王曉進 謝根 何化生

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績效考核對于提高員工工作積極性和企業(yè)運營效率具有不可忽視的作用。但績效考核體系建設(shè)在煙草企業(yè)管理中仍然是一個薄弱環(huán)節(jié)。為了深入了解縣級煙草績效考核體系的現(xiàn)狀和存在的問題，A煙草專賣局通過全面調(diào)研分析，找病狀，診病因，制定并實施一系列優(yōu)化內(nèi)部績效考核體系的重要舉措，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和整個行業(yè)的健康發(fā)展提供了有益的借鑒。

調(diào)研分析：發(fā)現(xiàn)癥狀，診明“病因”

為了找出縣級煙草專賣局現(xiàn)有績效考核體系存在的問題， A煙草專賣局進行了多方位深入全面的調(diào)研。調(diào)研內(nèi)容包括市級局對縣級局的一級績效考核體系，縣級局對直屬部門專賣辦、行動組、城區(qū)管理所、辦公室、客戶服務(wù)部、監(jiān)察法規(guī)辦的二級績效考核體系，縣級局各部門對員工的三級績效考核體系。調(diào)研過程中分別與4名中高層領(lǐng)導(dǎo)和7名核心員工進行了訪談。

通過問卷調(diào)研和深度訪談得出初步結(jié)論：近四成員工對縣級局目前的績效管理系統(tǒng)是否有助于改進生產(chǎn)力有所保留；逾四成員工認為管理者在對員工進行績效評價時“比較客觀和公正，有一定的數(shù)據(jù)和信息”；近一半員工表示在績效管理系統(tǒng)的影響下，員工個人的工作目標與組織目標“基本一致”。綜合分析發(fā)現(xiàn)，A煙草專賣局的績效考核體系主要存在以下六方面問題。

●三級績效考核體系未設(shè)置崗位考核指標

部門對員工的三級績效考核體系未設(shè)置崗位關(guān)鍵績效指標，目標管理未觸達個人。僅將二級考核結(jié)果直接作為所有員工個人的考核結(jié)果，輔以幾個加分項，考核方案不完善。

●二級考核指標多為短期指標

二級績效考核體系偏重于短期目標，缺乏對長期目標的考慮，導(dǎo)致員工只關(guān)注眼前的任務(wù)和結(jié)果，忽視了長遠的發(fā)展和整體利益。同時，短期指標不僅缺乏對員工崗位價值及作業(yè)標準的科學(xué)衡量，還易導(dǎo)致考核結(jié)果過于主觀，員工的表現(xiàn)無法得到客觀、全面的評估。此外，二級考核指標設(shè)計缺乏整體觀念，各部門各自為政，未形成協(xié)調(diào)一致的體系，無法促進組織整體目標的實現(xiàn)，不利于團隊協(xié)作。

●評分辦法導(dǎo)致考核結(jié)果趨中

根據(jù)現(xiàn)有的考核評價方法，評價結(jié)果呈現(xiàn)趨中狀態(tài)，績效表現(xiàn)優(yōu)秀的員工與績效表現(xiàn)較差的員工考核得分差距不大，無法體現(xiàn)出員工之間實際工作成果的差異，也無法準確衡量每個員工的工作表現(xiàn)。

●部門、崗位考核有失公平

由于單位機構(gòu)規(guī)模龐大，員工人數(shù)眾多，且人員涵蓋管理、專業(yè)技術(shù)和工勤技能等眾多崗位，各部門和崗位分工不同、勞動強度各不相同。這種差異使得部門和崗位之間的考核難以實現(xiàn)真正的公平和公正。

●績效考核結(jié)果運用單一

目前，A煙草專賣局的績效考核結(jié)果僅與工資掛鉤，沒有充分運用到員工培訓(xùn)、晉升和職業(yè)發(fā)展等管理領(lǐng)域，不利于提高組織的人力資源管理效能。

●績效管理過程重考核、輕管理

績效管理的目的在于通過目標達成情況找出員工工作中的不足，進而采取相應(yīng)的改進措施幫助員工提升績效。而績效考核只是績效管理的一部分，關(guān)注的是員工績效目標是否達成，而不是績效是否提升。組織如果僅僅以績效考核來代替績效管理這一持續(xù)循環(huán)的價值創(chuàng)造過程，所取得的成效之微可想而知。

“四融四力”模型VS目標績效管理體系

為了積極發(fā)揮績效管理的“指揮棒”作用，A煙草專賣局建立起“四融四力”模型，制定了一系列具體的優(yōu)化措施，從而促進員工和組織持續(xù)、共同發(fā)展。

●目標管理與績效考核融合，激發(fā)“強勁向心力”

目標管理與績效考核相融合，采取“明目標、找短板、定舉措、重落實”的策略，明確工作目標，找出工作中的短板，制定有效舉措并重在落實。

首先，為了推進內(nèi)設(shè)部門的目標管理工作，以月度為單位，要求各部門聚焦縣局的重點工作，將工作目標細化，制定具體的工作舉措。在制定工作舉措時，注重目標引導(dǎo)和業(yè)務(wù)融合，確保各部門的工作與全局目標一致，形成上下一致、層層支撐的目標管理體系。

其次，采取常規(guī)工作程序化、重點工作項目化、創(chuàng)新工作課題化的方式，不斷提升工作效能。對于常規(guī)工作，通過程序化的方式確保穩(wěn)定性和效率；對于重點工作，采取項目化的方式，確保質(zhì)量和進度；對于創(chuàng)新工作，以課題化的方式進行研究和探索，推動創(chuàng)新和突破。

