【摘" 要】為提升企業(yè)績效管理水平，論文以制水企業(yè)為例，深入探討績效考核體系的優(yōu)化路徑。通過分析OKR與多維度績效考核的理論基礎(chǔ)，指出了當(dāng)前績效考核體系在組織層面、個人層面及考核聯(lián)動等方面存在的問題。針對這些問題，論文提出了基于OKR的多維度績效考核體系優(yōu)化方案，包括目標(biāo)級聯(lián)與維度分解機制、指標(biāo)體系構(gòu)建、多元反饋評價機制及分值均衡處理方法等，為企業(yè)績效考核體系優(yōu)化提供了實踐參考。

【關(guān)鍵詞】OKR;多維度績效考核;組織績效;個人績效;制水企業(yè)

【中圖分類號】F272.92" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章編號】1673-1069（2024）12-0092-03

1 引言

近年來，隨著企業(yè)管理理念的不斷升級和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深入推進(jìn)，傳統(tǒng)的績效考核方式已難以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需求。建立科學(xué)、高效的績效考核體系，對提升企業(yè)管理水平、激發(fā)組織活力具有重要意義。本文以某制水公司為研究對象，探討基于OKR的多維度績效考核體系優(yōu)化路徑。該公司是一家大型制水供水公司，下轄5個職能部室、1個管網(wǎng)所及5座大型水廠。公司業(yè)務(wù)涵蓋水廠和管網(wǎng)兩大領(lǐng)域，已建成“多水源聯(lián)合調(diào)度、多管道聯(lián)網(wǎng)供水、多水廠互為備用”的現(xiàn)代化供水保障體系，這種復(fù)合型業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)對績效考核體系的科學(xué)性和適應(yīng)性提出了更高要求，其績效考核體系優(yōu)化的實踐經(jīng)驗具有較強的示范價值和推廣意義。

2 理論基礎(chǔ)

2.1 OKR的基本概念與框架

OKR（Objectives and Key Results）是一種以目標(biāo)為導(dǎo)向的管理工具和績效考核框架，其核心在于明確組織目標(biāo)并通過關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行量化跟蹤。作為一種戰(zhàn)略性工具，OKR強調(diào)目標(biāo)的具體性、挑戰(zhàn)性和可衡量性，同時注重個體與團(tuán)隊目標(biāo)的匹配與協(xié)同，旨在通過清晰的目標(biāo)體系激發(fā)組織與個人的創(chuàng)造力和執(zhí)行力。OKR框架由兩個核心組成：一是目標(biāo)，通常表述為清晰、簡潔且富有激勵性的定性陳述，用以指引方向和設(shè)定優(yōu)先級;二是關(guān)鍵結(jié)果，體現(xiàn)為具體、量化的衡量指標(biāo)，用于評估目標(biāo)的實現(xiàn)程度。

2.2 多維度績效考核內(nèi)涵

多維度績效考核是一種綜合性、系統(tǒng)性的績效評價方法，旨在從多個角度全面衡量員工的工作表現(xiàn)和組織貢獻(xiàn)。該方法以系統(tǒng)理論為基礎(chǔ)，將績效考核從單一維度的結(jié)果導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)楹w過程、結(jié)果和潛在能力發(fā)展的全面性評估。在指標(biāo)設(shè)計上，多維度績效考核通常結(jié)合定量與定性指標(biāo)，兼顧目標(biāo)達(dá)成度、工作行為、能力提升和團(tuán)隊協(xié)作等方面;在評價主體上，通過引入360度評價、上下級反饋、同級互評等多元視角，確?？己私Y(jié)果的公正性和全面性。

2.3 多維度績效考核與OKR的契合點

多維度績效考核與OKR的共同目標(biāo)都是通過系統(tǒng)化和科學(xué)化的績效管理方法，提升組織效能與個人發(fā)展。一方面，OKR注重目標(biāo)的明確性和關(guān)鍵結(jié)果的量化，這為多維度績效考核提供了精準(zhǔn)的指標(biāo)基礎(chǔ)，使績效評價能夠更具針對性和可操作性。另一方面，多維度績效考核強調(diào)多元評價主體與多層次指標(biāo)的結(jié)合，與OKR中的團(tuán)隊協(xié)同和透明化機制相輔相成，能夠更全面地反映目標(biāo)實現(xiàn)的過程與結(jié)果。二者在強化員工內(nèi)在驅(qū)動力、促進(jìn)跨部門協(xié)同以及實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)與個人績效目標(biāo)的匹配方面具有深度融合的潛力[1]。

