。卡帶的內(nèi)存遠不如CD，要達成以卡帶驅(qū)動N64硬件性能的逆天要求，需要游戲軟件開發(fā)商運用完全不同以往的制作模式，以至于游戲軟件開發(fā)的工作量、周期和投資風險成倍增長?？梢哉f，N64為許多第三方游戲制作公司設(shè)置了極高的門檻，加之極為嚴苛的權(quán)利金制度，最終導致大量第三方游戲公司轉(zhuǎn)投索尼門下。

截至N64上市一年半后，支持這臺主機的游戲僅有50款。與之相比，PlayStation的游戲數(shù)量超過1000款，可以說索尼基本獨霸了所有市場份額。任天堂終于意識到自己偏離了以游戲為核心研發(fā)主機的初衷。但作為神一般的存在，任天堂在接下來憑借一款名為《塞爾達傳說：時之笛》的游戲，不僅將自己的制作理念拉回正軌，還教會了全世界游戲公司如何制作真正的3D游戲。

《時之笛》由“馬里奧之父”宮本茂主導研發(fā)。這款游戲于1998年在任天堂N64上發(fā)行，最大的特點是解決了電子游戲從2D到3D轉(zhuǎn)化過程中的兩個難題：操控和視角。

在那個手柄上還沒有搖桿的年代，3D游戲中角色移動的操作邏輯停留于“坦克式的移動方式”，即前后按鍵分別控制前進和后退，而左右按鍵則是控制人物的左右自旋。雖然出生于2D時代的十字鍵并不符合3D時代的操控特征，但各大游戲與主機生產(chǎn)廠商卻都沒有發(fā)現(xiàn)比十字鍵更好的操控手段。

此時的任天堂將N64的實體游戲手柄進行了革命性創(chuàng)新，加入了類比搖桿這一操控組件。搖桿能夠360度全向推動，人物會根據(jù)推動方向進行移動，并通過按壓力度控制角色的移動速度。這種直覺式操作，成為N64根據(jù)《時之笛》的3D環(huán)境適應(yīng)性所做出的重大硬件革新。就連對手索尼也不得不承認類比搖桿的劃時代意義，甚至將其應(yīng)用于PlayStation2的設(shè)計中。從此，類比搖桿成為3D時代游戲手柄的標配。

另一方面，在《時之笛》之前，3D游戲保留著2D游戲時期的風格，視覺呈現(xiàn)方式為固定視角。敢為人先的任天堂在《時之笛》中創(chuàng)新使用了跟隨式鏡頭，并且加入了Z鍵鎖定敵人的設(shè)定。Z鍵鎖定后，以往別扭的固定視角所帶來的問題全都迎刃而解。這一改進，成為迄今所有3D游戲的啟蒙。

《塞爾達傳說：時之笛》與N64的這兩項革新，足以奠定任天堂在游戲發(fā)展史上的地位。1998年11月21日，日本各地電玩專賣店出現(xiàn)了久違的排隊行列，《時之笛》一周銷量就超過了67萬套，N64一周的銷量就超過了15萬臺，成為任天堂與索尼第一個十年的主機戰(zhàn)爭中，一次擲地有聲的反擊。

03 無我境界

如果說任天堂是電子游戲界的“唯一神”，那么“無我”境界就是其“神格”所在。

1889年，山內(nèi)溥的祖父山內(nèi)房治郎在京都創(chuàng)建了一家經(jīng)營花札紙牌的公司。明治維新后，帶有日本傳統(tǒng)文化特色的花札紙牌銷量大增，特別是作為賭場的賭博工具，深受黑幫勢力的歡迎。

山內(nèi)房治郎為自家的花札紙牌產(chǎn)品取名“任天堂”。任天堂中的“任”字除了有對日本黑幫主顧們報以“任俠”之意的致敬，也有著“盡人事，聽天命”的弦外之音。不過，任天堂對“盡人事，聽天命”的理解與普通人有所不同。山內(nèi)溥曾解釋道：“天命不可控，但要讓天命以最大限度向有利的方向傾斜，就必須拿出全力，先盡人事?！?/p>

