譚越心

摘要：企業(yè)集團司庫體系是通過信息化平臺，以資金管理和信息管理為重點，對企業(yè)資金等金融資源進行統(tǒng)籌管理和風險監(jiān)控的現(xiàn)代管理體系。文章通過分析司庫體系建設的背景，研究了目前我國企業(yè)司庫管理的經(jīng)驗與問題，并提出了 H 集團公司的司庫系統(tǒng)建設的思路和路徑。

關鍵詞：司庫管理；體系建設；資金管理

司庫記載可追溯至隋唐時期，原來指執(zhí)掌兵器賬簿的機構，后來指存放和支付匯集資金的地方，如金庫和國庫。自20 世紀90年代以來，司庫的概念逐步在企業(yè)管理中運用，一些跨國企業(yè)為了更好發(fā)揮金融資源的優(yōu)勢，逐步建立了企業(yè)司庫體系。近年來，國內逐漸引入司庫概念。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，司庫主要指為企業(yè)集團、金融機構負責資金、金融資源等方面管理職能的機構。司庫體系是企業(yè)集團根據(jù)自身行業(yè)特點、管理特色、組織架構等因素，依托內外金融機構，利用現(xiàn)代化信息科技手段，建立適合企業(yè)管理經(jīng)營發(fā)展的現(xiàn)代管理體系。隨著現(xiàn)代信息化的發(fā)展，以及企業(yè)對高質量發(fā)展的訴求，企業(yè)金融資源必將在企業(yè)管理中發(fā)揮更大的作用，也必然使司庫體系得到更好的發(fā)展。

一、司庫體系建設的背景

2022 年以來，國務院國資委發(fā)布了《關于中央企業(yè)加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》《關于推動中央企業(yè)加快司庫體系建設進一步加強資金管理的意見》《中央企業(yè)司庫信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)標準規(guī)范（試行）》等多份文件，對中央企業(yè)加快司庫體系建設提出了具體要求，對司庫體系的職能定位、管理目標和操作標準進行了多層次、多方位的描述，是構建世界一流財務管理體系的堅實基礎。明確指出要通過不斷完善和改進司庫管理體系，實現(xiàn)對金融資源實現(xiàn)資源整合和統(tǒng)籌調度。

2023年3月，海南省國有資產監(jiān)督管理委員會印發(fā)《財務管理能力建設指標評價方案（2023-2025年）》的通知，要求省屬國企加強資金集中管理工作，要求各企業(yè)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在現(xiàn)行制度基礎上制定司庫管理制度；以信息化建設為支撐，搭建能實現(xiàn)包括但不限于資金結算、運營資本管理、投融資和業(yè)務創(chuàng)新、預測和分析決策、風險管理等功能的司庫體系。

本文通過分析司庫體系建設的前提背景，研究我國企業(yè)司庫管理的經(jīng)驗與普遍存在的問題，提出H集團公司的司庫系統(tǒng)建設的方向和路徑，進一步推動H 集團公司提升財務管理能力。

二、我國司庫發(fā)展經(jīng)驗和存在的問題

通過對照《關于中央企業(yè)加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》《關于推動中央企業(yè)加快司庫體系建設進一步加強資金管理的意見》等文件對企業(yè)司庫管理體系的工作要求，以及總結各類型企業(yè)的實踐做法，目前我國企業(yè)司庫管理普通可能存在以下問題。

（一）企業(yè)對司庫的了解不深及重視程度不夠

現(xiàn)階段，在國務院國資委等部門的要求下，很多企業(yè)已逐步加強對資金管理的重視程度，資金管理水平和風控管理能力也逐步提高，但是大部分的企業(yè)對于司庫的概念了解不夠深，大部分企業(yè)仍側重在資金的日常管理工作，沒有形成系統(tǒng)性的司庫管理概念。其次，司庫系統(tǒng)的信息化投入成本較高，短時間內不能產生良好的效果，企業(yè)也缺乏動力去推進司庫建設。司庫建設涉及的面比較廣，需要對企業(yè)內部組織架構進行一些較大的調整，因此組織內部的阻力較大，也是司庫發(fā)展的主要障礙。