3 現(xiàn)行績效考核體系分析

3.1 組織績效考核現(xiàn)狀

3.1.1 本級組織考核情況

本級組織的績效考核以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，主要評估在供水保障能力提升、成本控制、資源統(tǒng)籌及重大項目推進(jìn)等方面的執(zhí)行成效。具體指標(biāo)包括供水總量、水質(zhì)綜合合格率、項目完成率及經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)等，通過定量數(shù)據(jù)和定性評價相結(jié)合的方式衡量組織整體績效。

3.1.2 水廠（A類所屬單位）考核情況

水廠（A類所屬單位）的績效考核以制水環(huán)節(jié)的高效運行和水質(zhì)保障為重點，主要覆蓋原水處理效率、成品水質(zhì)量達(dá)標(biāo)率、設(shè)備維護(hù)狀況及能源消耗率等關(guān)鍵指標(biāo)?？己藦娬{(diào)細(xì)化指標(biāo)權(quán)重，全面體現(xiàn)水廠作為制水核心的運營效能和技術(shù)提升能力。

3.1.3 管網(wǎng)（B類所屬單位）考核情況

管網(wǎng)（B類所屬單位）的績效考核集中于輸配水環(huán)節(jié)的穩(wěn)定性和高效性，包括管網(wǎng)漏損率、輸水效率、大口徑管網(wǎng)維修及時率及應(yīng)急事件響應(yīng)能力等指標(biāo)。通過實時監(jiān)測與多維度評價相結(jié)合，確保管網(wǎng)運維與調(diào)度工作與供水體系整體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。

3.2 個人績效考核現(xiàn)狀

該公司個人績效考核以崗位職責(zé)履行和目標(biāo)任務(wù)達(dá)成為核心，依據(jù)不同崗位類型設(shè)定多維度、差異化的評價指標(biāo)體系。管理人員的績效考核側(cè)重于戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行力、資源統(tǒng)籌能力及團(tuán)隊協(xié)作效能;技術(shù)人員以專業(yè)技能應(yīng)用、生產(chǎn)指標(biāo)達(dá)成及問題解決能力為主要考核內(nèi)容;一線操作人員的考核重點則聚焦于工作效率、質(zhì)量合規(guī)性及安全生產(chǎn)記錄?，F(xiàn)行考核機制采用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）與行為評價相結(jié)合的方式，通過定性與定量分析確?？己说娜嫘耘c客觀性。

3.3 存在問題分析

3.3.1 組織考核問題

通過對現(xiàn)行績效考核結(jié)果的分析與實際運行情況的反饋，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行組織績效考核體系存在指標(biāo)分解不科學(xué)、權(quán)重設(shè)置不合理及考核結(jié)果平衡機制欠缺等問題。本級組織與所屬單位（A類水廠和B類管網(wǎng)）考核之間未能形成有效銜接，導(dǎo)致組織整體目標(biāo)無法高效傳遞至下屬單位。此外，A類與B類單位因業(yè)務(wù)性質(zhì)差異顯著，在統(tǒng)一權(quán)重下的考核結(jié)果難以準(zhǔn)確反映其實際貢獻(xiàn)，存在考核公平性和合理性不足的問題。

3.3.2 個人考核問題

個人績效考核中，目標(biāo)分解不充分和指標(biāo)設(shè)置過于單一限制了考核的有效性。不同崗位職責(zé)的差異未能通過考核機制充分體現(xiàn)，導(dǎo)致部分崗位員工的工作表現(xiàn)無法被精準(zhǔn)評估。此外，現(xiàn)行考核側(cè)重短期目標(biāo)達(dá)成，對員工長期能力發(fā)展的激勵作用不足，個體與組織目標(biāo)的協(xié)同度亟待提升。

3.3.3 考核聯(lián)動機制缺失

組織績效與個人績效間的聯(lián)動機制尚未完善，難以形成目標(biāo)上下貫通、資源有效配置的績效管理閉環(huán)。組織目標(biāo)未能充分轉(zhuǎn)化為可操作的個人指標(biāo)，導(dǎo)致考核結(jié)果難以驅(qū)動整體效能的提升，考核導(dǎo)向與實際激勵效果出現(xiàn)偏差，進(jìn)一步削弱了績效體系的整體激勵作用。