任天堂親眼目睹過雅達利由于對游戲質(zhì)量的失控而導致的崩潰，也親身嘗試過由于強調(diào)硬件性能的決策失誤，導致主機的可玩性與銷量雙雙下滑。在歷史的教訓面前，作為一家骨子里流淌著強烈日本傳統(tǒng)國民性的企業(yè)，任天堂更加明確了自己的終極目標。

美國著名人類學家魯思·本尼迪克特曾在其著作《菊與刀》一書中認為，在日本文化里，當對一個既定目標進行貫徹落實后，大部分日本人和日本企業(yè)都將會呈現(xiàn)出自發(fā)性的自我約束行為。日本文化相信，自我約束可以提高實現(xiàn)目標的成功概率。在日本禪宗眼中，這種為達到終極目標，進而把衍生出的其他欲望進行制約后的狀態(tài)被稱作“無我境界”。

“無我”代表著摒棄雜念，是意志與行動之間的完美銜接，也是實現(xiàn)目標的唯一通路。

雖然后期有《時之笛》的加護，但N64的敗北依然被任天堂看作是對“無我”的偏離，在與索尼的首個十年爭霸失利后，任天堂無論是從游戲軟硬件的設(shè)計理念、企業(yè)管理的方式方法還是資金運作的模式體系，無不透著“無我”境界的修為，而這一切只是為了“將游戲的趣味性研發(fā)到極致”所做的自我約束。

如果說任天堂是電子游戲界的“唯一神”，那么“無我”的境界，就是其“神格”所在。

一蒂雙生：軟硬兼施戰(zhàn)略

2002年5月，山內(nèi)溥宣告退休，“欽點”巖田聰為自己的接班人。巖田聰2000年被招入任天堂擔任經(jīng)營企畫部部長。巖田聰曾在就職發(fā)布會上對現(xiàn)場的媒體記者說：“在我的名片上，我是一位社長；在我的腦中，我是一名游戲開發(fā)者；但是在我心里，我是一名玩家?！本褪沁@么一位比山內(nèi)溥更信奉“挖掘游戲趣味性”才是拯救游戲娛樂企業(yè)“根本大法”的新任社長，將任天堂的“無我境界”發(fā)揮到了極致。

巖田聰始終圍繞任天堂的終極目標思考過一系列“哲學”問題。比如：將趣味性發(fā)揮到極致的游戲究竟應(yīng)該是怎樣的？如何將游戲的趣味性提升到能夠吸引根本不玩游戲的人？既然不追逐硬件性能了，什么樣的主機才能夠配合游戲達到更高的趣味性？

最終，所有思考的答案都在NDS掌機上得以詮釋。

2003年春的一天，巖田聰與宮本茂一起去任天堂總部旁邊的意大利餐廳用餐。點菜時，巖田突發(fā)靈感：“如果我們將掌機設(shè)計成兩個屏幕怎么樣？”巖田覺得，隨著游戲變得越來越復(fù)雜，掌機的輸入按鍵也變得越來越多，這意味著游戲的操作難度大幅增加。

對資深玩家來說這不是問題，但這些按鍵對不經(jīng)常玩游戲的人來說是一道無形的門檻。“如果將除顯示屏以外的一個屏幕設(shè)計為觸摸式，我們就可以把那些復(fù)雜的按鍵通過按壓集中在一個地方，做到化繁為簡?！睂嶋H上這樣的設(shè)計不僅降低了玩家的游戲門檻，還為增強游戲趣味性提供了更多可能。

2004年12月2日早晨6點，這本應(yīng)該是上班族的通勤時間，但東京有樂町的BicCamera門口卻排起了長隊，這一天正是那臺雙屏新掌機NDS（Nintendo Double Screen）的首發(fā)日。按道理說，推出新一代掌機是公司的大事，也是作為社長出席新品發(fā)布會介紹NDS的高光時刻，而巖田聰卻放棄了這份本應(yīng)屬于自己的“榮耀”。

