文/王世鈺

濰柴動(dòng)力于2002年開始進(jìn)行混改，是我國國企改革的成功典范，本文通過研究濰柴動(dòng)力混改過程路徑和動(dòng)因，分析混合所有制改革對(duì)濰柴動(dòng)力各方面影響，研究發(fā)現(xiàn)濰柴動(dòng)力通過混合所有制改革，保持了國有股權(quán)的占比，優(yōu)化了公司治理結(jié)構(gòu)，提高了公司的財(cái)務(wù)狀況。本文研究結(jié)論將對(duì)于推動(dòng)我國國企混合所有制改革具有借鑒意義，也有利于為后續(xù)選擇實(shí)施混合所有制改革的企業(yè)在路徑選擇方面提供了一定的參考價(jià)值。

一、引言

國有企業(yè)在我國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中一直發(fā)揮著中流砥柱的作用，面對(duì)復(fù)雜嚴(yán)峻的國內(nèi)外形勢(shì)中，我國提出要讓混合所有制改革繼續(xù)放大國有資本功能。濰柴動(dòng)力股份有限公司抓住機(jī)會(huì)，從瀕臨破產(chǎn)到成為我國國企改革創(chuàng)新發(fā)展的典型樣本，20年來濰柴動(dòng)力一直不斷進(jìn)行改革成為行業(yè)翹楚。2019年山東省出臺(tái)條文，提出要學(xué)習(xí)濰柴精神，并強(qiáng)調(diào)將濰柴動(dòng)力的改革經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到其他要進(jìn)行混改的國有企業(yè)，為全國的混改所有制提供借鑒。

二、濰柴動(dòng)力混改動(dòng)因分析

濰柴動(dòng)力公司介紹。濰柴動(dòng)力股份有限公司（簡稱濰柴動(dòng)力），是由濰坊柴油機(jī)廠成立而來，在2002年通過混改建立濰柴動(dòng)力。濰柴動(dòng)力的主發(fā)起人是濰柴控股集團(tuán)有限公司，并且聯(lián)合了境內(nèi)外投資者，是以山東省國資委和山東社保基金作為最終控制方的國有企業(yè)。在2004年于香港H股上市，后來實(shí)現(xiàn)回歸在A股再次上市。濰柴動(dòng)力的主營業(yè)務(wù)有柴油機(jī)和配套產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開發(fā)、銷售等，在交通裝備制造業(yè)中占有重要地位，上榜2019年上市公司市值500強(qiáng)。

三、濰柴動(dòng)力混改動(dòng)因

（一）企業(yè)經(jīng)營困難，瀕危破產(chǎn)。濰柴動(dòng)力的前身為濰坊柴油機(jī)廠于1946年正式成立，屬于國內(nèi)最早一批的地方國企。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌中，濰坊柴油機(jī)廠沒有跟上市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的步伐陷入了低谷，在市場(chǎng)的波動(dòng)和公司管理出現(xiàn)問題的雙重打擊下，濰坊柴油廠收入下降，工資斷發(fā)6個(gè)月，企業(yè)內(nèi)部混亂甚至處于停產(chǎn)狀態(tài)，負(fù)債高達(dá)3億一度瀕臨破產(chǎn)。（二）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)市場(chǎng)占有率低下。同時(shí)代建立起大批的同行業(yè)且主營業(yè)務(wù)相似大型工廠，譬如1951年建立的廣西玉柴機(jī)器集團(tuán)有限公司，現(xiàn)有柴油機(jī)企業(yè)中歷史最悠久的無錫柴油機(jī)廠，中國第一臺(tái)高速車用柴油機(jī)研產(chǎn)地的東風(fēng)朝陽朝柴動(dòng)力有限公司等。由于內(nèi)燃機(jī)所屬行業(yè)集中度高，市場(chǎng)份額幾乎都是這幾家規(guī)模較大的內(nèi)燃機(jī)企業(yè)所占領(lǐng)，這些工廠的存在與濰柴動(dòng)力一起分割市場(chǎng)，影響企業(yè)的發(fā)展。（三）員工人浮于事，工作積極性低下。國有企業(yè)的股權(quán)過于集中，會(huì)使得傳遞信息的成本大、效率低下，使其他股東權(quán)益受到傷害?；旄那盀H柴動(dòng)力員工多干少干薪酬一致，導(dǎo)致人浮于事；員工管理冗雜、高管身兼數(shù)職打擊了員工的積極性，這種缺乏激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)象使得產(chǎn)品質(zhì)量無法得到保證，產(chǎn)品無人購買，流失大量客戶更無法提高公司產(chǎn)能。

