于彥

摘要：國企改革不斷深入，市場化運行給基層隊伍建設和管理提出了新的標準和要求。勝利油田某發(fā)電企業(yè)自2011年起深入準噶爾腹地，參與勝利西部礦區(qū)生產(chǎn)建設，在12年的管理實踐中，針對外部市場用工形式復雜多樣，通過對勝利西部外闖基層隊伍管理的優(yōu)缺點分析，進一步開展了“市場化”運行模式下隊伍管理建設的實踐探索，提出了以“融合”為主要思路的隊伍管理理念。具體總結了“文化引領”“共建共享”“節(jié)點聯(lián)控”“人文關懷”“技能輪訓”等五項管理措施，努力促進思想融合、利益融合、組織融合、情感融合、人才融合，為豐富勝利西部“油公司”管理模式以及“油公司”模式下提升隊伍管理水平做了有益的探索。

關鍵詞：國企基層；市場化運行；人力資源；融合管理

引言

隨著國有企業(yè)改革不斷推向深入，市場化、屬地化用工成為企業(yè)的重要選擇，原有的單一的“體制內(nèi)”用工形式被打破，在內(nèi)部勞動組織形式發(fā)生重大轉變的新形勢下，基層人力資源管理和新型隊伍建設需要革故鼎新，以適應國有企業(yè)的改革步伐。勝利新疆工區(qū)是勝利油田西部最大的油服市場。油田某發(fā)電企業(yè)新疆項目部為更好地適應勝利油田改革形勢以及西部“油公司”市場化運行模式，立足新疆油區(qū)人力資源管理實際情況，樹立“市場化管理、項目化運行、專業(yè)化提升、融合化推進”隊伍管理理念，聚焦難點、堵點、痛點問題，強化目標導向，積極探索實踐外闖市場單位隊伍管理新理念和新機制。經(jīng)過多年實踐，逐步形成成熟的隊伍管理新模式，較好地完成了生產(chǎn)經(jīng)營任務，有力地推動了項目部高質(zhì)量發(fā)展。

一、探索“五項融合”管理的背景

（一）科學推進多形式用工，實現(xiàn)集約高效管理目標的需求

隨著油田體制機制改革不斷深化，以及項目部業(yè)務量持續(xù)拓展等實際情況需求，項目部逐步形成以單位內(nèi)部、油田內(nèi)部其他單位及外部市場等混合用工形式，其中本廠員工81人，占比30%，油田其他二級單位16人，占比6%，屬地市場化用工171人，占比64%。在勝利西部市場持續(xù)擴大的環(huán)境下，需要項目部充分發(fā)揮隊伍管理推動作用，在市場化混合用工基礎上，構建集約高效管理模式，提高項目部人均勞動效能，不斷適應項目部外闖西部市場實際需求。

（二）發(fā)揮業(yè)務及管理優(yōu)勢，全面實現(xiàn)經(jīng)營管理創(chuàng)效的需求

十余年來，該項目部發(fā)揮燃煤蒸汽鍋爐建設、運行、檢修等專業(yè)優(yōu)勢，先后承攬甲方4個燃煤注汽站運行管理，同時為甲方某石油開發(fā)公司其余所有注汽站的設計建設、技術支持、隊伍培訓等積極提供優(yōu)良服務。但隨著隊伍平均年齡增加，許多骨干員工先后退出現(xiàn)職崗位，由各種用工形式補充的員工，尚不能全部適應或達到崗位需求。為保證隊伍專業(yè)技術持續(xù)穩(wěn)定提升，不斷鞏固和增加項目部的市場占有份額，需要進一步加強員工技術能力建設，轉變勞動組織形式，全面提升隊伍整體管理水平。

（三）融入西部中心目標，營造和諧平安環(huán)境，努力實現(xiàn)項目部高質(zhì)量發(fā)展的需求

項目部工區(qū)地處邊陲戈壁，自然環(huán)境氣候十分惡劣。由于長時間處于單調(diào)枯燥的工作生活氛圍，以及多種用工形式的影響，編制外員工，心里存在“矮人一頭、低人一等”的想法，對外低調(diào)但較為封閉強勢，造成隊伍中存在文化理念隔閡、精神情緒波動、心理思想落差等情況，偶爾發(fā)生違反紀律規(guī)定和不文明的行為，對綜治穩(wěn)定、和諧建設、生產(chǎn)經(jīng)營、安全管理以及隊伍凝聚力、戰(zhàn)斗力均產(chǎn)生一定負面影響，為此，打造統(tǒng)一的思想文化和價值理念，引領規(guī)范干部員工生產(chǎn)生活行為勢在必行。