同時期，當索尼社長久多良木健親自將一臺臺PSP掌機在首發(fā)日送到每位客戶手中時，巖田則選擇只身前往宮城縣仙臺市為NDS游戲《腦鍛煉》奔走，原因很簡單，歷史教訓告訴任天堂，“光靠硬件是不行的”。

如今看來，《腦鍛煉》是一款為NDS風靡全球作出卓越貢獻的游戲。游戲脫胎于仙臺市東北大學教授川島隆太編撰的暢銷書《成人的腦鍛煉》，而巖田在NDS發(fā)售日的拜訪加速了《腦鍛煉》的上市步伐。

《腦鍛煉》通過NDS的顯示屏輸出“算數(shù)練習”與“音讀練習”兩種模式，而觸摸屏則令《腦鍛煉》中的多重互動方式得以實現(xiàn)?？梢哉f這是一款為NDS量身定制，并擁有豐富可玩性與趣味性的老少咸宜的游戲。

數(shù)據(jù)顯示，NDS發(fā)售之初的買者大多為游戲迷與中小學生，截至2005年3月，NDS僅售出200萬臺。但隨著《腦鍛煉》的上市，情況為之一變。上市首周就賣出5萬套，并以每周數(shù)萬套的速度瘋狂銷售。

對于那些早已忘記游戲樂趣的成年人，《腦鍛煉》成為他們購買NDS的唯一理由。在《腦鍛煉》上市半年后，銷量達到70萬套，日本各地也開始出現(xiàn)NDS斷貨的情況，與索尼同時期的競爭機型PSP相比，NDS的銷售數(shù)量是PSP銷售總數(shù)的兩倍。

研發(fā)新規(guī)：母親至上原則

在巖田聰與宮本茂著手開發(fā)NDS的同時，任天堂下一代游戲主機也正處于研發(fā)階段。按理說，隨著技術(shù)的進步，游戲主機的硬件應(yīng)該有日新月異的變化。CPU、圖形處理器的迭代、新興儲存媒介的應(yīng)用都是各大主機廠商爭相競逐的方向。特別是被稱為“索尼大法好”的索尼游戲主機PlayStation與PlayStation2，都是依靠最先進的硬件技術(shù)獲得許多玩家的好評。

不過這種與任天堂終極目標背道而馳的“常識”，在吃過N64大虧的任天堂看來完全行不通。以追求硬件為目標的研發(fā)注定會將任天堂帶入深淵。但是，什么樣的游戲主機能夠?qū)⒂螒虻娜の缎园l(fā)揮到極致？作為當時主機整合開發(fā)部的部長，竹田玄洋與巖田為了尋找答案，一起走上了“無我”境界的冥想之路。

在這個過程中，兩人頓悟出一個令所有游戲廠商都認為不可能完成的任務(wù)——如果能令根本不會玩游戲，甚至反對孩子玩游戲的媽媽們拿起游戲手柄，那么就意味著真正實現(xiàn)了游戲極致趣味性的目標。

所以，當索尼以更先進的科技武裝自己的PlayStation3時，任天堂則在設(shè)計新主機時，處處將母親的需求作為衡量標尺，這在任天堂內(nèi)部稱為“母親至上原則”。

有一天，巖田、宮本和竹田在開會討論“如何才能讓母親們感到滿意”，巖田突然奔向辦公室拿回來一個常見的DVD盒子：“新一代的主機體積必須控制在這個盒子的2到3倍左右。”巖田認為，每位母親在打掃房間的時候都曾為雜亂的電線和散落的控件而抓狂。如果主機體積變小，就有更多的縫隙可以隱藏這些繁瑣的配件。同時，體積縮小意味著嚴控散熱，這樣不僅可以節(jié)省用電，也不會由于大風扇散熱而制造噪聲。

另一方面，NDS憑借觸摸屏和操作簡化的用戶界面拉近了人們和游戲之間的距離。新主機的手柄設(shè)計理念同樣以簡約為核心，在降低操作難度的同時解決手柄連線的煩惱。在巖田聰和宮本茂的腦海中，符合這些條件的手柄應(yīng)該與電視機遙控器相似，簡單的按鍵與無線的操控，令媽媽們再也不會為收拾手柄而感到煩惱。最終，竹田玄洋經(jīng)過幾個月測試，利用影像傳感器CMOS實現(xiàn)了巖田和宮本對于新手柄的所有想象。

