羅紅燾

業(yè)財融合一體化管理模式，是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略引領(lǐng)下，打破部門壁壘，使財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理緊密結(jié)合，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，協(xié)同管理與控制，進而提高經(jīng)營管理效率與效益的一種管理模式。這種管理模式貼合建筑施工企業(yè)的發(fā)展需求，有利于推動建筑施工企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，防范經(jīng)營風險，保障其高質(zhì)量發(fā)展。因此，開展建筑施工企業(yè)業(yè)財融合管理的研究，對指導(dǎo)企業(yè)管理變革與管理水平的提升具有重要的現(xiàn)實意義。

一、建筑施工企業(yè)物資管理存在的突出問題

（一）源頭控制不足，優(yōu)質(zhì)客商儲備少

建筑施工企業(yè)在源頭采購環(huán)節(jié)控制不足是管理的一大漏洞。首先，由于業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門在分工上存在差異，業(yè)務(wù)部門更關(guān)注工程項目質(zhì)量和進度，而財務(wù)部門更側(cè)重資金監(jiān)管與核算。這就導(dǎo)致了采購過程中存在監(jiān)管盲區(qū)，業(yè)務(wù)部門為趕工期、保質(zhì)量，可能出現(xiàn)超額采購、賬目混亂的情況，而財務(wù)部門又無法對采購行為進行約束，因此導(dǎo)致企業(yè)采購成本過高。

其次，對關(guān)鍵物資供應(yīng)商的管理非常薄弱。業(yè)務(wù)部門與供應(yīng)商接觸更多，但信息溝通不暢，導(dǎo)致財務(wù)部門很難有效監(jiān)督供應(yīng)商，也難以建立信用管理機制。這使整個采購系統(tǒng)缺乏約束力，同時也限制了與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的合作。

最后，當前還存在采購過于分散的問題。大量采購任務(wù)下放給基層項目部門，導(dǎo)致企業(yè)難以利用規(guī)模效應(yīng)談判獲取更優(yōu)惠的價格。此外，企業(yè)與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的合作更多停留在單次交易層面，很少建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，這也制約了企業(yè)的發(fā)展。

（二）計劃統(tǒng)籌欠佳，投入與產(chǎn)出不匹配

項目投入與產(chǎn)出不匹配，在工程項目的整體資金及物資采購計劃上缺乏統(tǒng)籌管理與協(xié)調(diào)，是建筑施工企業(yè)存在的典型問題。

首先，由于業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門在計劃管理上存在隔閡，業(yè)務(wù)部門編制的實施方案與財務(wù)部門的資金計劃可能存在偏差甚至沖突。在項目執(zhí)行中，業(yè)務(wù)部門容易忽視或修改財務(wù)預(yù)算方案，導(dǎo)致采購計劃與實際產(chǎn)出脫節(jié)。比如實際的物資采購量、采購結(jié)構(gòu)與財務(wù)預(yù)算不符，或者進度計劃與資金使用安排不一致。這些都增加了項目實施過程中的資金風險。

其次，在項目考核上也存在監(jiān)管漏洞。由于部門間溝通不暢，財務(wù)部門很難實時監(jiān)管業(yè)務(wù)部門項目的實際進度，無法對照預(yù)算方案開展全流程管理。這導(dǎo)致企業(yè)對項目的資源投入與實際產(chǎn)出很難形成有效的閉環(huán)管理與約束機制。

（三）物資管理粗放，資產(chǎn)使用率不高

建筑施工企業(yè)現(xiàn)存的另一個突出問題，是項目部門對資產(chǎn)管理重視不足，其更關(guān)注工程的形象、進度，而忽視了資產(chǎn)的精細化管理，因此導(dǎo)致企業(yè)總體的資產(chǎn)使用效率偏低。首先，在項目層面，管理團隊并沒有根據(jù)項目實際特點制定細致的資產(chǎn)管理措施，也沒有建立監(jiān)督資產(chǎn)使用的有效機制，資產(chǎn)管理工作相對薄弱。