二、“五項融合”管理理念的基本思路

“五項融合”隊伍建設管理堅持“以人為本”“向管理要效益”理念，以生產(chǎn)經(jīng)營全面提質(zhì)提效為目標，打破用工身份界限，實施全員“融合”管理，通過思想引領、價值實現(xiàn)、目標共建、人文關懷、技術提升，不斷增強全體干部員工企業(yè)認同度、團隊歸屬感、隊伍戰(zhàn)斗力。運用人力資源管理、運行架構優(yōu)化等方法，在綜合評價干部員工素養(yǎng)、技能、管理能力基礎上，混排人員崗位，將水平高、責任強的員工安排在重點崗位。發(fā)揮外闖單位市場化運行優(yōu)勢，以工作業(yè)績?yōu)榻Y果導向，建立“能上能下、能進能出”人力資源動態(tài)運行機制，重構優(yōu)化單位、干部以及各類員工之間深層次關系，激發(fā)全員工作積極性和主人翁責任意識，提升項目部整體經(jīng)營創(chuàng)效和持續(xù)發(fā)展能力^[1]。

三、主要做法及成效

（一）“文化引領”推進思想融合，確保奮斗目標一致

思想是行動的先導，行動是思想的體現(xiàn)。企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展需要高質(zhì)量的企業(yè)文化凝聚員工隊伍思想，進而形成推進企業(yè)建設的行動力。項目部立足于經(jīng)營發(fā)展目標，以人為本優(yōu)化企業(yè)文化設計、搭建文化實施平臺，持續(xù)增強員工的企業(yè)文化認同感。

重塑文化內(nèi)涵。圍繞“質(zhì)量效益、合作共贏、資源優(yōu)化、科技興企、綠色低碳”等重點，確立“做勝利西部熱力企業(yè)排頭兵”的發(fā)展愿景，將“技術一流、管理一流、作風一流”作為隊伍建設的奮斗目標，強化“忠誠擔當，務實創(chuàng)新，和諧發(fā)展，共享共贏”等文化的培育，逐步形成符合西部地區(qū)價值理念的文化。開展制度與理念對標，使文化理念融入各路工作、進入管理流程，促進管理升級。實施崗位小指標競賽，讓精細管理、規(guī)范操作入腦入心；鼓勵技術革新，建立獎勵機制，持續(xù)激發(fā)全員創(chuàng)新創(chuàng)造活力；加大績效薪酬效益考核比重，讓員工充分享受項目部發(fā)展成果；支持學習進步，拓寬成長通道，幫助員工實現(xiàn)個人價值。

搭建傳播平臺。結合戈壁荒漠特殊的工作、生活場景，開展“綠洲家園、文化走廊、技師課堂、先進選樹、家庭聯(lián)絡、目視化崗位”等方面的建設工作。通過廠區(qū)綠化、生活美化、環(huán)境凈化，在提升改善員工一線工作生活環(huán)境的同時，營造了積極向上的思想心態(tài)；定期開展季度先進評選，利用績效考評通報、先進典型表彰、宣傳陣地展示，充分發(fā)揮思想文化和精神文化平臺的傳播優(yōu)勢，多方向、多層次開展文化理念的引導，著力構建起特有文化傳播網(wǎng)絡。

（二）“共建共享”實現(xiàn)利益融合，確保管理目標同向

在單位經(jīng)營發(fā)展過程中，努力實現(xiàn)單位與全體用工形式員工“共建共享”良好局面，是實現(xiàn)目標同向、思想同心、行動同力的管理及物質(zhì)基礎。項目部堅持“群眾路線”“以人為本”經(jīng)營管理理念，建立“發(fā)展共謀共建、發(fā)展共贏共享”融合管理機制，著力強化員工隊伍“主人翁”意識。