（二）司庫管理的藍圖規(guī)劃不夠清晰

部分已建立司庫管理體系的企業(yè)，存在藍圖規(guī)劃不夠清晰、司庫體系的頂層設計不夠合理的問題。在國務院國資委出臺相關文件之后，央企逐漸開始重視司庫建設，開始探索、搭建司庫管理體系。初期的司庫體系由于藍圖規(guī)劃不夠清晰，存在兩方面的問題，一是沒有配套完善的內部控制體系，在風險管理上存在一些問題。二是司庫管理體系建設不健全，初期的司庫管理體系可能只包含了一些日常的資金管理，缺乏構建一個系統(tǒng)化的司庫體系。

（三）集團企業(yè)資金管理存在的問題

集團資金集中管理方面由于大型企業(yè)的下屬企業(yè)很多，特別是控股子公司，小股東的利益難以平衡，資金很難做到全部實現(xiàn)集中管理。集團企業(yè)的銀行賬戶數(shù)量多，尤其是不同性質的賬戶，比如保證金戶、財政專戶、募集資金專戶等，因為監(jiān)管要求等原因，也很難實現(xiàn)全面統(tǒng)一規(guī)范的管理；再有外購的上市公司的管理要求與集團公司也可能存在較大的差異，也需要花費較長的時間磨合，數(shù)據(jù)對接也存在較大的問題。集團企業(yè)的數(shù)據(jù)繁多，管理不規(guī)范，數(shù)據(jù)分析難以支撐管理要求等。

三、H 集團公司的司庫系統(tǒng)建設的思路和路徑

通過分析我國大型企業(yè)司庫發(fā)展普遍面臨的現(xiàn)狀和問題，結合H集團公司子公司眾多以及業(yè)務板塊多等特點，本文從藍圖規(guī)劃、構建司庫核心應用體系、信息化建設、人員培養(yǎng)和風險防范五方面著手。探討H集團公司司庫系統(tǒng)建設的思路和路徑。

（一）藍圖規(guī)劃

司庫管理體系的藍圖規(guī)劃，是指司庫管理的頂層設計，是司庫建設的全面長遠的發(fā)展計劃。包括三方面內容：組織架構、制度體系建設以及標準化流程。

1. 組織架構

組織架構的設計，為高效推進司庫體系建設，需要采用集團財務部統(tǒng)籌指導、資金管理平臺和財務共享平臺統(tǒng)一實施、各層級公司具體執(zhí)行的組織模式。首先，由集團財務部統(tǒng)籌規(guī)劃，制定符合企業(yè)發(fā)展的管理制度和組織架構，并對子公司落實司庫體系建設的監(jiān)督考核。資金管理平臺和財務共享平臺兩個平臺同時運行，資金管理平臺包括資金預算、資金集中、統(tǒng)借統(tǒng)貸、授信管理、債務風險管理及資金監(jiān)控等內容。財務共享平臺包括資金支付、費用審核和會計核算的功能，兩個平臺中實現(xiàn)不同的職能，相互獨立，同時通過數(shù)據(jù)接口實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。平臺建好后，要基于不同的平臺功能，重塑業(yè)務流程和管理流程，防控財務數(shù)據(jù)風險。在集團財務部統(tǒng)籌指導下，子公司負責具體的操作執(zhí)行。由集團企業(yè)制定統(tǒng)一的標準，進行統(tǒng)一管理，同時對不同體量的子公司進行分級分類授權，明確各自的職責權限。

2. 制度體系

建立完善健全的司庫管理制度體系。集團企業(yè)的司庫管理制度體系包含三個不同層級，即綱領性管理制度、運營管理辦法、操作流程細則。通過分級分類建立不同層級的制度，統(tǒng)一規(guī)范管理。

（1）制定綱領性管理制度。按照全面系統(tǒng)、管控到位、職責清晰、責權對等的原則制定《集團司庫管理制度》，明確司庫管理體系定義，并對司庫體系的管理范疇、運行模式、實施步驟、信息化建設等工作做出原則性規(guī)定。