其次，企業(yè)也沒有形成統(tǒng)一、規(guī)范的資產(chǎn)管理制度，項目層面的資產(chǎn)使用監(jiān)管缺失，難以有效檢驗資產(chǎn)使用效率。在使用過程中，項目現(xiàn)場的設(shè)備、材料管理與保管等工作在一定程度上存在隨意應(yīng)付的情況，損耗率高，甚至還存在資產(chǎn)被盜、被私自轉(zhuǎn)借給其他項目部使用的情況，給企業(yè)造成一定損失。這種粗放式的資產(chǎn)管理增加了企業(yè)的運營成本，也限制了資產(chǎn)的有效利用。

（四）風險防控不嚴，稅務(wù)籌劃方案須優(yōu)化

建筑施工企業(yè)在運營管理過程中的內(nèi)部風險控制也比較薄弱。首先，采購、銷售環(huán)節(jié)存在稅務(wù)違規(guī)行為，如虛開增值稅發(fā)票獲取非法利益，或者沒有對供應(yīng)商提供的材料進行詳細點收、核實驗收，這都可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟損失或是稅收成本增加。

其次，在稅務(wù)籌劃方面，企業(yè)沒有結(jié)合行業(yè)政策及自身情況制定適宜的稅務(wù)籌劃方案，導(dǎo)致無法充分享受一些稅收優(yōu)惠政策，增加了稅負。這同樣增加了企業(yè)的財務(wù)負擔和資金成本。在運營管理過程中，建筑施工企業(yè)的風險防控與合規(guī)管理仍然需要加強，并需要從稅務(wù)策劃層面降低企業(yè)的費用支出。

（五）材料核算不規(guī)范，成本費用管控粗放

建筑施工企業(yè)在工程項目的材料管理和成本核算方面存在較大問題。首先，項目部門對資產(chǎn)分類和核算沒有形成規(guī)范的操作流程和統(tǒng)一的核算標準，導(dǎo)致項目材料的入賬、價值評估等工作缺乏標準化。

其次，企業(yè)沒有建立健全資產(chǎn)全生命周期的過程管理制度，致使實際材料的流向、結(jié)余情況很難與賬面記錄形成有效對照，賬實不符的情況時有發(fā)生。這直接導(dǎo)致了企業(yè)很難落實對材料成本的控制。

最后，內(nèi)部單位之間的材料定價也存在明顯差異，與市場價格相比存在一定時滯。在材料的借調(diào)方面，企業(yè)對協(xié)作單位借用的小型機具等，管理和核算都比較混亂，難以追責。

（六）體系保障不健全，內(nèi)部機制作用不明顯

建筑施工企業(yè)當前在管理體系建設(shè)與制度執(zhí)行上仍較為薄弱。企業(yè)內(nèi)部管理體系與機制的有效性和約束力較弱，很難對經(jīng)營運作活動進行系統(tǒng)化的控制與治理。

首先，企業(yè)內(nèi)部部門之間協(xié)同不順暢，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門在信息溝通、工作聯(lián)動上都存在明顯隔閡。這在采購管理、供應(yīng)商管理等環(huán)節(jié)尤為突出，部門之間很難形成系統(tǒng)化的協(xié)同管理。

其次，企業(yè)沒有搭建統(tǒng)一的信息管理平臺，部門間以及與項目間存在數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象。這增加了企業(yè)管理流程的阻力，削弱了規(guī)章制度的執(zhí)行力。