以發(fā)展為中心，發(fā)展目標措施共謀共建，構建命運共同體。一是在謀劃單位發(fā)展目標、確定措施路徑過程中，采用“調(diào)查問卷”“談心談話”等形式，廣泛征求干部員工意見建議。將員工所思所想、所憂所慮匯總歸納，按照合理性及難易程度確定是否采納實施，將對單位經(jīng)營發(fā)展具有建設性的意見建議作為制定目標措施的參考基礎，并對建議人予以精神及物質(zhì)上的表彰和肯定，充分展現(xiàn)員工個人價值。二是將生產(chǎn)運行、技術管理等骨干納入討論制定單位發(fā)展目標、確定措施路徑的人員范圍，最大程度發(fā)揮他們的管理經(jīng)驗、聰明才智和創(chuàng)新創(chuàng)造能力，與班子成員共同編制單位發(fā)展計劃。通過參與編制，增強業(yè)務骨干對單位工作計劃的認可度，以及推進工作的主動性、積極性，進而發(fā)揮他們對崗位員工的引領帶動作用。

以效益為核心，發(fā)展成果效益共贏共享，構建利益共同體。一是劃小經(jīng)營單元，建立注汽站項目經(jīng)營考核機制。將項目部所轄4個注汽站，以及檢修班組作為內(nèi)部獨立經(jīng)營單位，根據(jù)甲方生產(chǎn)計劃分別確定年度經(jīng)營管理目標，以月度經(jīng)濟效益為主要指標，結合QHSE及其他綜合管理等小指標完成情況，按照權重計算各經(jīng)營單元績效完成情況，并配套建設完善職級晉升、薪酬分配和單項指標考核辦法，讓干部員工在推進項目部發(fā)展中不斷提升獲得感和幸福指數(shù)。二是鼓勵創(chuàng)新創(chuàng)造，實施“五小”成果激勵獎勵機制。項目部發(fā)揮群團組織作用，建立“五小成果”創(chuàng)新創(chuàng)效平臺，建立項目部和工會雙重激勵辦法，對有利于生產(chǎn)效率、工作質(zhì)量、管理效能、安全環(huán)保、節(jié)能降耗、隊伍建設等的創(chuàng)新成果，予以通報表彰和物質(zhì)獎勵，不斷激發(fā)干部員工創(chuàng)新創(chuàng)效、提質(zhì)提效工作熱情。

（三）“節(jié)點聯(lián)控”深化組織融合，確保行動步調(diào)一致

“混合用工”中體制內(nèi)外的身份差異，以及崗位安排上的區(qū)別對待，是束縛外闖單位干部員工積極性、主動性、創(chuàng)造性的桎梏。項目部進一步轉變觀念理念、轉變管理方式，打破甲乙方身份壁壘，根據(jù)工作節(jié)點管理流程需求和干部員工潛力能力，將所有員工平等納入各項工作的管理環(huán)節(jié)中，公開競聘選聘管理人員，統(tǒng)一安排崗位員工，形成“你中有我，我中有你”融合勞動組織形式。

厘清崗位權責，明晰管理關系。圍繞市場對業(yè)務運行管理的要求，以及設備裝置運行特點，首先，梳理現(xiàn)場操作、運行管控、維護檢修等實際工作，按照“業(yè)務歸口、就近管理、等量分配”的原則，劃分班組、設立崗位、確定工作量。通過“崗位工作量寫實”情況標定崗位勞效，對定崗定員進行再次優(yōu)化調(diào)整，科學合理確定班組職能和崗位職責。其次，根據(jù)組織架構建設情況和站點、班組運行管控需求，針對工作關鍵節(jié)點設置“專兼職”管理崗位，明確各層級、各節(jié)點、各崗位從屬關系和管理權責，按照“責權統(tǒng)一、簡潔高效”原則，重塑管理運行流程。

堅持德才兼?zhèn)?，任人唯賢唯能。將各類用工形式的干部員工全部納入同一“三級考評”體系，由項目部領導、班站長、班組員工等三個層級分別根據(jù)崗位業(yè)績、工作水平、帶動能力、遵規(guī)守紀等，定期對所有人員進行工作業(yè)績量化及主觀認識評價，并按照一定比例考評權重計算個人得分，以此作為確定后備人才，選拔管理干部、評先樹優(yōu)的基礎。建立“能上能下、能進能出”機制，按照“個人申請、站長認可、員工信任、領導審定”的流程進行公開競聘，選拔進取向上的員工到重要崗位，對存在負面反映較強烈、違規(guī)違紀、業(yè)績低迷、勞效低下等情況的干部員工，經(jīng)班子集體討論后，予以免職、調(diào)整、勸返、辭退等處理。

（四）“人文關懷”促進情感融合，確保價值理念認同

以“關心生活、關愛家人、關注事業(yè)”為主題內(nèi)容，積極開展“一家人，一家親”和諧建設。深入“EAP”思想心理建設服務，著力組織文體活動，在豐富業(yè)余生活、提升“幸福指數(shù)”基礎上，促進員工思想情感和價值理念的深度融合。