（2）制定司庫運營管理辦法。司庫運營管理辦法主要是為了落實執(zhí)行《集團司庫管理制度》管理要求，包括《融資管理辦法》《貨幣資金及銀行賬戶管理辦法》《債務風險管理辦法》《擔保管理辦法》等。通過制度明確管理職責和工作標準，為司庫運行管理提供制度保障。

（3）制定司庫管理業(yè)務操作流程細則，在司庫運營管理基礎上需要制定業(yè)務操作流程細則。比如在資金集中管理方面制定《資金集中管理細則》，在資金預算方面制定《資金預算管理實施細則》，在票據(jù)管理方面制定《票據(jù)及電子債權憑證業(yè)務指導意見》等，以落實相關司庫運營管理辦法。

3. 標準化流程

設立標準化流程。制度體系建立后，根據(jù)司庫體系內容，進行流程再造，在司庫體系不同的模塊中，根據(jù)司庫體系的制度要求，重新梳理流程節(jié)點、審批人員、工作規(guī)范等內容，建立標準化流程。制度建設與流程再造，兩者要相互協(xié)調、相互促進。流程設計完成后，采取小范圍先行試點或者內部測試的方式，檢測系統(tǒng)漏洞，評估其有效性和可操作性。在經(jīng)過全面檢測及試點運行后，在集團全面展開運行。

（二）構建司庫管理體系

制定完藍圖規(guī)劃內容后，需要構建完善的司庫管理體系。主要包括銀行賬戶管理、資金預算管理、資金結算管理、資金集中管理、集團授信管理、統(tǒng)借統(tǒng)貸、外部融資管理以及數(shù)據(jù)分析等內容。

1. 銀行賬戶管理

將集團企業(yè)所有的開戶、銷戶、賬戶信息變更業(yè)務流程納入資金管理系統(tǒng)，加強集團對子公司的銀行賬戶管控力度。通過銀企直聯(lián)通道，及時全面掌握集團資金情況；對于非直聯(lián)賬戶，通過定期導入銀行余額及明細的方式，提高掌握這部分資金信息的及時性。在資金支付方面，將各單位的付款全部納入資金系統(tǒng)，及時統(tǒng)計各集團及成員單位的資金動向，統(tǒng)一結算方式及平臺，通過銀企直聯(lián)功能，使得財務系統(tǒng)與銀行系統(tǒng)打通鏈接，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的傳輸。通過銀企直聯(lián)，財務人員可以在財務系統(tǒng)中實時進行資金支付，無須登錄網(wǎng)銀系統(tǒng)，提高支付的工作效率。

2. 資金預算管理

集團企業(yè)的資金預算要按照早收晚付原則做好資金安排，維護資金安全，防控資金風險。資金預算主要有三個層次，包括年度預算，三個月滾動預算，周資金預算。通過系統(tǒng)化的資金預算管理，加強各集團對下屬單位的付款安排，提高集團對子公司資金計劃執(zhí)行情況的統(tǒng)籌，為集團資金安排及后期付款計劃提供參考。

通過周資金預算計劃和執(zhí)行，及時掌握各公司的資金收支計劃，提高資金安排的前瞻性，提前做到資金預警，規(guī)避頭寸風險，避免公司陷入現(xiàn)金流風險。通過資金預算對業(yè)務進行執(zhí)行考評，加強各職能對資金流的管理水平，實現(xiàn)各業(yè)務部門在資金上的協(xié)同。同時各公司牢固樹立早收晚付的經(jīng)營理念，能在一定程度上緩解公司的資金壓力。再有每周通過組織資金會議討論，針對不合理的資金支出事項或存在的問題提出相應的管理建議，提高資金安全性和使用效率。