（七）數(shù)據(jù)孤島嚴重，系統(tǒng)聯(lián)動能力缺失

建筑施工企業(yè)內(nèi)部由于部門分割、信息化水平有限，使得數(shù)據(jù)共享和業(yè)務(wù)協(xié)同十分困難。具體來看，企業(yè)業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門在數(shù)據(jù)收集與加工方面基本獨立運作，部門之間很難實時共享數(shù)據(jù)。采購與供應(yīng)鏈部門也存在類似情況。這使得企業(yè)的不同職能系統(tǒng)間很難實現(xiàn)信息互通和協(xié)同聯(lián)動。舉例來說，業(yè)務(wù)部門無法及時獲知財務(wù)部門的資金預(yù)算情況，財務(wù)部門也難以及時掌握項目的實際工程進度；采購部門與供應(yīng)鏈部門之間信息隔閡嚴重，物資需求與入庫統(tǒng)計對接困難。

（八）績效考核不嚴謹，獎懲激勵效用不突出

建筑施工企業(yè)在對員工績效考核與激勵上也存在問題。沒有建立精細化的績效考核和對應(yīng)的激勵約束機制，不利于企業(yè)增強部門之間工作協(xié)調(diào)性，也制約了企業(yè)管理水平的整體提高。具體表現(xiàn)為相關(guān)考核指標體系不夠完善科學(xué)，考核不夠規(guī)范嚴謹。如在對物資管理和財務(wù)管理工作的考核上，沒有設(shè)置合理的量化指標，考核標準和程序不夠嚴格，無法對工作業(yè)績給出公正、準確的評價。這導(dǎo)致企業(yè)的獎懲機制也難以有效落實，對員工激勵的效用不大。員工對自身工作考核缺乏明確預(yù)期，工作積極性也受到影響。

二、建筑施工企業(yè)業(yè)財融合改進思路及應(yīng)對措施

（一）嚴把招標源頭關(guān)，慎選優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略客商

建筑施工企業(yè)需高度重視招標采購這一“源頭關(guān)”。首先，通過建立科學(xué)、透明的招標機制，防止采購過程中的違規(guī)操作，嚴格規(guī)范招標準入資質(zhì)，強化過程監(jiān)督，確保招標的公平性和合規(guī)性。

其次，在供應(yīng)商選擇上，要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的短期交易思路，與實力雄厚、信譽良好的供應(yīng)商建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，共同發(fā)展。具體來說，企業(yè)可建立供應(yīng)商管理專門機構(gòu)，制定科學(xué)的供應(yīng)商考核標準，開展定期評估，并動態(tài)調(diào)整合作方名單。在合作中，要與核心戰(zhàn)略供應(yīng)商形成利益共同體，提供優(yōu)先合作機會，實現(xiàn)共贏。此外，還可共建信息平臺，加強數(shù)據(jù)交換與業(yè)務(wù)協(xié)同，降低合作成本，提高協(xié)作效率。通過構(gòu)建這種長期信任、雙向選擇的戰(zhàn)略合作機制，企業(yè)可獲得更優(yōu)質(zhì)的供給保障，也有助于供應(yīng)商實現(xiàn)自身的產(chǎn)業(yè)鏈提質(zhì)升級。

（二）狠抓物資采購關(guān)，助力資源合理配置

建筑施工企業(yè)要加強對工程項目物資采購這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)的過程管控與監(jiān)督。首先，通過健全統(tǒng)一的采購監(jiān)督制度，強化業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門在采購計劃編制、執(zhí)行監(jiān)測等方面的信息溝通與工作協(xié)調(diào)，確保采購計劃合理、可控，并嚴格執(zhí)行。如建立計劃信息實時共享機制，采購異常及時預(yù)警；設(shè)置總額度考核，加大采購規(guī)模效應(yīng)。

其次，不斷完善供應(yīng)商管理，建立動態(tài)考核與淘汰機制，控制采購風險。針對重要物資，實行合格供應(yīng)商名錄制度，嚴把準入關(guān)，加強合作過程監(jiān)督考核。通過加強關(guān)鍵環(huán)節(jié)的過程管控，促進企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化調(diào)配與合理利用，防控采購與供應(yīng)風險，降低經(jīng)營成本。

