傅頎　蔡璐

摘要：黨的二十大明確指出要加快數(shù)字社會建設步伐。加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型有助于激發(fā)以制造業(yè)為內(nèi)核的實體經(jīng)濟的發(fā)展活力，促進數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展。以國內(nèi)傳統(tǒng)家電企業(yè)美的集團為例，探究其供應鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型的動因、路徑措施，并基于供應鏈各個環(huán)節(jié)營運資金與海爾智家的對比分析，探究供應鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型對營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)的影響效果，并從政府部門和民營企業(yè)兩個角度提出相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：數(shù)字化轉(zhuǎn)型；供應鏈；營運資金管理；美的集團；海爾智家

0 引言

改革開放以來，我國制造業(yè)呈現(xiàn)持續(xù)高速的發(fā)展勁頭，成為我國實體經(jīng)濟的基礎，但與世界先進經(jīng)濟體相比，我國制造業(yè)發(fā)展仍處于大而不強、全而不優(yōu)的被動局面。2022年，黨的二十大報告強調(diào)“推動制造業(yè)高端化、智能化、綠色化發(fā)展”，為加快推進制造業(yè)高質(zhì)量發(fā)展指明方向。

面對我國資源和環(huán)境約束進一步加強、人力成本上升等復雜環(huán)境的強烈沖擊，數(shù)字化轉(zhuǎn)型逐漸成為企業(yè)的熱門選擇，眾多制造業(yè)企業(yè)選擇供應鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型，重塑企業(yè)競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)有眾多文獻均指出數(shù)字化轉(zhuǎn)型對企業(yè)經(jīng)營效率的正面影響。黃群慧等[1]選取2003—2014年的相關(guān)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展與制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)率呈正向變動關(guān)系，主要影響路徑為降低交易成本、減少資源錯配及促進創(chuàng)新。劉淑春等[2]指出企業(yè)管理數(shù)字化變革多集中于對采購業(yè)務、訂單管理、供應商和客戶關(guān)系管理等資源實現(xiàn)數(shù)字化配置。

成功的供應鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型有助于提高企業(yè)營運資金的周轉(zhuǎn)速度，加強對營運資金的管理效率，而營運資金的高速周轉(zhuǎn)又可以為供應鏈數(shù)字化提供資金支持，最終形成良性循環(huán)。雖然國內(nèi)外有大量對于供應鏈及營運資金的研究，但將二者與數(shù)字化轉(zhuǎn)型相結(jié)合研究的相關(guān)文獻較少，案例研究更是存在較大空白?；诖耍疚膶γ赖募瘓F營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)進行分析，結(jié)合美的集團供應鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實際情況，旨在探索供應鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成效，為同行業(yè)的企業(yè)轉(zhuǎn)型之路指明方向。

1 案例簡介

1．1 案例選擇

家電行業(yè)作為傳統(tǒng)制造業(yè)之一，從2000年開始進入增長紅利期，經(jīng)歷近20年的高速發(fā)展，近幾年行業(yè)已接近飽和，各企業(yè)之間的競爭通常局限于有限的市場份額。近年來，大數(shù)據(jù)技術(shù)和“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮的襲來，為我國傳統(tǒng)家電行業(yè)的發(fā)展提供了全新的發(fā)展路徑，行業(yè)之間的壁壘被逐漸削弱，不少新興公司開始涉足家電行業(yè)，突破傳統(tǒng)制造業(yè)的發(fā)展模式，從消費者的偏好出發(fā)，進一步細分產(chǎn)品市場，并將產(chǎn)品與服務相結(jié)合，擠占了原本屬于傳統(tǒng)家電的市場。此外，我國的家電產(chǎn)品尚未形成核心競爭力，雖然出口規(guī)模很大，但出口產(chǎn)品的技術(shù)含量偏低，因此在國際市場上尚未具備強大的品牌影響力?；诒姸嗫剂恳蛩?，傳統(tǒng)家電企業(yè)紛紛開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，試圖從制造轉(zhuǎn)向智造，探索智能家居、智能制造等新藍海，其中美的集團一直走在轉(zhuǎn)型的前沿[3]。單從市值的角度看，10年前，美的市值約691億元，加上海爾智家的524億元，大致與格力的1 120億元相當。2023年6月22日，美的市值約4 093億元，遠超格力電器2 036億元和海爾智家2 210億元。美的集團的高速擴張離不開成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的貢獻。美的集團的數(shù)字化轉(zhuǎn)型歷程最早可以追溯到2002年，見圖1，其轉(zhuǎn)型歷程可以劃分為6個階段。

