王雄

國有改制企業(yè)在發(fā)展初期大多具有較大的發(fā)展空間，然而，隨著市場經(jīng)濟日漸成熟，法律法規(guī)日益健全，其面臨的市場競爭會愈發(fā)激烈。部分國企改制遺留下來的如人員年齡結(jié)構(gòu)不合理、知識面窄、動手能力弱、創(chuàng)新能力欠缺、對現(xiàn)代企業(yè)管理及國際先進技術(shù)和知識不熟悉等問題則逐漸浮現(xiàn)。隨著供給側(cè)改革的不斷深化，部分國有改制企業(yè)，尤其是制造業(yè)企業(yè)開始表現(xiàn)出對新常態(tài)和新形勢適應力不足，面臨轉(zhuǎn)型難、升級慢、缺乏創(chuàng)新能力等現(xiàn)實困難。而薪酬體系的優(yōu)化與再設計，正是現(xiàn)代企業(yè)管理制度的核心之一，也是解決改制企業(yè)現(xiàn)存問題的必由之路。

NH公司薪酬體系優(yōu)化設計思路

NH活性炭股份有限公司于2002年改制后成立了有限公司。經(jīng)過二十多年的較快發(fā)展，公司開始暴露出動力不足、發(fā)展疲軟的問題，主要表現(xiàn)為企業(yè)領(lǐng)導交班難、人力資源發(fā)展陷入瓶頸、員工學習創(chuàng)新能力弱、生產(chǎn)經(jīng)營增長徘徊不前等。經(jīng)過問卷調(diào)查和訪談，筆者認為該公司現(xiàn)行薪酬體系存在如下問題：一是薪酬水平相對偏低，不能滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展對人才的需要；二是薪酬結(jié)構(gòu)不合理，固定薪酬占比較高；三是績效考核不到位，導致薪酬分配不合理；四是公平性不足，激勵效果不佳；五是股權(quán)長效激勵機制失效，亟待推行動能轉(zhuǎn)換。

本文認為，薪酬體系設計的重點在于能夠吸納優(yōu)秀人才，為企業(yè)的生存和發(fā)展提供人才支持和儲備，以及留住公司核心員工，調(diào)動其工作積極性并不斷激發(fā)其潛能。故本文在優(yōu)化設計中主要遵循以下思路：

（1）推動薪酬外部競爭力提升；

（2）突出績效考核在薪酬體系中的作用；

（3）強化薪酬體系的公平性和激勵性；

（4）推動企業(yè)發(fā)展動能轉(zhuǎn)換，構(gòu)建股權(quán)激勵長效機制。

NH公司薪酬體系優(yōu)化設計方案

基于對NH公司薪酬體系現(xiàn)狀的分析，本文認為，在改制之后二十多年的發(fā)展歷程中，該公司薪酬體系發(fā)揮了十分重要的作用，其整體框架和多數(shù)做法符合企業(yè)實際情況，應當繼續(xù)保留和堅持。此次優(yōu)化設計著重對薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平進行調(diào)整，并針對崗位基本工資體系、績效薪酬考核方案、福利制度中存在的缺陷與薄弱環(huán)節(jié)，制定改進措施。

●薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的調(diào)整

鑒于NH公司目前多個崗位薪酬水平僅與當?shù)毓べY指導價位的中位線水平相當，在當?shù)厝狈Ω偁幜Φ那闆r，本文提出，對于薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整，應當降低固定保障性收入（基本工資）比例，提高浮動收入（績效和獎金）比例，使固定工資與浮動工資比例總體保持在40%—45%∶55%—60%，各崗位薪酬結(jié)構(gòu)建議占比可參考表1。

●崗位基本工資體系的調(diào)整

針對NH公司崗位薪酬體系存在的局限，本文提出如下優(yōu)化建議：

1.公司行政職務有十多個層級，屬于典型的直線型組織結(jié)構(gòu)，其員工晉級模式也是典型的行政提拔“h”型模式，這既不利于公司政策制度暢通執(zhí)行，又不利于人員的激勵成長。本次優(yōu)化設計建議公司對原有行政職務序列層級進行適度合并，以期構(gòu)建扁平化組織結(jié)構(gòu)。

2.在原有的行政職務序列基礎(chǔ)之上，明確“工藝員/技術(shù)員—助理工程師—工程師—副總工程師—總工程師”的技術(shù)職稱序列，打通“行政+技術(shù)”的“H”型晉升通道。