建立家庭檔案，增強服務職能。對于市場化運行的西部外闖單位，在多形式混合用工條件下，外闖隊伍，特別是體制外員工的思想狀況，是影響生產(chǎn)經(jīng)營運行的重要因素。從招聘入職開始，項目部建立完善員工個人及家庭信息，與家屬逐一建立聯(lián)絡關系。將“市場招聘和油田外聘員工”與項目部體制內(nèi)員工統(tǒng)一納入單位組織的關心幫助中，通過“家屬生日禮”“升學大禮包”“住院慰問金”等多形式開展家訪，及時掌握員工及家庭動態(tài)，在制度范圍內(nèi)力所能及地解決困難問題，縮短企業(yè)與員工之間的情感距離，共同打造相親相愛、互信互助的人文環(huán)境。

開展文體互動，增強團結意識。為增進交流，促進情感融合，項目部充分利用健身室、電影院、羽毛球及乒乓球館及其他文化體育活動平臺，協(xié)助員工成立“羽毛球”“慢跑”“健身”“卡拉OK”等興趣協(xié)會，定期組織開展各類文化體育活動。在春節(jié)、端午、中秋等傳統(tǒng)節(jié)假日，邀請家屬子女參觀生產(chǎn)廠區(qū)，一同開展“親情關愛、大漠情深”聯(lián)歡活動，促進員工、家屬對企業(yè)的價值認同、感情認可、思想認同，進一步增強員工隊伍歸屬感、凝聚力、戰(zhàn)斗力。

（五）“技能同訓”強化人才融合，確保發(fā)展基礎穩(wěn)固

“業(yè)務知識不足，專業(yè)能力不強、服務意識不強”是基層單位市場化用工的重大短板。項目部引入國有企業(yè)傳統(tǒng)員工培養(yǎng)培訓模式，充分利用發(fā)電廠技術優(yōu)勢，強化員工隊伍技能培訓，舉行技術技能比武，不斷提升整體技術技能，筑牢推進高質(zhì)量發(fā)展的人才基礎。

同訓共練，在團結互助中增強知識技能^[2]。根據(jù)各崗位實際工作要求，以及不同專業(yè)干部員工業(yè)務需求，形成培訓內(nèi)容清單，以“實際需求什么就培訓什么”建立“交互式”培訓方法。項目部選派技術骨干或邀請外部技術人員，每周組織業(yè)務學習課，每月進行基礎理論及操作測試，定期開展專項業(yè)務結業(yè)考核，力爭全部達標、多數(shù)優(yōu)良，有效促進了業(yè)務承攬能力的整體提升。項目部員工在甲方公司員工技能競賽中取得3個第一，拿到6個二等獎、4個三等獎。

同比共賽，在比學趕幫中提升實操水平。為強化基層員工技術操作能力建設，夯實日常運行管理基礎，項目部以賽促練，以比促優(yōu)，深入推進崗位“小指標”勞動競賽和技能比賽。將競賽結果運用到人才選用、評先樹優(yōu)上，不斷激發(fā)干部員工學知識、強技能的主動性，強化隊伍“建設西部、服務西部”整體專業(yè)技能水平。

結語

在國企改革不斷深入大背景下，持續(xù)探索基層隊伍“五項融合”管理成果顯著。該項目部連續(xù)五年超額完成生產(chǎn)經(jīng)營任務，取得了顯著的經(jīng)濟效益。隊伍統(tǒng)一融合管理，使思想教育工作向前延伸，始終保持零上訪，較好地保持了隊伍穩(wěn)定，多次獲得文明建設先進單位、優(yōu)秀黨支部等榮譽稱號。隨著項目的發(fā)展壯大，用工規(guī)模不斷增加，吸納了屬地化各類用工170人左右，為當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展做出了積極貢獻，取得了良好的社會效益。

參考文獻：

[1]葉巧明.關于深化企業(yè)黨建共建的探索與思考[J].石油化工管理干部學院學報，2019，21（05）：7-11+16.

[2]顏夢瑤.國企黨建工作融入中心工作的機制研究[J].現(xiàn)代企業(yè)文化，2023，（35）：81-84.

（作者單位：中國石化勝利油田勝利發(fā)電廠 ）

（責任編輯：袁麗娜）