4 基于OKR的多維度績效考核體系優(yōu)化設(shè)計

根據(jù)現(xiàn)行績效考核體系的運行現(xiàn)狀和存在問題，該公司結(jié)合業(yè)務(wù)特點與OKR的管理理念，重新設(shè)計了多維度的績效考核體系，有效解決了組織與個人目標(biāo)銜接不暢、考核結(jié)果平衡性不足等問題。

4.1 目標(biāo)級聯(lián)與維度分解機制設(shè)計

設(shè)計目標(biāo)級聯(lián)與維度分解機制的目的是通過科學(xué)的目標(biāo)分解路徑和多層次指標(biāo)設(shè)置，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有效傳導(dǎo)至各層級組織與個人。企業(yè)應(yīng)通過“自上而下”與“自下而上”相結(jié)合的方式制定年度戰(zhàn)略目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為可量化、可衡量的關(guān)鍵結(jié)果（KR）。戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)涵蓋核心業(yè)務(wù)優(yōu)化方向、資源配置效率提升以及長期發(fā)展規(guī)劃等維度。在目標(biāo)傳導(dǎo)過程中，企業(yè)應(yīng)通過縱向級聯(lián)方式將戰(zhàn)略目標(biāo)分解至組織、部門及個人層級，實現(xiàn)目標(biāo)的逐層分解與任務(wù)細(xì)化;同時建立橫向協(xié)同機制，確?？绮块T的資源整合與行動一致性，避免目標(biāo)割裂。在考核指標(biāo)設(shè)計上，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建涵蓋核心績效、過程行為和能力發(fā)展的多維度評價體系。核心績效指標(biāo)反映業(yè)務(wù)結(jié)果達(dá)成度，如生產(chǎn)效率、服務(wù)質(zhì)量和資源使用效益等;過程行為維度用于評估工作協(xié)作能力和執(zhí)行規(guī)范性;能力發(fā)展則關(guān)注員工的長期成長潛力。針對不同部門和崗位，應(yīng)基于其職責(zé)特性設(shè)定差異化指標(biāo)，并通過合理的權(quán)重分配，確保考核結(jié)果的平衡性和公平性[2]。

以該公司為例，在戰(zhàn)略層面，公司設(shè)定了明確的年度目標(biāo)，包括保持供水普及率和水質(zhì)綜合合格率達(dá)100%、完成跨區(qū)域供水環(huán)網(wǎng)建設(shè)、將全年管網(wǎng)漏損率控制在8%以內(nèi)等。這些目標(biāo)通過縱向級聯(lián)被細(xì)化為本級組織、A類單位和B類單位的具體考核指標(biāo)。本級組織重點考核重大供水項目推進(jìn)、水質(zhì)提升技術(shù)應(yīng)用以及資源統(tǒng)籌能力，通過橫向協(xié)同實現(xiàn)職能部室與業(yè)務(wù)部門的資源共享與目標(biāo)協(xié)同。針對下屬單位，公司設(shè)計了差異化目標(biāo)體系。A類單位聚焦制水效率提升、水質(zhì)達(dá)標(biāo)率和能源管理，關(guān)鍵結(jié)果包括完成水質(zhì)超濾膜改造、設(shè)備完好率達(dá)95%以上以及降低單位能耗;B類單位則專注于輸配水效率與管網(wǎng)穩(wěn)定性，具體目標(biāo)為降低管網(wǎng)漏損率、加快故障修復(fù)時間，并提升輸水調(diào)配精準(zhǔn)度。在個人層面，公司基于崗位職責(zé)設(shè)定了多維度考核指標(biāo)：管理崗位強調(diào)戰(zhàn)略執(zhí)行力和協(xié)作效率，技術(shù)崗位注重專業(yè)技能和設(shè)備維護(hù)，一線崗位則聚焦工作效率和操作規(guī)范性。通過定期檢視目標(biāo)完成情況并動態(tài)調(diào)整權(quán)重，確?？己梭w系始終保持科學(xué)合理、公平公正。

