曹忠輝 蘇懂

一家公司要持續(xù)生存發(fā)展、建立自身的競爭優(yōu)勢，重要舉措之一就是建立科學高效、符合自身實際的績效評價體系。廣州的A公司是一家專注于新媒體短視頻和直播的中小型企業(yè)，隨著業(yè)務量的增加，A公司對規(guī)范化管理的要求日益提高。公司管理層意識到，績效評價體系應以公司的戰(zhàn)略目標為核心，確保員工的日常工作圍繞戰(zhàn)略目標展開，并在實踐中不斷完善績效評價體系，以促進公司的長遠發(fā)展。因此，A公司按照權(quán)、責、利統(tǒng)一原則，重新調(diào)整公司各層級人員業(yè)績同約束機制相結(jié)合的考核體系，改進當前的績效評價方法，以便更有效地發(fā)現(xiàn)問題，并為高層決策提供有價值的信息。

A公司績效評價現(xiàn)狀分析

A公司成立于2019年，是一家注冊資本為500萬元人民幣的文化傳播公司，其主要業(yè)務包括互聯(lián)網(wǎng)商品銷售、廣告業(yè)務、文化藝術(shù)咨詢服務、市場營銷策劃、信息技術(shù)咨詢、網(wǎng)絡信息技術(shù)推廣、文化娛樂用品批發(fā)、活動策劃設(shè)計以及企業(yè)形象策劃等。隨著市場需求的增長，A公司的發(fā)展?jié)摿Σ粩鄶U大。與之相伴的，就是績效評價體系的滯后。

A公司的績效評價系統(tǒng)從公司、部門和個人三個層面進行評價。其中，公司層面的績效由總經(jīng)理評估；部門層面的績效考核由總經(jīng)理和總經(jīng)理辦公室成員共同評定；個人層面的績效由各部門負責人對關(guān)鍵崗位人員進行評價。目前，公司采用的是關(guān)鍵績效指標法（以下簡稱“KPI”）。關(guān)鍵績效指標根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展的核心指標制定，旨在通過量化管理指標，將公司目標任務細化為具體可執(zhí)行的工作目標。通過設(shè)定關(guān)鍵績效指標，部門負責人可以明確部門職能并評估員工業(yè)績。

有效的績效評價體系能夠發(fā)現(xiàn)工作中的問題，并通過反饋和績效輔導、改進來實現(xiàn)員工績效和公司整體績效的提升，增強員工的工作技能。但是經(jīng)過走訪和深度調(diào)查發(fā)現(xiàn)，A公司當前的績效評價體系已經(jīng)不適合公司的發(fā)展需要，主要表現(xiàn)在以下四個方面。

●績效評價的目的不明確

績效評價體系應當以公司的戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)，但A公司高層的關(guān)注點放在業(yè)務拓展和營利上，對發(fā)展過程中出現(xiàn)的績效評價與企業(yè)戰(zhàn)略目標相脫節(jié)的問題未給予足夠重視。例如，為了滿足業(yè)務部門對設(shè)計時效的要求，創(chuàng)意部可能為了搶時間而犧牲作品質(zhì)量，這類節(jié)約短期成本和提升評價等級的做法，雖然從表面上看對公司有益，實際上卻與企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標背道而馳，久而久之，極有可能會對企業(yè)形象造成損害。而且從整體和全局角度來看，對提升企業(yè)績效管理水平有百害而無一利。

● 績效評價范圍狹窄

A公司現(xiàn)有的績效評價指標過分強調(diào)財務和內(nèi)部業(yè)務運營，而忽略了客戶滿意度和員工學習成長等方面的指標。公司目前采用的績效評價法側(cè)重于“二八原則”，即認為80%的業(yè)績來自20%的關(guān)鍵工作。這種評價制度過分集中于業(yè)務部門的工作績效，忽視了對職能部門的考核，未能全面反映公司的實際業(yè)績和管理水平。例如，創(chuàng)意部可能因為一次成功的活動策劃而獲得高分，但其日常設(shè)計工作卻處于低效水平。此外，部門的評價指標較少，且缺乏精準度，在確定績效指標時缺乏系統(tǒng)性的考慮。