1．2 美的集團營運資金現(xiàn)狀

營運資金是指企業(yè)的流動資產(chǎn)與流動負債的差額，其數(shù)值大小直接影響企業(yè)能否順利開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。此外，流動資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比例及相應流動負債的占比在一定程度上反映了資金運轉(zhuǎn)的健康程度。因此，本文通過對美的集團2013—2022年年報數(shù)據(jù)的整理，分析流動資產(chǎn)、流動負債的規(guī)模及其占比，以及營運資金凈額的變化趨勢。具體數(shù)據(jù)見表1。

如表1所示，美的集團總資產(chǎn)規(guī)模，流動資產(chǎn)規(guī)?？傮w上呈逐漸上升趨勢；流動資產(chǎn)占比雖呈現(xiàn)反復增減，但總體圍繞平均值68．48%上下波動?？梢钥闯?，美的集團的資產(chǎn)流動性較強，在2012年首次進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型后、2017年新增智能物流供應鏈板塊后，流動資產(chǎn)占比分別連續(xù)3年增長，說明“632”項目實現(xiàn)了集團內(nèi)部流程、數(shù)據(jù)及系統(tǒng)的統(tǒng)一，供應鏈效率優(yōu)化提升了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。與此同時，美的集團作為家電行業(yè)的龍頭企業(yè)，其附加的品牌效應有助于降低賒銷方式的比例，加速銷售貨款的收回。2020年起，受新冠疫情及社會經(jīng)濟環(huán)境影響，流動資產(chǎn)占比逐年下降，給企業(yè)的正常經(jīng)營造成了一定壓力。

美的集團流動負債率起伏較大，2013—2015年平均值高達98．3%，表明當時企業(yè)短期內(nèi)需償還的債務較多，資金壓力較大，面臨資金斷流的高風險。從2016年起，流動負債率呈逐年下降趨勢。對企業(yè)來說，長期負債雖然資本成本相對較高，但是其風險小，并且相關(guān)費用也會更加穩(wěn)定。在2017—2019年，雖然流動負債率沒有較大波動，但其凈利率有較大增長，長期債務成本的增加并未影響企業(yè)整體的盈利能力，2017年新增的智能物流供應鏈板塊在降本增效方面發(fā)揮了良好作用。同樣地，受新冠疫情影響，近兩年企業(yè)的流動負債率又逐漸回升，企業(yè)經(jīng)營面臨較大的資金壓力。

2 案例分析

2．1 美的集團供應鏈數(shù)字化動因

2．1．1 化解內(nèi)部危機

2008年，在國家的刺激政策下，美的集團規(guī)模迅速擴張，財務數(shù)據(jù)“欣欣向榮”，企業(yè)實則大而不強，處于高營收低凈利率的被動局面。此外，集團各事業(yè)部過于分散、產(chǎn)品標準化程度低、庫存周轉(zhuǎn)率低、供應鏈脆弱等一系列問題都昭示著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展面臨巨大考驗。而此時美的無論是產(chǎn)品研發(fā)還是海外業(yè)務開拓，都必須轉(zhuǎn)變增長方式，進行徹底的轉(zhuǎn)型升級，以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

傳統(tǒng)供應鏈下，集團上下游各環(huán)節(jié)之間缺乏及時聯(lián)結(jié)，效率低下；以產(chǎn)定銷的方式無法對新興需求做出快速反應，并且產(chǎn)成品積壓會產(chǎn)生非必要的庫存租金等成本。隨著上下游協(xié)同加強，這些痛點甚至會影響供應鏈上的其他企業(yè)。而在供應鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型之后，一方面，企業(yè)可以降低合作中的搜尋成本、履約成本，也可以和外部企業(yè)合作，避免與其他企業(yè)間的無效競爭，實現(xiàn)降本增效；另一方面，供應鏈轉(zhuǎn)型有利于內(nèi)部資源的有效整合與高效配置，各環(huán)節(jié)之間的高度信息同步共享能夠在一定程度上緩解由信息失真、傳遞不及時等造成的資源浪費。與此同時，供應鏈的敏捷性和抗風險能力也會得到提升，只有不斷更新迭代、極具韌性的供應鏈系統(tǒng)才能應對不斷變化的外部環(huán)境，有助于進一步形成企業(yè)的核心競爭力。