四、濰柴動(dòng)力混改路徑

濰柴動(dòng)力成立之初就進(jìn)行混合所有制改革，主要包括這幾方面內(nèi)容：先進(jìn)行的是引進(jìn)戰(zhàn)略投資者；緊隨其后推動(dòng)資本證券化，是濰柴動(dòng)力混改的另一個(gè)主要路徑；同時(shí)濰柴動(dòng)力響應(yīng)國家號(hào)召2002年發(fā)起內(nèi)部員工持股計(jì)劃；作為技術(shù)創(chuàng)新性企業(yè)，戰(zhàn)略性并購重組是濰柴動(dòng)力進(jìn)行混改的必由之路。（一）引進(jìn)戰(zhàn)略投資者。選擇合適的戰(zhàn)略投資者。在2002年底，濰柴動(dòng)力引入了多元化戰(zhàn)略股東持股為52.91%，2004年成功上市后的主要股東有山東省企業(yè)托管經(jīng)營股份有限公司、濰坊市投資集團(tuán)有限公司；還有境外公司奧地利IVM 技術(shù)咨詢維也納有限公司、香港培新控股有限公司；國內(nèi)龍頭企業(yè)福建龍巖工程機(jī)械有限公司及廣西柳工集團(tuán)有限公司的加入，其中境內(nèi)的投資者至2022年仍然是最大股東。（二）推動(dòng)資本證券化。濰柴動(dòng)力推動(dòng)資本證券化進(jìn)行IPO。在2004年3月，濰柴動(dòng)力在香港聯(lián)合交易所上市，經(jīng)過首次公開募股后獲得了10.38%的外資股。2005年，濰柴動(dòng)力換股上市，以10.23億元成功收購“德隆系最優(yōu)質(zhì)上市公司”湘火炬汽車集團(tuán)股份有限公司。買下湘火炬后，2007年4月發(fā)行A股，完成通過吸收合并湘火炬公司，并回歸A股上市。（三）推動(dòng)戰(zhàn)略性并購重組。濰柴動(dòng)力抓住機(jī)遇進(jìn)行并購重組。從2005年開始，濰柴動(dòng)力收購湘火炬，拿28.12%的股權(quán)成功成為最大股東。2009年濰柴動(dòng)力收購發(fā)動(dòng)機(jī)設(shè)計(jì)和制造的法國博杜安公司；在2012年，濰柴動(dòng)力戰(zhàn)略重組德國凱傲。2017年收購PSI公司-全球最大的替代能源發(fā)動(dòng)機(jī)公司；同年先后取得了瑞典NordtruckAB和德國EDG兩家公司100%的股權(quán)。2018年收購加拿大巴拉德公司的19.9%股權(quán)。2019年收購清智科技的控制權(quán)和德國ARADEX公司的80%的股權(quán)。2020年，濰柴動(dòng)力對(duì)雷沃重工進(jìn)行戰(zhàn)略重組，持有其60%的股權(quán)。（四）實(shí)施員工持股計(jì)劃。2002年公司成立初期內(nèi)部有24位員工持股共計(jì)6.88%；2008年公司出臺(tái)高管及核心人員績效考核與薪酬激勵(lì)管理方法，在2014年起，KIONGroupAG就開始面向多個(gè)國家實(shí)施股份期權(quán)計(jì)劃，有高管長期激勵(lì)計(jì)劃、員工股份支付項(xiàng)目、執(zhí)行委員會(huì)激勵(lì)計(jì)劃等。在公司2020年度報(bào)告中，該年度受到疫情影響，但可以看到濰柴的子公司-KIONGroupAG發(fā)起的2019年員工激勵(lì)計(jì)劃，目前參與的有KIONGroupAG和德國19個(gè)子公司和60個(gè)德國以外的子公司。