4.2 OKR驅(qū)動的多維度指標(biāo)體系構(gòu)建

基于OKR的多維度指標(biāo)體系構(gòu)建應(yīng)注重指標(biāo)的科學(xué)性、可操作性和激勵性的有機統(tǒng)一。企業(yè)的首要任務(wù)是構(gòu)建以關(guān)鍵價值驅(qū)動為導(dǎo)向的指標(biāo)矩陣，將組織核心競爭力要素分解為可量化的具體指標(biāo)。在指標(biāo)設(shè)置上，遵循SMART原則，確保指標(biāo)具體、可度量、可實現(xiàn)、相關(guān)性強且有時限性[3]。同時，運用平衡計分卡思維，將財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)成長4個維度有機整合，形成多層次的評價標(biāo)準(zhǔn)。在指標(biāo)選取過程中，企業(yè)需綜合考慮領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡，建立過程性指標(biāo)與結(jié)果性指標(biāo)的聯(lián)動機制。為提升指標(biāo)的激勵效果，企業(yè)還應(yīng)設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)值，采用彈性目標(biāo)區(qū)間替代固定目標(biāo)值，激發(fā)組織和個人持續(xù)改進(jìn)的內(nèi)生動力。

以該公司為例，公司在構(gòu)建指標(biāo)體系時，重點強化了過程導(dǎo)向與結(jié)果導(dǎo)向的有機結(jié)合。在技術(shù)指標(biāo)維度，設(shè)置了水質(zhì)達(dá)標(biāo)率、制水能耗等硬性指標(biāo)，同時納入水質(zhì)提升創(chuàng)新項目、工藝優(yōu)化方案等過程性指標(biāo)，形成了完整的技術(shù)評價鏈條。在運營效率維度，建立了包含設(shè)備運行效率、維護(hù)保養(yǎng)達(dá)標(biāo)率、應(yīng)急響應(yīng)時效等多層次指標(biāo)，通過量化評估促進(jìn)運營水平提升。在客戶服務(wù)維度，設(shè)置了供水水壓達(dá)標(biāo)率、水量保障率等基礎(chǔ)指標(biāo)，并將用戶滿意度、投訴處理及時率等軟性指標(biāo)納入考核范疇。在創(chuàng)新發(fā)展維度，構(gòu)建了涵蓋技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新的指標(biāo)體系，通過設(shè)定創(chuàng)新項目落地率、智能化應(yīng)用覆蓋率等具體指標(biāo)，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。各維度指標(biāo)通過科學(xué)的權(quán)重配置實現(xiàn)動態(tài)平衡，并建立月度、季度和年度的多層次評估機制，確?？己私Y(jié)果的科學(xué)性和激勵性。

4.3 實施多元反饋的立體評價機制

構(gòu)建多元反饋的立體評價機制，需整合多維度的評價主體與評價方法，形成系統(tǒng)化的績效評估體系。在評價主體設(shè)置上，企業(yè)應(yīng)建立包含上級評價、同級互評、下級反饋、客戶評價和自我評估的360度全方位評價網(wǎng)絡(luò)，通過多元視角提升評價結(jié)果的客觀性和全面性。評價方法應(yīng)采用定量評價與定性評價相結(jié)合的方式，運用關(guān)鍵事件法、行為錨定評價法和目標(biāo)管理法等科學(xué)的評價工具，確保評價過程的規(guī)范性和可靠性。在評價頻次上，企業(yè)可構(gòu)建常態(tài)化、動態(tài)化的評價機制，通過日常觀察、階段性評估和年度考核的有機結(jié)合，實現(xiàn)對績效表現(xiàn)的持續(xù)跟蹤與及時反饋。同時，建立評價結(jié)果的交叉驗證機制，通過多維度數(shù)據(jù)的相互印證，降低評價偏差，提升評價的準(zhǔn)確性。