●缺少統(tǒng)一有效的評價標準

據(jù)問卷調(diào)查統(tǒng)計，A公司65%的員工認為公司的評價標準不夠公正，這主要是由于A公司目前的績效評價體系缺乏客觀統(tǒng)一的評價標準。評價標準的作用在于為具體的績效考核目標提供明確的評分等級，一旦缺少明確統(tǒng)一、公平公正的考核標準，評價者勢必會在對員工進行評價時摻雜個人感情，或因遠近親疏而做出主觀性評價，使員工因不公平而產(chǎn)生負面情緒，甚至消極怠工，從而影響整個績效評價系統(tǒng)的有效性。

●績效評價周期設(shè)定不合理

A公司的整體及部門績效評價周期以年度計算，即采取年度評價；而個人績效評價則以季度為期，每季度評價一次。以部門績效評價為例，由于公司在設(shè)定評價周期時未對影響部門績效的內(nèi)外部因素進行深入了解，全部采用年度評價，導致部門內(nèi)出現(xiàn)的短期績效問題未能得到及時解決，小問題堆積到一定數(shù)量后，成為影響部門績效的系統(tǒng)性問題，等到年底考核時再去關(guān)注為時已晚，很可能對公司整體績效造成不良影響?？紤]到A公司的工作特性，行政部、創(chuàng)意部和市場部等部門，其交付工作成果的時間，短則一兩天，長則可達一個月，因此公司需要對現(xiàn)行的績效評價周期進行相應調(diào)整。

四策解決績效評價問題

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，A公司績效評價體系存在的問題主要體現(xiàn)為評價目的不明確和評價周期不合理等。因此，建立一套適合公司發(fā)展狀況的績效考評體系是A公司迫切需要解決的問題。

●構(gòu)建基于公司總體目標的戰(zhàn)略地圖

平衡計分卡是實施企業(yè)戰(zhàn)略的有效工具。因此，A公司基于平衡計分卡理論，并結(jié)合自身的總體戰(zhàn)略目標，重新構(gòu)建戰(zhàn)略地圖。根據(jù)調(diào)研，A公司構(gòu)建起涵蓋財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個維度的戰(zhàn)略地圖。學習與成長維度致力于提升員工的技術(shù)水平；內(nèi)部運營與客戶維度密切相關(guān)，可以通過縮短業(yè)務完成時間等措施吸引更多客戶，從而實現(xiàn)財務維度的目標（見圖1）。

●基于崗位職責調(diào)整部門級績效指標

各部門的發(fā)展目標應與公司整體目標保持一致，同時還要突出部門、崗位特點。重新梳理部門、崗位職能，按照SMART原則初步調(diào)整后，設(shè)定出可衡量、可達成、與職責相關(guān)、有時限性的部門目標（見表1）。無論是職能部門，還是業(yè)務部門，都根據(jù)自身特點梳理出本部門的財務類和重要工作類指標、指標權(quán)重和指標值建議。

（1）人力資源部績效評價指標。對人力資源部的績效評價主要基于招聘、培訓和人才開發(fā)等方面工作。例如，可以從人力成本、員工效率和員工滿意度等方面評價人力資源部門的績效水平。對于財務維度，如果目標是降低人力資源管理成本，關(guān)鍵績效指標可以設(shè)為人力資源成本收益率；在客戶維度方面，若目標是提升員工滿意度，則關(guān)鍵績效指標可以是員工投訴率；對于內(nèi)部業(yè)務流程維度，如果目標是降低核心員工流失率，那么關(guān)鍵績效指標可以選取關(guān)鍵崗位人才保留率；在學習與成長維度，若目標是增加員工技能培訓，相應的關(guān)鍵績效指標可以是員工個人成長率。

（2）財務部績效評價指標。財務部的績效評價與財務活動緊密相關(guān)，需要結(jié)合成本、業(yè)務拓展、顧客滿意度以及培訓學習預算等因素加以考慮。在財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長這四個維度上，財務部的績效目標分別是降低成本、提高客戶滿意度、確保高質(zhì)量財務報表以及增加員工技能培訓。相應地，這四個維度的績效指標可以分別設(shè)定為預算執(zhí)行率、客戶滿意度、財務報表的及時性與準確性、員工技能水平提升。