2．1．2 順應國家政策

企業(yè)除了要發(fā)展自身硬實力，還要順應國家政策的變化，借勢發(fā)展更能使企業(yè)立于不敗之地。2015年，“中國制造2025”戰(zhàn)略明確提出，其實現(xiàn)的關(guān)鍵在于傳統(tǒng)制造業(yè)的數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型，加快向“制造強國”邁進的步伐[4]。此外，2017年10月，國務院辦公廳發(fā)布《關(guān)于積極推進供應鏈創(chuàng)新與應用的指導意見》，該意見強調(diào)供應鏈發(fā)展需與互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展相互匹配，社會各方應同心同力促進供應鏈智能化轉(zhuǎn)型。2020年4月，商務部等8部門聯(lián)合印發(fā)《關(guān)于進一步做好供應鏈創(chuàng)新與應用試點工作的通知》，該通知要求試點企業(yè)在加快推進供應鏈數(shù)字化、智能化發(fā)展的進程中充分發(fā)揮帶頭作用，努力推動供應鏈全鏈上的企業(yè)協(xié)同發(fā)展。

此外，在美的集團所在的佛山市，當?shù)卣哺叨戎匾晹?shù)字化轉(zhuǎn)型，并出臺了許多相關(guān)政策。2015年，佛山市在市委全會報告中首次提到“工業(yè)4．0”，并同時指出要助力企業(yè)開展自動化改造，這無疑給當?shù)刂圃鞓I(yè)提供了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的發(fā)展契機。2016年，佛山市推進國家制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級綜合改革試點，帶動近千家企業(yè)走上智能制造發(fā)展路徑。2021年，佛山市設立廣東（佛山）制造業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展基金，引導并驅(qū)動佛山傳統(tǒng)制造業(yè)數(shù)字化、智能化全速轉(zhuǎn)型。

2．1．3 突破“紅海”區(qū)域

企業(yè)發(fā)展不僅受經(jīng)濟環(huán)境的影響，也會受行業(yè)瓶頸的制約。因此，企業(yè)的發(fā)展決策應當與時俱進、順勢而為。近年來，地產(chǎn)大周期已進入尾聲，家電滲透率逐漸達到瓶頸，居民的消費意愿不斷減弱，行業(yè)競爭進入存量時代。奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，一方面，從銷售端來看，中國家電市場全品類零售額在2012—2018年間平穩(wěn)增長，但自2019年開始，家電市場進入“無增長”周期，2021年同比2019年下降7．4%。中國空調(diào)零售市場銷量甚至從2020起連續(xù)3年下降，2022年全渠道銷量同比下降3．3%。行業(yè)徹底進入需要靠轉(zhuǎn)型才能生存的深水區(qū)域。另一方面，從渠道端來看，線上市場流量紅利減少，碎片化加劇，常規(guī)電商渠道增長引擎放緩；線下大連鎖渠道進一步萎縮，傳統(tǒng)渠道出現(xiàn)生存危機，對企業(yè)形成新的挑戰(zhàn)。

無論市場如何變化，企業(yè)的政策與發(fā)展戰(zhàn)略都應落腳于消費者需求，而現(xiàn)在的消費主力人群更加注重體驗感與情感需求的滿足，這為存量市場的細分提供了結(jié)構(gòu)性機遇。在新周期的消費需求邏輯中，家電不僅要滿足剛需，更要滿足不同消費者群體對于品質(zhì)生活的不同要求，改善實際操作體驗。面對持續(xù)快速變化的需求轉(zhuǎn)變及個性化需求偏好，傳統(tǒng)的串聯(lián)式供應鏈結(jié)構(gòu)已無法提供相應的產(chǎn)品，而供應鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型后的網(wǎng)狀并聯(lián)結(jié)構(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)更加柔性、快速、精準地生產(chǎn)。

2．2 供應鏈轉(zhuǎn)型對營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)的影響路徑

參考王竹泉等[5]提出的“基于渠道管理的營運資金管理”理論，本文將營運資金分為經(jīng)營活動和理財活動，再將經(jīng)營活動按照渠道進一步細分為采購、生產(chǎn)、銷售3個渠道的框架，分別從這3個渠道角度探究供應鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型對營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)的影響路徑，見圖2。