五、濰柴動(dòng)力混合所有制改革效果分析

（一）混改帶來公司治理方面的效果。隨著混合所有制改革的推進(jìn)，濰柴動(dòng)力的國有股權(quán)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，利于提升公司治理水平。2002年濰柴動(dòng)力成立之初國有法人濰坊柴油機(jī)廠持股比例為40.21%；2003年公司推動(dòng)資本證券化，國有法人持股比上升到62.54%，包括濰柴廠40.21%、濰坊市投資公司10%、深圳創(chuàng)新10%、廣西柳工2.33%；到2004年濰柴動(dòng)力回歸A股上市，引入外資股，國有股下降到30.74%；2007年，濰柴動(dòng)力在完成對(duì)湘火炬吸收合并后，國有股權(quán)發(fā)生了變動(dòng)從30.74%下降到19.49%。從2002年到2022年，濰柴動(dòng)力通過混改使得國有股權(quán)下降到2022年半年報(bào)中的18.82%。濰柴動(dòng)力通過混改優(yōu)化了國有股權(quán)結(jié)構(gòu)，各股東之間形成互相制衡與競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，避免了國有股權(quán)占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)帶來的弊端問題，利于管理層做出更科學(xué)的方案，提升公司的治理水平。（二）混改帶來的激勵(lì)效果?；旄那盀H柴動(dòng)力管理層激勵(lì)效果單一，管理層敷衍塞責(zé)和核心人員工作渾水摸魚影響了企業(yè)的發(fā)展。濰柴動(dòng)力通過公司核心人員持股，實(shí)施管理層激勵(lì)的混改路徑有效提高了員工工作積極性。公司設(shè)立薪酬委員會(huì)，健全高管人員的考核和薪酬管理制度，完善公司治理結(jié)構(gòu)。2008年公司出臺(tái)高管及核心人員績效考核與薪酬激勵(lì)管理方法，提取公司年度稅后利潤不超過5%的比例向高管和核心人員發(fā)放績效薪酬，來有效調(diào)動(dòng)核心人員積極性和創(chuàng)造性。濰柴動(dòng)力通過混改，來減少大量冗雜人員，釋放人力資本活力為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。（三）混改對(duì)市場(chǎng)份額的影響。2005年濰柴動(dòng)力收購湘火炬借以開拓了漢德汽車、法士特等業(yè)務(wù)，構(gòu)建起動(dòng)力總成系統(tǒng)，使得產(chǎn)生更好的協(xié)同效應(yīng)。2009年濰柴動(dòng)力開始放眼海外市場(chǎng)，收購了法國博杜安公司，掌握高速發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)后，為后來打破國外企業(yè)壟斷奠定了基礎(chǔ)。2017年收購PSI公司-全球最大的替代能源發(fā)動(dòng)機(jī)公司，從此打開了深入到美國市場(chǎng)。2019年收購清智科技的控制權(quán)和德國ARADEX公司的股權(quán)，取得了智能網(wǎng)聯(lián)汽車高科技技和新能源動(dòng)力系統(tǒng)技術(shù)。2020年濰柴動(dòng)力對(duì)雷沃重工進(jìn)行戰(zhàn)略重組，該公司是國內(nèi)唯一能提供全程農(nóng)業(yè)機(jī)械化整體解決方案的自主品牌，助力濰柴實(shí)現(xiàn)農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化。濰柴動(dòng)力通過兼并重組的方式，提升了品牌知名度，擴(kuò)大其產(chǎn)品的全球市場(chǎng)份額，增加企業(yè)的規(guī)模效益。（四）混改對(duì)財(cái)務(wù)狀況方面的影響。濰柴動(dòng)力選擇混改后，公司引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，這樣能夠獲得大量的資金，增加了濰柴動(dòng)力的資產(chǎn)質(zhì)量，資產(chǎn)總額大幅提升，可以緩解企業(yè)資金壓力，拓寬融資渠道，為企業(yè)發(fā)展注入活力。在依靠國有企業(yè)的背景為企業(yè)帶來資金和政策上的優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，吸收國外企業(yè)引進(jìn)技術(shù)的資金的支持，兩家龍頭企業(yè)可以為濰柴動(dòng)力提供大量的客戶群體，這樣合理的選擇為濰柴動(dòng)力成功混改奠定了基礎(chǔ)。2004年濰柴動(dòng)力H股在香港聯(lián)合交易所上市，首次公開售股所得款項(xiàng)凈額為人民幣122690萬元，企業(yè)獲得充足的資金，財(cái)務(wù)狀況得到了很大的改善。2021年2月公司市值為2012.82億元人民幣，多次年上榜上市公司市值500強(qiáng)。到2022年企業(yè)的一年?duì)I收達(dá)到2000億元，海外業(yè)務(wù)占比已超過一半。

六、結(jié)論與啟示

文章歸納濰柴動(dòng)力選擇混合所有制改革的動(dòng)因，進(jìn)一步闡述了混改的路徑，從多方面分析帶來的成果，得到結(jié)論濰柴動(dòng)力在混改的實(shí)踐中是比較成功的。混合所有制改革戰(zhàn)略并購重組利于獲得資金，提高主營業(yè)務(wù)收入。濰柴動(dòng)力通過換股上市，發(fā)行債券獲得了大量資金，利于企業(yè)進(jìn)一步推動(dòng)混改進(jìn)行，為收購重組提供了資本基礎(chǔ)。并購后的企業(yè)進(jìn)一步調(diào)整企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，增加產(chǎn)品類型，提高產(chǎn)品知名度，利于企業(yè)走向全球高端市場(chǎng)，擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)份額，進(jìn)一步提高濰柴動(dòng)力的收益能力。企業(yè)要合理控制財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，避免為了快速提升經(jīng)營規(guī)模和掌握先進(jìn)技術(shù)，使濰柴動(dòng)力面臨較高的資產(chǎn)負(fù)債率。在選擇并購重組的企業(yè)時(shí)，要考察被并購企業(yè)的質(zhì)量和必要性，提前制作并購預(yù)算規(guī)劃，避免過度投資。企業(yè)可以借助國有控股的力量，來選擇最優(yōu)的籌資方案，增加股權(quán)融資占比，減少債券融資占比來實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

引用出處

[1]鄭志剛,劉蘭欣.所有者缺位與國企混合所有制改革的突破方向[J].經(jīng)濟(jì)管理,2022,44(02)

[2]曾守平.國有企業(yè)發(fā)展混合所有制實(shí)現(xiàn)改革多元化的思考與建議[J].企業(yè)改革與管理,2016(14)