3. 資金結算管理

子公司通過資金管理系統(tǒng)的銀行賬戶進行支付，減少現(xiàn)金支付事項，如需現(xiàn)金結算，應當天補錄非直聯(lián)銀行賬戶交易明細到系統(tǒng)中，實現(xiàn)全面系統(tǒng)結算功能。所有的支付流程必須有相關預算額度及完整的審批單據(jù)，不允許超預算、超進度付款情況。付款管理方面，通過將各單位的付款全部納入資金系統(tǒng)，及時統(tǒng)計各集團及成員單位的資金動向，統(tǒng)一結算方式及平臺，方便資金人員統(tǒng)計分析，為業(yè)務發(fā)展提供參考。收款管理方面，通過銀企直聯(lián)接口、RPA 機器人及時掌握各成員單位的收款情況，為集團業(yè)務決策提供分析依據(jù)。

4. 資金集中管理

集團總部對全資子公司資金要做到“應歸盡歸”，各控股子公司要積極與其他股東溝通，爭取實現(xiàn)資金歸集，同時要提高閑置資金使用效率和效益。資金集中管理主要遵循三個原則。一是整體性原則。從集團整體利益出發(fā)，統(tǒng)一調配各子公司的余缺資金，最大限度地發(fā)揮公司資金的整體效用。二是統(tǒng)一管理原則。為實現(xiàn)資金統(tǒng)籌調度使用及規(guī)范管理，集團內部資金由集團財務部集中統(tǒng)一調配。三是有償使用原則。集團總部與下屬子公司按有償使用原則對所歸集資金進行計息并結算利息。歸集資金的利息按照集團總部基本賬戶的協(xié)定存款利率實際支付，集團財務部靈活購買各類保本的金融產品提高資金收益率。

資金歸集分為自動歸集和手動歸集兩種方式。自動歸集方式下，資金池采用聯(lián)動模式，按系統(tǒng)設定要求自動完成資金在子公司與集團總部之間的上劃下?lián)?。手動歸集方式下，由集團總部下發(fā)劃撥通知或調令，子公司收到通知后發(fā)起資金上劃申請，經(jīng)審批后將資金手動劃轉至集團賬戶。子公司需用款時提交下?lián)苌暾垼瘓F總部收到申請后發(fā)起審批，經(jīng)審批后手動撥付。

5. 授信全過程管理

將所有公司的授信、擔保、融資管理納入資金系統(tǒng)，方便集團及時掌握各公司的融資授信情況，以便集團及時安排外部融資。同時為集團合理安排周轉資金、統(tǒng)計資金成本、進行融資分析等。

授信額度實現(xiàn)全過程管理，包括“簽署協(xié)議—切分額度—使用額度—額度到期”全閉環(huán)動態(tài)管理。通過授信協(xié)議登記功能，全面掌握銀行授信額度整體簽約情況；通過授信額度切分功能，為集團由高度集權模式變更到向下分級授權模式提供了重要支撐。將授信業(yè)務納入系統(tǒng)進行全流程管理，聯(lián)動進行授信額度占用及釋放，實現(xiàn)了授信額度動態(tài)管理。

6. 融資管理

融資管理實行集團統(tǒng)籌，子公司具體執(zhí)行的模式，按融資規(guī)劃和年度計劃實行總額控制。融資分為內部融資和外部融資。外部融資包括：從金融機構取得的借款、發(fā)行中長期債券、融資租賃、商業(yè)匯票等方式。內部融資包括集團與子公司之間的借貸或者子公司之間的借貸。融資可以采取多種形式、手段，包括發(fā)行債券、銀行間產品、權益性融資、基金、融資租賃、供應鏈金融工具等來滿足集團投資并購資金需求及日常的經(jīng)營需求。

7. 債務風險管理

搭建有息負債、擔保等內容的債務風險管理模塊，對有息負債進行全流程管控，并運用信息化技術對有息負債數(shù)據(jù)進行多維度分析，為管理層決策提供參考。充分發(fā)揮集團資金池作用，通過統(tǒng)借統(tǒng)貸模式，對集團資金進行統(tǒng)籌調劑，避免存貸雙高。

債務風險管理模塊要構建從融資計劃到授信簽約，到融資提款，還款，以及每月、每季度還本付息的全流程管理。根據(jù)貸款合同，在資金管理系統(tǒng)設置有息負債利率調整方案，及時進行利率調整，并自動計算每季度、每月的還本付息金額，提高利息計算準確率，同時在系統(tǒng)中做好還本付息預警提醒，規(guī)避違約風險。