2006年11月19日，這臺被譽為史上“媽媽最愛”的游戲主機Wii正式發(fā)售，在同索尼PlayStation3與微軟XBOX360的混戰(zhàn)當中，作為三款次世代主機中唯一不具備高清畫質(zhì)的機型，Wii通過手柄傳感器優(yōu)勢，第一次將“體感操控”引入了電視游戲主機，這為希望增強鍛煉和減肥的媽媽們提供了絕佳的游戲理由。

在靜岡縣一個普通家庭的客廳里，每晚都能見到一家人興高采烈地玩著Wii。家庭成員中，既有30歲的年輕人，也有60歲的老母親，他們每晚興致盎然地玩著Wii Sports中的保齡球與網(wǎng)球游戲。Wii不僅讓媽媽們感到滿意，甚至連英國女王都很滿意?！队鴷r報》一篇名為《把Wii獻給女王》的報道中，就描述了女王從威廉王子手中搶過Wii的手柄玩得不亦樂乎的情形。

雖然Wii是三臺主機中上市最晚的，但截至2006年底，其銷售速度是XBOX360與PlayStation3的數(shù)倍，僅用一年半的時間，就突破了銷售3 000萬臺的紀錄。2008年末，Wii在全球賣出了約5 000萬臺，是XBOX360的1.6倍與PlayStation3的2.1倍。

不要飄：禁欲式管理

2008年6月27日上午10點，500多名股東聚集在任天堂總部七樓召開年度股東大會。巖田聰做了2007年度的業(yè)績報告。數(shù)據(jù)顯示，無論是銷售額、純利潤還是與競爭對手的數(shù)據(jù)對比，都創(chuàng)下了歷史最高紀錄。面對完美的業(yè)績，巖田反而一臉嚴肅：“現(xiàn)在公司面對最大的危機不是來自競爭對手，而是任天堂內(nèi)部蔓延的自大情緒。對任天堂來說，最緊要的是糾正這種風氣。”

“游戲行業(yè)存在于天堂與地獄的夾縫中，一個閃失就可能從天堂跌落地獄?！边@曾是山內(nèi)溥的名言。而在繼承山內(nèi)意志的巖田的帶領(lǐng)下，取得NDS與Wii雙重勝利的任天堂，反倒進入了“無我”狀態(tài)的巔峰。居安思危的任天堂從那時起，放棄了與終極目標無關(guān)的一切行為，更加明確了把自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域聚焦在對游戲趣味性研發(fā)這一點上?？梢哉f，任天堂只對這個終極目標抱有誓死的執(zhí)念，而對于擴大組織機構(gòu)或利用盈利再投資等選項根本不感興趣。

巖田聰曾解釋：“任天堂就應(yīng)該把精力都放在最能發(fā)揮優(yōu)勢的地方。山內(nèi)社長是這么教導我的，我感同身受。在我們自己的領(lǐng)域中，哪怕很少人也能做出驚人的成就，否則任天堂不可能在同索尼與微軟的競爭中獲得一席之地。對于任天堂來說，精力絕不能分散，在這個前提下，如果碰到不擅長的事情尋求專業(yè)人士合作就行了，而不是自己勉強去做，最后得出一個馬馬虎虎的結(jié)果?！?/p>

實際上，在這個宗旨下，游戲硬件的制造也被任天堂看作是自己核心領(lǐng)域以外的事。在任天堂眼中，對游戲硬件與軟件的趣味性研發(fā)才是自己的終極本職，掌握這個目標相當于掌握了一切，而親自去做流水線的制造與組裝完全是增加公司的負擔。宮本茂認為，能夠符合任天堂終極目標的游戲創(chuàng)意少之又少，要將這些來之不易的創(chuàng)意一一實現(xiàn)，目前的研發(fā)人員就已經(jīng)足矣。