（三）嚴把資產(chǎn)管控關(guān)，提高資產(chǎn)使用效率

建筑施工企業(yè)需提高對資產(chǎn)管理的重視程度，通過建立規(guī)范化的全過程資產(chǎn)管理體系，促進資源的合理調(diào)配與高效利用，提高資產(chǎn)使用效率。

首先，在項目層面建立健全資產(chǎn)管理機構(gòu)，研究制定適應(yīng)該項目的資產(chǎn)管理制度，并保證監(jiān)督執(zhí)行。建立全生命周期的資產(chǎn)購置、領(lǐng)用、驗證、使用、評估與報廢制度體系，嚴防資產(chǎn)的違規(guī)操作與損耗。

其次，規(guī)范資產(chǎn)使用的考核指標體系，考核內(nèi)容包括資產(chǎn)的占用成本效益分析、使用壽命消耗評估、盤點評估等，進行定期考核與盤點，督促資產(chǎn)的效率最大化。

最后，建立項目層與企業(yè)總部資產(chǎn)監(jiān)督的雙向管理機制與信息共享平臺，實現(xiàn)項目層與企業(yè)層的聯(lián)動監(jiān)管，確保公司戰(zhàn)略與項目實施的一致性。

（四）強化稅務(wù)籌劃，提升稅務(wù)方案質(zhì)量

建筑施工企業(yè)要加強學(xué)習研究稅收相關(guān)政策，積極主動進行稅務(wù)籌劃。通過體系化的稅務(wù)籌劃與管控，降低資金成本，提升企業(yè)整體效益。

首先，建立高效的稅務(wù)管理與籌劃團隊，通過整合外部專業(yè)服務(wù)機構(gòu)資源，提高公司的總體稅務(wù)籌劃與管控能力。

其次，制定科學(xué)合理的稅務(wù)籌劃方案，結(jié)合所在地區(qū)優(yōu)惠政策與公司發(fā)展戰(zhàn)略，合理利用各類稅收優(yōu)惠政策，有效減輕稅費負擔。

最后，嚴格執(zhí)行稅務(wù)審批制度，杜絕出現(xiàn)代開發(fā)票、虛報沖抵等違法行為。此外，要與供應(yīng)商形成利益共同體，強化采購環(huán)節(jié)的稅務(wù)管理，規(guī)范票據(jù)管理制度，有效防控稅務(wù)風險。

（五）規(guī)范物資核算，確保成本管控精細化

建筑施工企業(yè)要實行精益化的材料管理與成本核算，從源頭嚴格規(guī)范資產(chǎn)的分類入賬與核算。通過管控資產(chǎn)核算這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，促進成本數(shù)據(jù)的真實性、準確性，為企業(yè)實現(xiàn)成本管理的精細化與效率最大化提供基礎(chǔ)保障。

首先，建立統(tǒng)一的資產(chǎn)分類核算標準，規(guī)范資產(chǎn)入賬評估與計價流程，杜絕資產(chǎn)價值被虛報或失真的問題。

其次，對項目材料實行全生命周期監(jiān)管，完善材料領(lǐng)用審批、使用考核、結(jié)余核實等相關(guān)制度體系建設(shè)，強化監(jiān)督檢查，確保材料使用與賬務(wù)記錄的一致性。

最后，建立動態(tài)計價機制，壓縮內(nèi)部單位與市場定價的差異，降低核算誤差。此外，規(guī)范小型資產(chǎn)的管理制度，實施定期盤點制度，減少損耗與違規(guī)操作。

（六）完善內(nèi)控管理，實現(xiàn)依法合規(guī)經(jīng)營

建筑施工企業(yè)要高度重視并持續(xù)推進內(nèi)控體系建設(shè)，促進經(jīng)營行為依法合規(guī)，以有效防控運營風險，推動企業(yè)持續(xù)健康運行。首先，完善內(nèi)控組織架構(gòu)，明確內(nèi)控制度體系，形成上下聯(lián)動的內(nèi)控管理格局。