以該公司為例，公司針對不同層級和崗位特點，設(shè)計了差異化的立體評價機制。在管理層評價中，重點關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成度和管理效能，采用目標(biāo)責(zé)任制與關(guān)鍵指標(biāo)考核相結(jié)合的方式，通過月度經(jīng)營分析會、季度績效回顧等形式開展評估。對于技術(shù)崗位，公司建立了以技術(shù)創(chuàng)新、工藝優(yōu)化和問題解決為重點的專業(yè)能力評價體系，通過技術(shù)委員會評審、專家評估和同行評議等方式，全面評估技術(shù)人員的業(yè)務(wù)水平和創(chuàng)新貢獻(xiàn)。針對一線操作崗位，公司構(gòu)建了以工作質(zhì)量、操作規(guī)范和安全生產(chǎn)為核心的多維度考核體系，通過現(xiàn)場巡查、設(shè)備運行記錄分析和班組互評等方式，實現(xiàn)對操作人員表現(xiàn)的實時監(jiān)控與評估。公司還創(chuàng)新性地引入了智能化評價工具，利用生產(chǎn)運營數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)、在線監(jiān)測平臺等技術(shù)手段，實現(xiàn)對關(guān)鍵績效指標(biāo)的自動采集與分析，提升評價的效率和準(zhǔn)確性。

4.4 采用科學(xué)化分值均衡處理方法

科學(xué)合理的分值均衡處理方法是保障績效考核結(jié)果客觀公正的重要基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)構(gòu)建基于數(shù)理統(tǒng)計的標(biāo)準(zhǔn)化評分體系，通過標(biāo)準(zhǔn)值轉(zhuǎn)換法和百分位數(shù)法等工具，實現(xiàn)不同維度指標(biāo)的可比性，解決因指標(biāo)單位和范圍差異引發(fā)的得分失衡問題。在權(quán)重配置方面，建議采用層次分析法和模糊綜合評價法相結(jié)合的方式。層次分析法明確指標(biāo)重要性排序，使權(quán)重分配更具邏輯性;模糊綜合評價法則能處理復(fù)雜信息，確保權(quán)重配置的科學(xué)性與彈性。此外，企業(yè)需建立彈性調(diào)整機制，依據(jù)市場環(huán)境、政策變化等動態(tài)優(yōu)化考核標(biāo)準(zhǔn)，同時結(jié)合業(yè)務(wù)特點設(shè)計差異化考核基準(zhǔn)，保證考核標(biāo)準(zhǔn)與實際情況高度匹配。為實現(xiàn)考核結(jié)果的合理分布，企業(yè)可采用四分位法則劃分得分區(qū)間，將考核結(jié)果分為“優(yōu)秀”“良好”“合格”“需改進(jìn)”等等級，避免得分集中，提升考核激勵效果[4]。

以該公司為例，公司在實際運營中建立了完整的分值均衡處理體系。針對水廠和管網(wǎng)單位業(yè)務(wù)特點的差異，設(shè)置了不同的考核基準(zhǔn)值，并引入季度動態(tài)調(diào)整機制，確保考核標(biāo)準(zhǔn)的靈活性與適用性。在權(quán)重設(shè)置方面，公司根據(jù)各單位的戰(zhàn)略重要性和具體業(yè)務(wù)特征，采用了差異化的權(quán)重分配方案，以全面反映各單位的實際貢獻(xiàn)。同時建立了完善的指標(biāo)庫，結(jié)合不同季節(jié)和區(qū)域的供水特點，為考核指標(biāo)設(shè)置緩沖區(qū)間，減少季節(jié)性因素對考核結(jié)果的影響。在考核結(jié)果處理環(huán)節(jié)，公司通過設(shè)立預(yù)警值和監(jiān)控值，對異常指標(biāo)進(jìn)行實時監(jiān)控與及時干預(yù)，確保考核過程的精準(zhǔn)性。

5 結(jié)語

本文基于OKR理論，以某制水公司為例，探討了多維度績效考核體系的優(yōu)化路徑。通過分析現(xiàn)行考核體系存在的問題，提出了包括目標(biāo)級聯(lián)與維度分解機制、多維度指標(biāo)體系構(gòu)建、多元反饋評價機制及分值均衡處理方法在內(nèi)的系統(tǒng)化優(yōu)化方案。研究表明，將OKR與多維度績效考核相結(jié)合，能夠有效解決組織目標(biāo)與個人目標(biāo)銜接不暢、考核結(jié)果平衡性不足等問題，進(jìn)而促進(jìn)組織效能的整體提升。

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【作者簡介】陳曉嵐（1986-），女，浙江寧波人，中級經(jīng)濟(jì)師，研究方向：國有企業(yè)內(nèi)部合規(guī)管理及人力資源管理。