采購環(huán)節(jié)，供應商成本是總成本的重要組成部分。在不影響企業(yè)信用和購買行為的前提下，為實現(xiàn)并保持長久的低成本采購目標，企業(yè)應注重建立維護與供應商的戰(zhàn)略合作關(guān)系，大規(guī)模企業(yè)的供應商集成度越高，采購環(huán)節(jié)的營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)越短[6]。長期穩(wěn)定的合作不僅能夠獲得采購成本優(yōu)勢，減少原材料采購過程中的成本及后續(xù)的存儲成本，還能獲得采購時間上的優(yōu)勢，避免原材料短缺造成的經(jīng)營損失，避免原材料大量堆積導致的資源浪費和資金壓力，同時還能獲得相對良好統(tǒng)一的采購質(zhì)量，確保輸出高質(zhì)量的產(chǎn)品，降低后續(xù)返工和處理售后問題帶來的成本。企業(yè)通過充分的市場調(diào)研和大數(shù)據(jù)技術(shù)的運用，最終確定少而精的合作關(guān)系，為減少營運資金占用、優(yōu)化生產(chǎn)流程創(chuàng)造條件。與此同時，數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的網(wǎng)絡信息化采購管理有助于實現(xiàn)在采購過程中的低庫存，在統(tǒng)一的信息化平臺中，企業(yè)能利用數(shù)據(jù)精準預測未來銷量，并且供應商、企業(yè)內(nèi)部各部門都能了解企業(yè)的生產(chǎn)和采購計劃，及時根據(jù)訂單與庫存情況進行調(diào)整，減少非增值環(huán)節(jié)和重復作業(yè)，提高采購效率。此外，在統(tǒng)一化信息平臺中，供應商在貨款流通環(huán)節(jié)中的數(shù)據(jù)統(tǒng)計有助于企業(yè)判斷供應商的信用度，以此最大限度地減少預付賬款支出，減少資金占用。

生產(chǎn)環(huán)節(jié)，企業(yè)涉及的營運資金多而雜，其中與在產(chǎn)品相關(guān)的成本是該環(huán)節(jié)中營運資金的重要組成部分。企業(yè)應注重降低在產(chǎn)品存貨的數(shù)量，縮短在產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部的停留、運輸及保管時間，消除非增值環(huán)節(jié)。企業(yè)加強對新興電商業(yè)務與渠道的有效管理可以及時了解客戶的準確需求，通過統(tǒng)一的數(shù)字化信息系統(tǒng)，幫助企業(yè)從推動式生產(chǎn)轉(zhuǎn)型為拉動式生產(chǎn)，即根據(jù)市場需求來組裝產(chǎn)品，并借訂單數(shù)據(jù)拉動前面工序的零部件加工，通過以訂單需求為中心的生產(chǎn)方式來降低半成品庫存，縮短交貨期，提高資金周轉(zhuǎn)率。此外，在生產(chǎn)過程中，供應鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型有助于形成先進的生產(chǎn)管理方式[7]，數(shù)字化平臺能準確精簡地表達各類復雜生產(chǎn)系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)信息，大量數(shù)據(jù)信息的交互、共享及各部門、各環(huán)節(jié)之間的協(xié)同能提高生產(chǎn)效率，促進定制化生產(chǎn)，增強產(chǎn)品的市場競爭能力。與此同時，生產(chǎn)過程中大量機器人的使用能夠提高生產(chǎn)效率，提升產(chǎn)品質(zhì)檢效率，從而降低產(chǎn)品返廠率，使產(chǎn)品在供應鏈上的周轉(zhuǎn)更加順暢；同時，使用機器人能為企業(yè)節(jié)省大量人工成本，減少應付職工薪酬并減少資金在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的占用。

銷售環(huán)節(jié)，產(chǎn)成品的倉儲、物流運輸，銷售款項的收回等因素都影響著營運資金的周轉(zhuǎn)效率。數(shù)字技術(shù)的應用能夠減少各步驟之間不必要的資源浪費，在產(chǎn)成品出入庫時合理安排產(chǎn)品出入倉的順序、產(chǎn)品存放地點等，實現(xiàn)倉儲與運輸之間的及時銜接，做到即卸即裝即走，提升出庫與運輸效率，減少非增值環(huán)節(jié)，加速存貨周轉(zhuǎn)。同時，數(shù)字化技術(shù)使客戶能實時掌握訂單狀態(tài)與產(chǎn)品位置，良好的售后服務能夠提升客戶滿意度，有助于維護企業(yè)與客戶之間的良好合作關(guān)系，這樣不僅能夠加速實現(xiàn)銷售款項的收回，還能為企業(yè)在業(yè)界內(nèi)樹立良好口碑，增加未來的交易業(yè)務。此外，大數(shù)據(jù)技術(shù)的應用能夠使企業(yè)對不同客戶采取更準確的賒銷策略，既能避免信用政策過于嚴格導致訂單流失、利潤下降，也能避免信用政策過于寬松導致大量壞賬的發(fā)生，同時減少因催收應收賬款而發(fā)生的差旅費、訴訟費等成本，減少資金在銷售環(huán)節(jié)的占用。