2008年，《金融時報》曾發(fā)表文章稱贊任天堂的收益能力。報道中說，平均每位任天堂員工能為公司帶來160萬美元的收益，遠遠凌駕于谷歌的62.6萬美元和高盛的124萬美元。在2002年巖田聰就任社長之前，包括子公司在內(nèi)的任天堂員工為3 073人，而到6年后的2008年，憑借NDS與Wii的強勢崛起，任天堂的營業(yè)額翻了3倍，純利潤翻了2.4倍，但員工總數(shù)僅僅增加到3 768人。

宮本茂曾表示：“如果任天堂的員工數(shù)量猛增至現(xiàn)在的10倍，那么任天堂的企業(yè)文化就會被沖淡，‘無我的平和境界就會被打破。那時的任天堂便不再是任天堂，我們會失去對目標的堅持，最后失去任天堂的靈魂。”

硬核兜底：儲備金制度

2001年，日本游戲公司世嘉宣布停止生產(chǎn)游戲主機Dreamcast，并決定從此退出主機市場，只做游戲軟件。原因是Dreamcast的銷售比預(yù)期少了100多萬臺，面對巨額虧損的世嘉苦苦支撐了四年，卻依然無力回天。世嘉的教訓告訴任天堂，只有在日常運營中有所準備，才能在面對巨大市場波動時，依然堅持做自己想做的事。而這也是任天堂能夠被玩家“封神”的原因之一。

正所謂，手中有糧，心中不慌。任天堂手中的“糧”主要來自三個渠道：自廠游戲軟件的銷售以及第三方軟件公司繳納的權(quán)利金、游戲主機硬件的銷售、任天堂旗下IP的運營。其中，軟件與硬件是唇齒相依的關(guān)系，并會隨著市場波動而發(fā)生變化，相比之下IP運營是一則持續(xù)獲利的長久之計。

當年，任天堂受第二次世界大戰(zhàn)影響紙牌生意陷入低谷，山內(nèi)溥臨危受命接任社長一職。1959年，一次機緣巧合令任天堂有機會與迪士尼合作。任天堂支付相應(yīng)的版權(quán)金，迪士尼則授權(quán)任天堂在自家紙牌上印制米老鼠、唐老鴨等知名IP形象。沒想到這套迪士尼紙牌一炮而紅，這給山內(nèi)溥和任天堂好好上了一堂IP運營課。

如今，任天堂與不同影視公司、媒體機構(gòu)及周邊品牌商合作，授權(quán)這些企業(yè)開發(fā)馬里奧、精靈寶可夢、塞爾達等旗下知名游戲IP的周邊，任天堂則坐享版權(quán)分成。除了軟件，任天堂旗下的知名硬件也被轉(zhuǎn)化為懷舊IP系列在市場上吸金無數(shù)。早在2016年11月，任天堂推出了20世紀80年代Famicom主機的迷你復(fù)刻版，短短半年時間就售出了230萬臺。

盡管任天堂手中的“糧”越來越多，但異常珍惜。世嘉的教訓時刻告誡任天堂在資金運作方面的自我約束。“無我”的運作思維，讓任天堂一直以來持有大量現(xiàn)金并堅持無負債運營。自2008年2月至今，任天堂手中持有的現(xiàn)金和有價證券已合計超過了1萬億日元。

在傳統(tǒng)認知中，任天堂擁有1萬億日元可支配現(xiàn)金而按兵不動簡直就是暴殄天物。從投資者的角度來看，最好的企業(yè)應(yīng)該用最少的資本取得最大的利潤收益，而任天堂在這方面可以說是一家古板、資本效率低下的反面典型。曾有許多投資專家建議山內(nèi)溥與巖田聰，把取得的利潤投入到再生產(chǎn)中，以此獲得更大收益。不過，任天堂始終沒有進行過大規(guī)模投資并購，并堅持將“儲備”作為自己的基本財務(wù)政策。