對擔保業(yè)務實行從事前評價、事中監(jiān)控、事后檢測的全過程把控，按照全年總額管理授信和擔保額度，分次審批擔保額度的方式，由財務部、投運部、審計部和風控部等部門共同審核管理。統(tǒng)一授信、集中管理、多層審批、共同決策的原則管理信貸和擔保業(yè)務，規(guī)范擔保流程，規(guī)避違規(guī)擔保，全過程監(jiān)控及時發(fā)現(xiàn)問題并進行風險預警。

8. 供應鏈金融管理

在資金管理平臺中建立供應鏈金融管理模塊，對票據(jù)及電子債權憑證實現(xiàn)信息化管理，包括票據(jù)開具、收取、承兌、背書、貼現(xiàn)、退回等全過程的線上管理。通過信息化手段，搭建票據(jù)池，進行票據(jù)授信、票據(jù)貼現(xiàn)、信用風險管理等業(yè)務，發(fā)揮票據(jù)池整體效用，靈活調配票據(jù)資源，簡化非必要貼現(xiàn)流程，降低票據(jù)貼現(xiàn)成本以及防控票據(jù)風險。通過將各公司的應收票據(jù)、應付票據(jù)納入集團票據(jù)管理，規(guī)范各集團的票據(jù)業(yè)務，同時方便各公司統(tǒng)計票據(jù)信息，方便集團及時掌握各單位的票據(jù)信息。最后資金管理平臺要與票據(jù)交易所、銀行、供應鏈金融平臺等系統(tǒng)連接端口，實現(xiàn)票據(jù)數(shù)據(jù)的采集、監(jiān)控和兌付預警等功能。

（三）信息系統(tǒng)管理

1. 做好信息系統(tǒng)設計

借鑒國內外司庫建設經(jīng)驗，科學合理設計、開發(fā)、配置信息系統(tǒng)。整合已有資源，對外連接業(yè)務管理部門和金融機構，確保數(shù)據(jù)準確安全、高效順暢，實現(xiàn)全過程信息監(jiān)控和全級次穿透式監(jiān)管。

2. 做好信息系統(tǒng)建設

做好軟件、硬件選型和供應商選聘工作，確保信息技術先進、功能強大、運行穩(wěn)定、安全可靠。做好司庫系統(tǒng)的運行和維護以及應用管理工作，增強系統(tǒng)的兼容性、適應性和擴展性。

3. 做好信息系統(tǒng)安全

在系統(tǒng)實施和運行維護的過程中做好信息系統(tǒng)的保密工作，加強數(shù)據(jù)的安全管理，對數(shù)據(jù)的采集、加工、使用和傳輸?shù)刃袨椴扇〖用鼙Ｗo措施，持續(xù)提升信息安全水平。涉及國家秘密和敏感信息的企業(yè)，按照有關規(guī)定選擇司庫系統(tǒng)開發(fā)、實施和運維的單位。嚴格遵守《保密法》規(guī)定，通過有關管理部門的安全保密測評。

4. 做好信息數(shù)據(jù)管理

建立司庫信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)管理機制，加強數(shù)據(jù)管理，充分體現(xiàn)系統(tǒng)內數(shù)據(jù)價值。統(tǒng)一集團數(shù)據(jù)標準，對單位、資產、賬戶、供應商、客戶、會計科目等統(tǒng)一編碼，并與監(jiān)管數(shù)據(jù)要求相銜接。建立大數(shù)據(jù)中心，對資金關鍵數(shù)據(jù)做好存儲備份管理，做好數(shù)據(jù)分析，為管理層決策提供安全可靠的有效數(shù)據(jù)。

（四）加強司庫人員培養(yǎng)