3.將職級體系分為高、中、基三個層級，對應為A、B、C三個系列。其中，C級系列級差為100元，B級系列級差為200元，A級系列級差為300元，體現(xiàn)出不同層級不同的激勵力度。

4.取消頻繁調(diào)整體系工資基數(shù)的做法，改為根據(jù)公司所在地的市場行情和社會物價上漲情況適時調(diào)整，建議2—3年調(diào)整一次。

5.定期（每年2—4次）對員工進行考核，根據(jù)考核結(jié)果獎優(yōu)罰劣。對綜合表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予晉級獎勵，對表現(xiàn)落后的員工采取降級或末位淘汰處理。

●績效薪酬及考核模式的優(yōu)化

針對NH公司現(xiàn)行績效考核模式，本文提出，取消以豐補歉和年終結(jié)算的做法，調(diào)整為當月績效考核全部及時兌現(xiàn)，讓員工的勞動付出能得到及時回報，從而增強激勵效果。對于全年目標完成情況的考察則另以獎金方式預留額度。針對生產(chǎn)操作、營銷、管理和支持崗位的績效考核優(yōu)化，本文提出如下建議：

1.生產(chǎn)人員計件工資制度的優(yōu)化。降低定額任務基數(shù)以及固定薪酬比重，大幅增加績效薪酬比重，打破少數(shù)人員想通過消極怠工獲取基本工資的“小算盤”。適度降低考核分值或分值的績效薪酬額度，另外設立安全獎、質(zhì)量獎、環(huán)保獎、5S現(xiàn)場管理獎以及全勤獎等“正強化”獎項，并明確考核達到要求才會發(fā)放有關(guān)獎勵，從而引導員工在關(guān)注產(chǎn)量的基礎(chǔ)上，也關(guān)注安全、環(huán)保、質(zhì)量、5S現(xiàn)場管理等，減少管理矛盾。建立各工段、崗位的二級考核標準，針對每個崗位的工作性質(zhì)、工作強度、技能要求等進行充分調(diào)查分析，并進行量化考核。

2.營銷人員考核模式的調(diào)整。取消過去的“超基數(shù)提成”模式，改為承包考核模式。根據(jù)公司業(yè)績分布情況，在全國設置8—10個片區(qū)，制定各片區(qū)業(yè)績目標，然后將營銷政策、價格審批、貨款賬期等權(quán)限下放至片區(qū)經(jīng)理，增強一線業(yè)務人員執(zhí)行政策的靈活性。各片區(qū)業(yè)績采取每月跟進考核，考核結(jié)果當月兌現(xiàn)，強化激勵的及時性。轉(zhuǎn)變營銷人員做好做壞一個樣、業(yè)績落后者等著公司發(fā)“救濟糧”的惰性和依賴思想，公司人力資源部門應加強營銷人員的招聘儲備和培訓工作，配合營銷部門開展業(yè)務人員綜合考核評比，對考核優(yōu)秀的人員給予晉級、提拔和重用，對考核不過關(guān)的人員進行轉(zhuǎn)崗或淘汰。

3.支持人員績效系數(shù)模式的優(yōu)化。保留中層管理人員及支持崗位的績效系數(shù)模式，但將其績效薪酬基數(shù)的計算與其所服務的對象業(yè)績掛鉤，并將過去只采集生產(chǎn)制造中心三個分廠的績效薪酬平均數(shù)，調(diào)整為生產(chǎn)分廠績效薪酬平均數(shù)和營銷部門績效薪酬平均數(shù)按一定權(quán)重進行折算：

其中，A為分廠績效平均值，即三個分廠績效薪酬基數(shù)取平均數(shù)A=（A1+A2+A3）÷3；B為營銷人員績效平均值，即全體營銷人員績效薪酬算術(shù)平均數(shù)；R為當月部門負責人考核分值；K為崗位績效系數(shù)；S為生產(chǎn)分廠績效權(quán)重；Q為營銷人員績效權(quán)重?？冃匠晗禂?shù)權(quán)重分配見表2。

將支持部門人員績效考核評分（K）由過去的部門經(jīng)理評分調(diào)整為個人自評（30%）+分管領(lǐng)導評價（30%）+所服務的部門評價（40%），由此減少自評分的主觀性，同時將部門評價權(quán)限交給所服務支持的部門，以利于反映其支持工作過程中的問題，進而及時改進。