2．3 供應鏈數(shù)字化對營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)的影響效果

本部分選取市值排名行業(yè)第二、同樣采取供應鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型的海爾智家作為橫向?qū)Ρ裙荆Y(jié)合美的集團歷年來營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)的縱向變化趨勢，旨在進一步探索營運資金的周轉(zhuǎn)與供應鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型之間的內(nèi)在聯(lián)系。

2．3．1 采購環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)分析

美的集團、海爾智家2013—2022年采購環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)比較見圖3。

在采購環(huán)節(jié)，營運資金＝材料存貨+預付賬款-應付票據(jù)-應付賬款，營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)＝營運資金/（銷售收入/365）。從圖3可以看出，2013—2022年美的集團營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)都為負，總體上周轉(zhuǎn)效率良好，日常運營不需要依靠內(nèi)部的流動資金，而是靠流動負債支撐。但是當營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)過小時，表明企業(yè)占用大量供應商貨款，在利益相關(guān)者理論下，可能不利于維持與供應商長期戰(zhàn)略合作關(guān)系?？v向?qū)Ρ葋砜?，美的集團采購環(huán)節(jié)周轉(zhuǎn)天數(shù)在2013—2016年呈持續(xù)下降趨勢，最低達到-89．21天，隨后3年內(nèi)又波動回升；2018年美的實現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)萬物互聯(lián)后，即使遭遇新冠疫情“黑天鵝”，營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)仍下降至-90天左右；橫向?qū)Ρ葋砜矗栔羌也少彮h(huán)節(jié)的營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)總體上優(yōu)于美的集團，但2013—2016年美的集團營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)的優(yōu)化程度遠超海爾智家。

一方面，美的集團2012年率先實行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型及之后的“T+3”模式的試驗推廣，將推動式供應鏈升級為拉動式供應鏈，該生產(chǎn)方式以客戶需求為中心，并按訂單生產(chǎn)、組裝及配置，能夠極大地減少在產(chǎn)品和庫存材料數(shù)量，從而避免營運資金在采購環(huán)節(jié)的大量沉淀。另一方面，國泰安數(shù)據(jù)顯示，美的集團選擇的供應商集中度過低、數(shù)量過多，近6年前5名供應商的采購總額在僅5%上下浮動，供應商過于分散不利于控制原材料的采購質(zhì)量與采購成本，因此導致采購環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)速度較慢，整體落后于海爾智家，而海爾智家近6年前5名供應商的采購總額在24%上下浮動，處于行業(yè)領先水平。

2．3．2 生產(chǎn)環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)分析

美的集團、海爾智家2013—2022年生產(chǎn)環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)比較見圖4。

在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，營運資金=在產(chǎn)品存貨總額+其他應收款總額-應付職工薪酬-其他應付款，營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)=營運資金/（銷售收入/365）。通常情況下，生產(chǎn)環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)為負，意味著企業(yè)存貨或應收賬款小于應付款項，企業(yè)占用的內(nèi)部資金少于外部資金，流動資產(chǎn)少于負債。從圖4可以看出，美的集團生產(chǎn)環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)都為負，總體上周轉(zhuǎn)效率良好。2013—2017年之間企業(yè)營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)呈波動上升趨勢，尤其是2014年，營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)上升了35%，說明企業(yè)在2014年擴大了生產(chǎn)規(guī)模，生產(chǎn)環(huán)節(jié)營運資金的占用量上升。但在2017年后，營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)逐漸下降，2021年受新冠疫情影響，周轉(zhuǎn)速度有所回落。橫向來看，與美的集團相比，海爾智家生產(chǎn)環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)效率較快，其近9年來營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)平均值為-28．41天，并且海爾智家的周轉(zhuǎn)天數(shù)呈波動下降趨勢；而美的集團的平均值僅為-6．31天，說明美的集團在該環(huán)節(jié)營運資金的管理上還沒有充分發(fā)揮自身優(yōu)勢。一方面，海爾智家“人單合一”的生產(chǎn)模式最大程度實現(xiàn)了按單生產(chǎn)，降低了庫存和生產(chǎn)成本；另一方面，多座互聯(lián)工廠的建立幫助實現(xiàn)高比例的定制化生產(chǎn)，有助于減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)的資金占用[8]。