作為社長，巖田曾不止一次向股東們闡釋儲備金制度的意義：“儲備金是在公司處于市場劣勢時，依然能夠遵循目標，為接下來的觸底反彈進行蓄力的最后保障。以Wii為例，從研發(fā)到生產(chǎn)的整個過程，任天堂擔負了超過2 000億日元的風險成本。而我們的對手是世界最大電器生產(chǎn)商，這種情況下，我們只能收起自己的貪婪，珍惜每一分盈利，并把它們用在最需要的時候。目前在我看來，1萬億日元的儲備金還遠遠不夠?！?/p>

在任天堂眼中，游戲產(chǎn)業(yè)風險巨大，誰都無法保證每一個項目都能成功，而失敗對企業(yè)的打擊是致命的。與世嘉相比，雖然任天堂與索尼在首個十年交鋒中處于劣勢，但任天堂還是制作出了推動行業(yè)進步的《時之笛》，并順利研發(fā)出NDS與Wii兩臺次世代暢銷機型，究其原因，實際上就是任天堂有著雄厚的儲備金兜底。

04 世界主宰

能夠榮膺“世界主宰”的稱號，無疑是因為任天堂在“制作有趣的游戲”這一終極目標上從未停止創(chuàng)新，還做到了極致。

隨著智能手機的崛起，除了要在家庭主機市場面對索尼的威脅，任天堂在掌機市場也迎來了一位強大的新對手——蘋果。2008年7月，蘋果發(fā)布了iPhone的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺APP Store。一年之后，APP Store上可供下載的軟件數(shù)量已接近三萬種，下載次數(shù)接近十億次。

與其說iPhone是一臺手機，不如說是一部能夠打電話的掌機。在APP Store中，游戲軟件的數(shù)量最為龐大，在NDS持續(xù)熱銷的2009年，APP Store上的游戲已經(jīng)超過一萬種，而NDS上的游戲只有1300種。最令任天堂頭疼的是，NDS的目標是讓玩家隨時都能享受游戲的極致趣味，即使只有一點碎片時間，也能通過觸摸屏拉近玩家和游戲的距離。但可惜的是，這些NDS的獨到之處iPhone也完全能夠做到，而且iPhone的屏幕分辨率更高，多點觸控技術(shù)使得觸摸屏更加靈敏，NDS的硬件優(yōu)勢似乎正在變?yōu)榱觿荨?/p>

實際上，身經(jīng)百戰(zhàn)的任天堂在家庭游戲主機和掌機兩個市場摸爬滾打幾十年，深知兩個領(lǐng)域的游戲在硬件與軟件上的優(yōu)勢與缺點。主機的優(yōu)勢在于游戲的多樣性與硬件的可塑性，任天堂可以根據(jù)主機的特點更好地展現(xiàn)游戲本身的趣味性，但缺點是主機不易移動，不具備便攜性與機動性。而掌機則相反，能夠利用碎片化時間在任何地點為玩家?guī)碛螒虻目鞓?。不足之處是受硬件儲存能力與顯示器輸出能力的限制，掌機游戲的風格都偏向輕快休閑，罕有極具深度游戲性的大作出現(xiàn)。

要一次解決在主機與掌機兩個重要市場的雙重威脅，以任天堂的個性，勢必“跳出三界外，不在五行中”，以創(chuàng)新的方式既讓主機更為便攜，也讓掌機的處理能力更加強大，令配套的游戲組件更適宜游戲的趣味性。

自2009年開始，任天堂開啟了為期八年的摸索之路。在此過程中，2012年一款名為WiiU的新型主機問世了。WiiU的最大創(chuàng)新是在手柄控制器上加入了一個可視化的屏幕。乍一看，這個手柄與掌機十分相似，卻無法脫離主機單獨使用?，F(xiàn)在看來，WiiU的確是一件半成品，雖然銷售業(yè)績不佳，但為下一代主機“NX項目”的研發(fā)提供了珍貴的養(yǎng)料。

屋漏偏逢連夜雨，在WiiU遭遇滑鐵盧的同時，巖田聰因罹患癌癥于2015年辭世。繼任者是任天堂總務(wù)部長 君島達己。作為“無我”境界的又一位堅定擁護者，君島達己傳承了兩位前任社長的意志，嚴格遵循巖田“試水手游”與“堅持NX項目研發(fā)”兩條遺訓，在嘗試切入新平臺的同時，繼續(xù)探索主機與掌機的融合之路。