通過上述管理舉措，更好地分解和落實重點工作，及時發(fā)現(xiàn)和解決工作過程中出現(xiàn)的問題和不足，推動整體和個人績效的持續(xù)改進和提高。

●承接一級考核與向崗位延伸融合，拓寬“內(nèi)生延展力”

在做到承接市局的戰(zhàn)略目標、一級考核的同時，將目標向內(nèi)設(shè)部門分解、向崗位延伸，形成層層落實的工作機制，激活目標績效管理體系搭建過程的“內(nèi)生延展力”。

首先，建立三級績效考核體系，將目標管理延伸到各個崗位，確保工作目標的順利實現(xiàn)。

其次，目標管理細化到每個崗位，確保責任到人。通過自下而上的提報方式，層層把關(guān)，確保工作目標的順利實現(xiàn)。根據(jù)當前內(nèi)設(shè)部門目標管理的推進成效，逐步開展目標管理向崗位延伸。為了增強三級考核內(nèi)容的匹配度，在制定三級考核方案時，充分考慮各條線、各崗位的重點工作、臨時交辦事宜與崗位職責的匹配程度。考核內(nèi)容向基層一線延伸，確保每個人都有明確的指標，每項工作都能明確落實。

最后，提升目標管理工作效率和質(zhì)量。一是目標可量化。實施點線法，將部門工作目標和重點工作轉(zhuǎn)化為可量化、可評價的崗位工作指標，使重點工作以量化的形式呈現(xiàn)，便于指導(dǎo)崗位實施操作。二是措施具體化。圍繞內(nèi)設(shè)部門崗位目標和工作實際制定工作計劃，逐級形成“跟著目標走、圍繞目標干，層層負責”的責任鏈。三是時間節(jié)點化。強化節(jié)點意識，抓實過程管控，加大績效考核力度，確保崗位目標管理工作落地見效。

●過程管控與結(jié)果導(dǎo)向融合，釋放“持久驅(qū)動力”

在過程管控方面，加強對員工工作的監(jiān)督和指導(dǎo)，確保員工能按照目標要求完成各階段工作任務(wù)。

首先，制定更加符合實際的考核標準和方法。采用“1+3”評分模式，實現(xiàn)市局一級考核和縣局二級考核有機結(jié)合。其中，“1”表示市局月度考核得分情況，占70%的權(quán)重；“3”表示營銷、專賣、綜合三個條線月度工作考核情況，占30%的權(quán)重。這種考核模式既可落實市局一級考核目標，也可兼顧縣局重點工作的落地。

其次，縣局考核內(nèi)容包括各部門月度重點工作，月初提報并經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審定。要求工作事項必須可衡量，符合重點工作要求。

再次，簡化考核目標輸出，突出關(guān)鍵目標及描述、目的和期望效果。不僅輸出考核目標，還明確每條考核的目標描述、目的、期望效果，以體現(xiàn)員工綜合能力。

最后，增強績效考核分配的導(dǎo)向性。堅持“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”原則，持續(xù)優(yōu)化三級考核績效分配制度，重點向關(guān)鍵崗位、一線崗位、業(yè)務(wù)骨干和成績突出的工作人員傾斜，向?qū)崿F(xiàn)關(guān)鍵目標和重點目標的人員傾斜，適當拉大不同人員之間的績效差距，以增強工資分配的激勵功能。充分調(diào)動基層員工在新聞寫作、科技創(chuàng)新、業(yè)務(wù)競賽等方面的積極性，充分發(fā)揮績效工資的激勵導(dǎo)向作用。

通過以上措施，做到過程管控與結(jié)果導(dǎo)向融合，從而保障目標績效管理體系的穩(wěn)定運行，釋放“持久驅(qū)動力”。

●調(diào)研診斷與實時糾偏融合，提升“靈活執(zhí)行力”

在績效考核過程中，調(diào)研診斷和實時糾偏是兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。將這兩個環(huán)節(jié)進行融合，可以更全面地評估員工的工作表現(xiàn)，并及時糾正存在的問題，提升目標績效管理體系探索過程的“靈活執(zhí)行力”，提高整體績效。

首先，對縣級局的績效管理體系進行全面的調(diào)查和分析，深入了解各部門、各崗位的工作職責、工作量和工作難度；全面了解和梳理員工對績效管理的需求和期望；對績效考核的方案進行深入的探討和研究，通過實時糾偏的方式逐步優(yōu)化考核方案；在考核方案實施過程中，不斷收集員工的反饋和建議，及時糾正問題、調(diào)整方案，使考核方案更加符合實際、更加公正合理。

其次，優(yōu)化考核評分機制。針對各部門月度重點工作評分考核，成立目標績效管理工作小組。將評分組分為 “上評組”和“同評組”，“上評組”仍由分管領(lǐng)導(dǎo)打分（50%），“同評組”由各部門業(yè)務(wù)骨干組成，對各部門考核情況進行打分（50%），最終匯總成月度重點工作得分。

通過全面調(diào)研，A煙草專賣局制定了一套全面且具有前瞻性的目標績效管理優(yōu)化方案，并對績效管理制度進行了全面的優(yōu)化和提升。

作者單位 安徽省南陵縣煙草專賣局