（3）設(shè)計部績效評價指標。設(shè)計部的工作內(nèi)容包括海報設(shè)計、圖片及視頻的后期處理、產(chǎn)品包裝設(shè)計等，其績效評價指標主要關(guān)注設(shè)計質(zhì)量、時間節(jié)點和客戶滿意度。在財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長這四個維度上，設(shè)計部的績效目標分別是降低成本、提高客戶滿意度、確保作品質(zhì)量、實施員工技能培訓。相應地，這些維度的關(guān)鍵績效指標可以設(shè)定為設(shè)計成本控制率、客戶滿意度、產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量以及員工技能提升程度。

（4）攝制部績效評價指標。攝制部是A公司的重要組成部分。在財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長這四個維度上，攝制部的關(guān)鍵績效評價指標分別為拍攝預算執(zhí)行率（財務維度）、客戶滿意度（客戶維度）、拍攝作品質(zhì)量（內(nèi)部業(yè)務流程維度）以及員工技能提升（學習與成長維度）。

（5）市場部績效評價指標。市場部與公司的內(nèi)部運營密切結(jié)合，需要規(guī)范地執(zhí)行其部門工作。為了實現(xiàn)從財務到員工學習與成長等四個維度的績效目標，市場部的評價指標設(shè)定為：通過增加業(yè)務利潤來實現(xiàn)收入增長的目標；通過開發(fā)和維護新老客戶實現(xiàn)拓客目標；通過控制和減少成本降低拓客成本；通過設(shè)定關(guān)鍵績效指標引進核心人才，提升員工技能培訓的深度和廣度。

●根據(jù)部門性質(zhì)設(shè)定合理的績效評價周期

財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與發(fā)展這四個維度構(gòu)成了一個互相聯(lián)系的閉環(huán)系統(tǒng)。因此，在設(shè)定評價周期的長短時，必須考慮評價指標的類型和內(nèi)容。

根據(jù)A公司目前的崗位設(shè)置情況，績效評價的周期應根據(jù)崗位類型來分別設(shè)定。由于公司目前正處于調(diào)整發(fā)展階段，對于各部門來說，季度評價能及時發(fā)現(xiàn)問題并進行改進。為此，對于行政、人力資源和財務部門，公司應采取持續(xù)監(jiān)督的管理方式，同時側(cè)重于過程評價，因此月度評價較為合適。對于具有創(chuàng)造性的創(chuàng)意部和市場部，應縮短評價周期，以便及時獲得反饋，故月度評價更為適宜。綜合考慮，建議A公司對公司整體績效進行半年或年度評價。在部門層面，對行政、創(chuàng)意、市場部等部門實施季度或半年評價。員工層面，根據(jù)工作完成情況對員工進行月度評價甚至每周評價，并做好記錄。

●設(shè)定統(tǒng)一明確的績效評價標準

績效評價標準是企業(yè)期望達到的績效結(jié)果的具體化，它明確了目標的具體達成程度，同時還能對員工產(chǎn)生激勵作用。績效評價標準的設(shè)定直接影響績效考核的公正性和有效性。因此， A公司從四個方面著手，提高績效評價的科學性。首先，強化標準化工作流程，梳理和完善公司的標準體系，包括制訂小視頻成品的標準，編制標準化手冊，對創(chuàng)意部、攝制部等部門的工作規(guī)定時間節(jié)點等。這部分工作為績效評價標準的可操作性奠定了良好的基礎(chǔ)。只有工作流程做到標準化，才能制定出明確、具體的評價標準，而不是用“做出突出貢獻”“嚴重違反紀律”這類無法衡量的模糊性語言來衡量員工的工作。其次，績效評價標準應具有可測量性，即設(shè)定具體的考核指標，如數(shù)量、質(zhì)量、進度、成本等，并給定量化的評分規(guī)則，以便準確地對員工的工作表現(xiàn)進行測量，減少評價者主觀因素對考核結(jié)果的影響。再次，績效評價標準要具有差異性，要根據(jù)員工的不同工作崗位和內(nèi)容進行設(shè)置，不能忽視崗位特性而采取“一刀切”的考核標準。最后， 考慮到公司經(jīng)營環(huán)境和員工狀況的動態(tài)變化，績效評價標準應當具有一定的靈活性，通過定期檢視實現(xiàn)與時俱進、動態(tài)調(diào)整。

據(jù)此，A公司可構(gòu)建起完善的績效評價體系，并保證目標層層分解，責任層層落實。

作者1單位 廣東培正學院 管理學院

作者2單位 中國建筑土木建設(shè)有限公司 華東公司