司庫的建設離不開專業(yè)人員的支持。為了更好地發(fā)揮司庫系統(tǒng)的作用，必須建立多層次的人才培養(yǎng)體系。首先，司庫的建設初期，需要聘請外部司庫管理專家來構建系統(tǒng)的藍圖規(guī)劃，包括流程設計、運營管理、組織人力設計以及信息化規(guī)劃等內容。藍圖規(guī)劃內容定好之后，需要建立一支穩(wěn)定的司庫管理團隊，包括管理人員、業(yè)務骨干及操作人員，人才隊伍既可以從外部直接引進一批對司庫工作熟悉的人才，也可以從公司內部抽調培養(yǎng)。其次，人才隊伍搭建后，需要對相關人員進行集中的專業(yè)化培訓，包括制度、流程、系統(tǒng)等各類培訓，同時要在全集團范圍內進行廣泛宣傳以及培訓，讓司庫系統(tǒng)在全集團內得到良好的推廣。最后，要制定獎懲機制，從制度層面提高員工的參與性以及積極性。加強團隊凝聚力和提升反應速度，實現(xiàn)團隊協(xié)作共贏，持續(xù)保持企業(yè)團隊競爭力。

（五）風險管控

利用大數(shù)據(jù)、云計算和人工智能等分析技術，建設資金監(jiān)控平臺，構建多維風險量化模型，對融資性貿易、投資、擔保、授信和金融衍生品等重點業(yè)務，設置風險預警指標，實時監(jiān)控、全景分析，將風險管理從事后向事中事前推進，把司庫平臺打造成集團資金管理的操作平臺、管理平臺和監(jiān)控平臺。通過嚴格資金預算，避免支付危機，規(guī)避資金流動性風險。通過合理設置崗位、流程、權限，全過程的監(jiān)控，避免操作風險。通過制定落實匯率風險管理制度，指導和監(jiān)督業(yè)務，避免匯率風險。通過建立客戶信用評價制度，加強賒銷客戶準入管理以及應收賬款管理，減少信用風險。通過落實司庫管理各項制度，增強業(yè)務整體風險防范和管控能力。

四、司庫管理體系預期取得的效果

通過建立司庫管理體系，預期可實現(xiàn)以下幾種效果。一是集團企業(yè)的銀行賬戶可視化。通過資金管理系統(tǒng)即可查詢下屬各個公司的銀行賬戶余額情況和使用狀況，實時掌握集團銀行賬戶的異常狀況。二是實現(xiàn)最大程度的資金歸集。通過手動歸集和自動歸集兩種方式，盤活集團閑置資金，集團資金規(guī)模效應，提高資金的收益率。三是實現(xiàn)資金預算和資金執(zhí)行管控，提高資金精細化管理水平，防控現(xiàn)金流風險。四是實現(xiàn)授信、融資、擔保的全過程管理，充分發(fā)揮集團資金池作用，通過統(tǒng)借統(tǒng)貸模式，對集團資金進行統(tǒng)籌調劑，防范債務風險和違規(guī)擔保風險。五是搭建票據(jù)池，充分發(fā)揮供應鏈金融工具的效用，最大程度降低財務費用。

五、結語

司庫管理體系建設是一項系統(tǒng)的工程，需要公司從上到下各層級的支持，需要分階段分步驟推進，不可操之過急。在建立初期，集團公司要結合企業(yè)的實際情況，做好藍圖規(guī)劃和頂層設計，搭建司庫體系的組織架構，建立健全管理司庫管理制度體系，制定標準化流程。在運行過程中，注重發(fā)揮資金管理平臺和財務共享平臺雙平臺作用，以及處理好集團總部與子公司之間的關系，既做好集團總部統(tǒng)籌管理，同時做好子公司的分級分類授權，明確各自的職責與責任。未來，在人工智能等信息技術的支撐下，司庫管理將呈現(xiàn)出智能化、數(shù)字化融合的趨勢。企業(yè)要加強信息化的建設與業(yè)財融合，進一步在業(yè)務層面拓寬司庫的建設方向，引導司庫建設更好地服務業(yè)務，支持業(yè)務發(fā)展。充分運用大數(shù)據(jù)、智能化的數(shù)據(jù)對生產經(jīng)營實現(xiàn)有效指導，為集團公司的高質量的可持續(xù)發(fā)展提供強有力的支撐。

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（作者單位：海南省發(fā)展控股有限公司）