可以說，WiiU的失利與巖田的去世令任天堂陷入創(chuàng)社130年來最為黑暗的時刻。不過，當至暗過去，黎明也隨之到來。2016年，任天堂沒有令全球玩家失望，其在掌機領(lǐng)域的第一款手游獲得了空前的成功，這款用于試水的游戲就是前文提到的Pokemon Go。同年，NX的研發(fā)進入最后階段并更名Switch，宣布于2017年3月發(fā)售。

隨著Switch的上市，全世界的電子產(chǎn)品零售商都開始瘋狂囤貨。模塊式的組合分離設(shè)計，融合了主機與掌機的雙重特點；靈活簡約的手柄，繼承了Wii的體感優(yōu)勢，為游戲提供更加多樣的玩法；游戲的跨平臺無縫切換，滿足了玩家隨時隨地利用碎片時間愉快玩耍的需求。

毫無疑問，這是一臺順應(yīng)了移動游戲時代的混合型主機。另外，為了強化平臺的游戲豐富性，任天堂在不降低游戲質(zhì)量的前提下，罕見地調(diào)整了權(quán)利金制度的相關(guān)條文，攜手50家第三方游戲公司以確保Switch平臺上每周都有新游戲上架。

截至2018年末，Switch已售出3 227萬臺，賣出接近2億套游戲，僅用9了個月就超過了WiiU 兩年1350萬臺的總銷量。面對移動互聯(lián)時代興起的手游大潮，Switch成為任天堂最佳的破局之策。人們樂意帶著Switch參加派對，并和朋友們來一局《馬里奧賽車8》，或者在飛機上打開Switch玩一會兒《上古卷軸5》。與此同時，任天堂還從游戲軟件與外設(shè)硬件兩方面，為行業(yè)帶來了一場史詩級變革。

與Switch同步發(fā)售的《塞爾達傳說：荒野之息》將“開放世界”的交互性做到了極致。任天堂為這個世界構(gòu)建了一套近乎完美的物理引擎。比如木質(zhì)裝備在高溫下會自動燃燒、鐵制裝備會在下雨天引雷、雨天山路會變得濕滑難行、弓箭可以射下路邊大樹上任意一顆果實，甚至當玩家拿起武器劈砍樹木時，樹干倒下的方向和切口都和玩家砍伐時的位置息息相關(guān)，無限的可能性帶來的是無比的真實感和沉浸感。

驚喜不止于此。2018年伊始，Nintendo Labo的推出無疑為Switch再添一把旺火。Labo是任天堂為Switch打造的紙板配件，玩家可以將Switch主機插入到由各種紙殼板拼裝成的紙盒中，與Switch自帶體感功能的手柄進行聯(lián)動，實現(xiàn)鋼琴、釣魚、摩托車等五種截然不同的體感游戲玩法?？此坪唵螌崉t驚艷的創(chuàng)意將游戲的趣味性通過軟硬件的融合達到了前所未有的高度。美國權(quán)威游戲雜志Game Informer評價：“這就是任天堂了，當全球的游戲公司還在研究VR和AR時，任天堂直接給出了答案：真正有趣的游戲，有‘R就夠了?！?/p>

如果說任天堂是世界的主宰，那無疑是因為任天堂在“制作有趣的游戲”這一終極目標上從未停止創(chuàng)新，還做到了極致。就像一位《荒野之息》的玩家在撰寫游戲攻略時所描述的那樣：在《圣經(jīng)》里，上帝不僅存在于天地萬物之中，他的意志就是天地萬物本身。在《荒野之息》中，如果玩家跟著某個NPC貨商，就會發(fā)現(xiàn)這個商人真的會在各個村落間走訪，日出而行日落而息，下雨時懂得躲雨，刮風時知道拴緊自己的毛驢。雖然玩家可能與這個商人僅有一面之緣，但是任天堂沒有忘記他，他就像一個真實存在的人，與玩家一同生活在海拉爾大陸上。