其次，打通部門間信息壁壘，建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺和業(yè)務(wù)協(xié)同機制，促進采購、供應(yīng)鏈、財務(wù)等部門的業(yè)務(wù)協(xié)同，提高聯(lián)動效率。

再次，建立規(guī)范的內(nèi)控評價與反饋機制，開展定期自查與專項審計，發(fā)現(xiàn)問題及時整改，不斷優(yōu)化完善內(nèi)控制度。

最后，建立異常責任追究機制，嚴肅處理違規(guī)操作并追責問責，增強制度執(zhí)行力。

（七）打破數(shù)據(jù)孤島，提升數(shù)智創(chuàng)造價值

建筑施工企業(yè)應(yīng)積極推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)數(shù)據(jù)資源的有效共享和深度融合應(yīng)用。通過打破數(shù)據(jù)孤島，有效解鎖數(shù)據(jù)價值，推動企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化精細化管理。

首先，要建立統(tǒng)一的企業(yè)數(shù)據(jù)管理中心，負責數(shù)據(jù)資源的整合和治理。結(jié)合業(yè)務(wù)實際需求，規(guī)范數(shù)據(jù)接口標準，實現(xiàn)多源異構(gòu)數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通。

其次，要構(gòu)建以業(yè)務(wù)系統(tǒng)為核心的企業(yè)級數(shù)據(jù)中臺。通過中臺對接各業(yè)務(wù)系統(tǒng)，進行數(shù)據(jù)提取、清洗、轉(zhuǎn)換，支持業(yè)務(wù)系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)共享與流轉(zhuǎn)。

再次，要構(gòu)建支持數(shù)據(jù)分析的平臺體系。通過數(shù)據(jù)挖掘、分析工具的應(yīng)用，支持業(yè)務(wù)部門開展數(shù)據(jù)驅(qū)動的精細化決策，持續(xù)激發(fā)數(shù)據(jù)應(yīng)用創(chuàng)新價值。

最后，要建立健全數(shù)據(jù)管理制度，加強員工的數(shù)據(jù)意識培養(yǎng)，確保數(shù)據(jù)質(zhì)量。

（八）優(yōu)化考評機制，激勵企管人員創(chuàng)效

建筑施工企業(yè)要建立科學(xué)合理的績效考核體系，實現(xiàn)對企業(yè)管理團隊的優(yōu)化激勵。首先，要制定符合企業(yè)實際的考核指標體系，兼顧量化指標與質(zhì)化指標，全面反映工作業(yè)績。

其次，要建立規(guī)范的考核流程，形成以自評為基礎(chǔ)、部門評價和專家評審相結(jié)合的綜合考評模式。

再次，要實行差異化、對應(yīng)性的激勵機制設(shè)計，按照考核結(jié)果實施差異化獎勵或懲戒。

最后，要保證機制公正公平，建立考核對象異議申訴制度。通過優(yōu)化考核機制的設(shè)計，能夠?qū)ξ镔Y管理、財務(wù)管理等進行科學(xué)有效的業(yè)績評價與激勵，充分調(diào)動企業(yè)管理團隊的工作積極性，進而推動企業(yè)治理水平不斷提升。

結(jié)語：

綜上所述，建筑施工企業(yè)在物資管理上存在諸多問題，如源頭控制不足、計劃統(tǒng)籌欠佳、粗放管理等，這些問題嚴重影響了企業(yè)的運營效率和經(jīng)濟效益。因此，企業(yè)應(yīng)從招標源頭關(guān)、物資采購關(guān)、資產(chǎn)使用效率等方面進行改進，同時也需要強化內(nèi)控管理、打破數(shù)據(jù)孤島、優(yōu)化考評機制等，以實現(xiàn)企業(yè)的精細化管理和高效運營。