2．3．3 銷售環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)分析

美的集團、海爾智家2013—2022年銷售環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)比較見圖5。

在銷售環(huán)節(jié)，營運資金=成品存貨總額+應收項目總額-預收賬款-應交稅費，營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)=營運資金/（銷售收入/365）。雖然美的集團銷售環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)在2014年急劇上升，但在2014年之后，周轉(zhuǎn)天數(shù)呈逐年下降的良好趨勢，最低達到2019年的30．72天。雖然集團銷售環(huán)節(jié)周轉(zhuǎn)天數(shù)有波動，但一直處于行業(yè)領先地位，近10年美的集團營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)平均值為44．71天，遠超海爾智家的平均83．40天。

美的集團營運資金在銷售環(huán)節(jié)的高效周轉(zhuǎn)離不開集團數(shù)字化改革。一方面，美的集團銷售渠道布局廣闊并且穩(wěn)固，在一、二線市場，集團持續(xù)與大型賣場保持良好合作關(guān)系；在三、四線市場，新興渠道和傳統(tǒng)線下渠道相互補充，保障電商業(yè)務的順利開展。另一方面，其供應鏈子公司安得智聯(lián)利用大數(shù)據(jù)技術(shù)優(yōu)化線下物流管理，打造智能化數(shù)字化的全網(wǎng)配送服務平臺，深入改善城鄉(xiāng)領域配送。高效的物流配送體系有助于減少庫存，減少非增值作業(yè)，提高產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率，從而減少銷售環(huán)節(jié)營運資金占用量。

3 研究結(jié)論與建議

通過對比美的集團和海爾智家2013—2022年的營運資金相關(guān)數(shù)據(jù)，從采購、生產(chǎn)、銷售3個環(huán)節(jié)來探究供應鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型與營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)的內(nèi)在聯(lián)系，研究發(fā)現(xiàn)，在傳統(tǒng)家電行業(yè)中，供應鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型在一定程度上能加快營運資金的周轉(zhuǎn)速度，但不同企業(yè)在不同環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)型成效有所不同。

對此，本文建議政府牽頭轉(zhuǎn)型，出臺適宜政策給予企業(yè)物質(zhì)、技術(shù)、精神上的支持，幫助行業(yè)內(nèi)龍頭企業(yè)實現(xiàn)優(yōu)勢互補。例如美的集團在銷售環(huán)節(jié)的周轉(zhuǎn)效率、海爾智家在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的周轉(zhuǎn)效率都存在過人之處，幫助中小企業(yè)解決“不會轉(zhuǎn)”的問題。同時，供應鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅要求企業(yè)聚焦于自身，還應將供應鏈上下游視為一個整體，加強供應鏈的合作關(guān)系管理，在能力范圍內(nèi)給予其他企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面的指導幫助，以促進上下游的共同繁榮。例如，美的集團旗下安得智聯(lián)致力于為客戶提供一體化供應鏈解決方案，美云智數(shù)旨在推動其他公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案落地。企業(yè)還應重視供應鏈后端效率的提升，美的集團的智能物流供應鏈板塊在銷售環(huán)節(jié)提供了獨家優(yōu)勢，隨著數(shù)字化技術(shù)的進一步應用，信息失真的情況大大減少，用戶與產(chǎn)品的交互環(huán)節(jié)增強，有助于為后續(xù)的研發(fā)生產(chǎn)提供方向，兩家企業(yè)之間形成協(xié)同發(fā)展，提升競爭優(yōu)勢。

4 結(jié)語

供應鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為大多數(shù)企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，對企業(yè)的經(jīng)濟效益、環(huán)境效益、社會效益均具有積極影響。在供應鏈中引入各種新型的數(shù)字化技術(shù)只是供應鏈數(shù)字化的基礎，企業(yè)還需關(guān)注管理層面的轉(zhuǎn)型研究，對整個供應鏈的組織形態(tài)、業(yè)務流程、商業(yè)模式、技術(shù)能力體系實行全面變革。在當代數(shù)字經(jīng)濟的浪潮中，企業(yè)只有積極轉(zhuǎn)型，加強企業(yè)、行業(yè)之間的合作才能在時代中有立足之地。

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收稿日期：2023-08-28

作者簡介：

傅頎，女，1979年生，博士研究生，教授，主要研究方向：會計與公司治理。

蔡璐，女，1999年生，碩士研究生在讀，主要研究方向：管理會計。