4.高管年薪制的完善。高級管理人員薪酬采取“基本工資+年薪考核”的模式。其中，基本工資根據(jù)高級管理人員的工作能力和經(jīng)驗，由董事會薪酬與考核委員會對工資體系進行考察后確定；年薪部分按照崗位性質(zhì)、貢獻大小確定年薪范圍并進行考核。高管年薪制堅持易崗易薪，避免因人設薪、排資論輩和搞平衡的做法；建立高級管理人員崗位KPI指標體系，年終由董事會薪酬與考核委員會牽頭組織考核，憑考核績效確定薪酬。

●津補貼及福利待遇的優(yōu)化

1.放緩福利待遇水平提升速度，更加注重員工工資性收入增加。這一做法主要考慮了大部分員工的愿望，尤其是入職時間較短的年輕人，他們進入職場時間不長，又往往肩負著房貸、供養(yǎng)小孩上學等家庭重任，因此希望擁有更高、更直接的工資性收入。公司適度減少福利性保障待遇，增加工資性收入，有利于對此類人才的吸引和穩(wěn)定。

2.津補貼標準制定要有針對性，兼顧公平和激勵?？紤]到不同學歷、職稱、特殊崗位資格員工對薪酬激勵的需求，建議設立學歷、職稱及特殊崗位資格專項補貼。如可將公司的工齡補貼政策調(diào)整為，對于加入本公司工齡未滿5年的員工，工齡每增長一年每月增發(fā)80元；對于超過5年的員工，統(tǒng)一按照每月400元給予補貼。

3.取消不再適用的福利政策。如國家已經(jīng)開始實施三孩生育政策，全國各地對原有的“獨生子女”鼓勵政策已經(jīng)做了調(diào)整，獨生子女證也已經(jīng)停止發(fā)放，建議公司同步取消該項福利。

●股權(quán)激勵方案的構(gòu)想

可以考慮由公司牽頭，成立員工股權(quán)激勵投資平臺，策劃員工股權(quán)激勵方案，以解決高學歷、專業(yè)技術(shù)人才招聘難、留人難，管理和技術(shù)團隊動能不足的問題，適時推行股權(quán)激勵有利于為人才隊伍注入動力與活力。

NH公司薪酬體系優(yōu)化方案的實施保障

●構(gòu)建以戰(zhàn)略為導向的組織結(jié)構(gòu)

公司可從組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化著手，縱向大幅度減少垂直層級，橫向合并一些業(yè)務相關(guān)性較強的部門，構(gòu)建扁平化組織結(jié)構(gòu)，再配套實施寬帶薪酬體系，消除公司內(nèi)部“深溝壁壘”，減少溝通成本，推動公司從制造型向制造與服務融合型轉(zhuǎn)變升級。

●打造以奮斗為本的人才團隊

公司應積極倡導創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，與時俱進，充分發(fā)揮人才的創(chuàng)造性和奮斗精神；推行員工股權(quán)激勵，著力構(gòu)建奮斗者命運共同體，通過讓營銷、技術(shù)、生產(chǎn)和管理骨干持股，激發(fā)出其干事創(chuàng)業(yè)的奮斗激情。

●強化以績效為中心的考核機制

企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，關(guān)鍵在于團隊的執(zhí)行力，而團隊的執(zhí)行力水平，很大程度上取決于考核機制。公司應通過建立科學、公平的考核機制，確保制度在運行過程中發(fā)揮作用。

●塑造以篤實擔當為核心的企業(yè)文化

公司的發(fā)展，短期靠業(yè)績，中期靠戰(zhàn)略，長期靠文化。公司應繼續(xù)發(fā)揚企業(yè)文化傳統(tǒng)，營造敢擔當、有作為的文化氛圍，具體包括加強員工思想教育和文化熏陶，引導員工樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀，持續(xù)發(fā)揚艱苦奮斗精神；強化多勞多得、少勞少得、不勞不得，以績效為依據(jù)的薪酬觀念，激勵員工勇于擔當作為，為公司創(chuàng)新和高質(zhì)量發(fā)展貢獻智慧和力量；對外推動NH品牌建設，擴大社會影響力，對內(nèi)開展豐富多彩的文化體育活動，把文化資源轉(zhuǎn)化為員工品質(zhì)和習慣。同時，這也有利于薪酬體系優(yōu)化方案的實施。

本文基于取長補短，兼顧傳承創(chuàng)新的思路，針對目前NH公司薪酬體系存在的問題提出對應的解決方案。希望上述方案措施能增強公司薪酬體系的公平性、競爭性和激勵性，提升薪酬的外部競爭力，滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，構(gòu)建長效激勵機制，推動公司發(fā)展動能轉(zhuǎn)換。

作者單位 南京化學試劑股份有限公司